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1、博脉国际咨询有限公司杭州网络技术有限公司组织绩效提升工程咨询项目报告（02组织管理体系）博脉国际咨询有限公司二七年五月二十八日目录业务管理流程4一、常规产品实现流程4二、新品订单受理流程6三、研发项目管理流程8四、发货管理流程10五、顾客投诉处理流程12六、客户信用评价流程14七、客户索赔处理流程16八、客户满意度调查流程18九、供应商评审流程20十、采购实施流程22经营管理流程24十一、公司年度经营计划编制流程24十二、公司年度预算编制流程26十三、公司经营计划与预算调整流程(预算内)28十四、公司经营计划与预算调整流程（预算外）30人力资源管理流程32十五、人力资源规划流程32十六、中层干
2、部人事任免流程34十七、内部招聘流程36十八、外部招聘流程38十九、员工入职管理流程41二十、培训管理流程43二十一、培训实施流程45二十二、绩效考核流程48二十三、员工绩效考核申诉流程50二十四、员工离职管理流程52二十五、员工调岗、解聘管理流程54二十六、员工奖励管理流程56业务管理流程一、 常规产品实现流程流程名称：常规产品实现流程流程协调控制部门：国内贸易部/国际贸易部流程管理者：国内贸易部/国际贸易部商务专员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注国内贸易部/国际贸易部生产制造部物资管理部 客户订单接收 订单复核 确定备料所需时间 协商订单内容 答复客户 确定生产安排 1367101
3、1填写公司订货清单 查询库存批准发货条件、顺序 确定是否需要协商 材料采购 产品生产245 出货 是 否 生产安排912131415 确定产品完成时间 8流程细节说明常规产品订单受理流程主要步骤责任人操作说明步骤一客户经理/商务专员电话或传真接收客户订购需求，了解客户所需产品型号、数量、交货日期以及其他特别要求。步骤二商务专员填写订货清单，将客户订单内容转化为紫光内部订单要求。步骤三客户经理检查订货清单中产品名称、紫光型号、客户型号、频率范围、数量、标签、颜色与客户要求是否一致。步骤四部门经理根据客户信用、重要程度、客户背景等信息批准客户订单可否发货、优先发货还是款到发货，安排订单生产时间、顺
4、序。步骤五商务专员得到销售部经理批示后，查询仓库库存情况，确定库存能否满足订单要求。如果仓库库存不能满足要求，则咨询生产计划员，由其确定产品完成时间，并在订货清单上签字。步骤六生产计划员根据产品生产情况及客户订单交货期的要求，确定开始生产的时间，并向物资管理部了解材料备货情况，以及采购所需时间。步骤七采购计划员根据订单产品要求分解采购材料，查询备料情况，确定采购完成时间，在订货清单上签字，并将订货清单返还生产部。步骤八生产计划员根据公司生产安排以及材料采购时间，最后确定产品生产完成时间。步骤九商务专员将生产部确认的产品完成时间、数量等与客户要求比较，判断能否满足要求。对于不能满足客户要求的情况
5、，及时与客户协商。步骤十商务专员如果不能按照客户的要求按时交货，及时与客户沟通折衷的办法，告之公司所能达到的情况，争取客户的谅解，最后达成统一意见。必要时，请客户经理及部门经理斡旋解决。步骤十一商务专员最后传真答复客户公司提供的产品、数量、规格及交货日期等信息。通知生产部安排生产，全程动态追踪订单产品生产情况，了解出现的问题，进行协调。遇到不能解决的问题，启动早期预警系统及时告之客户，争取客户的谅解。步骤十二生产计划员接到销售部通知后，记录下交货时间，根据生产时间要求，通知物资管理部备料，并安排生产时间。步骤十三采购计划员/采购员根据生产部要求的备料时间，及之前物料分解的结果安排采购计划，联系
6、供应商，及时采购。采购完成后填写订货清单中材料齐备时间，并交于生产部。对于采购过程中出现的不能按期完成采购或其他问题及时与销售部和生产部沟通情况，以便他们尽早采取措施，启动早期预警系统，及时通知客户，将顾客的抱怨减少到最小。步骤十四生产计划员原材料采购到位后，采购计划员及时通知生产部取料。追踪产品生产全过程，生产完成后填写订货清单中生产完成时间。步骤十五生产计划员根据订单要求的交货时间，启动出货流程，将货物运送到客户端。二、 新品订单受理流程流程名称：新品订单受理流程流程协调控制部门：国内贸易部/国际贸易部流程管理者：客户经理审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注总裁研发中心物资管理部市场部
7、产品竞争对手、市场分析4确定是否立项9 是 否国内贸易部/国际贸易部 评审单复核 客户情况调查43 接收客户需求新品研发评审单 提交零部件明细表 确定采购所需时间、采购成本核算6 产品技术评估54 确定客户报价7 审核8 客户答复 客户沟通 客户回复 客户沟通 客户沟通 客户沟通 正式报价 客户沟通111213 答复客户141012流程细节说明新产品研发评审流程主要步骤责任人操作说明步骤一客户经理接到客户新品采购要求，详细了解新品要实现的功能、性能、技术要求、价格、交货期、服务等信息。步骤二客户经理根据了解到的信息，填写新品研发评审单，详细描述客户对产品的各项要求。步骤三国内贸易部/国际贸易部
8、经理复核新品研发评审单中各项描述的准确性。步骤四客户经理/电气工程师/市场专员 客户经理通过各种方式详细了解新品订单客户的实际状况，如：新品后续订单的可能性，客户端产品的发展趋势，新品的实际用途，客户现金流情况，经营状况及与其他厂商的合作情况，并客观地填写到新品研发评审单。 电气工程师根据客户经理提供的技术要求评估新品技术的发展前途，预测其应用的范围、时间跨度，核算研发人力成本，并对公司能否实现其功能、性能、及开发时间做出评价，填写新品研发评审单。 市场专员了解新品竞争对手的研发情况，预测产品市场需求，技术发展趋势，给出本项研发的市场意义。步骤五电气工程师通过技术评估的项目由电气工程师列出新品
9、所需的零部件明细，交于物资管理部。步骤六采购计划员根据零部件明细确定采购所需时间，并核算出采购成本。步骤七客户经理根据研发中心提供的投入的人力成本和物资管理部核算的采购成本，结合客户的需求程度、数量、信用、经营状况等，给出产品的最初报价。步骤八销售部经理审核客户经理的报价，是否符合公司一贯的报价原则。步骤九总裁根据销售部、研发中心、市场部的调研结果，结合公司实际情况，判断项目是否立项，报价是否合理。步骤十、十一客户经理关于报价、交货期与客户进行充分沟通，争取留给客户物有所值的印象。步骤十二客户经理争得客户理解后，填写报价单，进行正式报价。步骤十三客户通过传真或电话等方式对正式报价进行回复，确认
10、新品报价。步骤十四客户经理对于不能立项的产品，客户经理及时通知客户，解释原因，争取对方的最大理解，并了解其以后的采购需求。三、 研发项目管理流程流程名称：研发项目管理流程流程协调控制部门：研发中心流程管理者：研发中心经理审核:签署:本流程共1 页之第1 页:备注总工/技术副总裁判研发项目经理电气/结构设计 组建项目团队 组织确定项目难度系数任命项目经理实验室生产制造部金加工基地审核确认研发助理项目计划，分工设计金结构加工样品制作、调试、中试生产制造项目文档生产过程指导与监督生产结束123456789109年终项目评比申请组织评比工作文档支持11文档支持111212立项批复总裁流程细节说明研发项
11、目管理流程主要步骤责任人操作说明步骤一总工或技术副总裁如果设置了总工一职，则由总工确定；没有总工由分管技术的副总裁确定；项目难易系数的确定应该考虑：1）项目复杂程度即工作量的大小；2）项目技术水平，这意味着投入的项目队伍技术水平要比较高；3）研发中心既往开发经验的多少步骤二技术副总裁根据项目技术特点和现有高级设计师的人力资源状况确定项目经理人选步骤三项目经理项目经理是非常设职位，是在项目状态下的一种职位，项目经理要根据项目的技术、时限要求选择合适的人选。步骤四技术副总裁对该项目经理的团队进行审核。审核的目的是为了综合平衡研发中心的人力资源，在现有研发人员和所有项目间综合平衡。也是为了防止项目经
12、理形成个人小团体的现象。步骤五项目经理项目经理要根据研发项目管理的要求制订项目计划，项目团队内任务分工，各研发人员的项目技术、时限要求等。作为项目结束后考核项目成员的依据。步骤六设计师按照项目经理的技术要求和时限要求完成设计工作步骤七金加工基地由项目经理提出金结构技术和时限要求，金加工基地负责组织生产，生产完毕经质检员检验合格后，返回研发中心试制中心步骤八试制中心根据设计组织、调试样品，并进行中试生产，完成相关技术文档的编制工作，遇有问题及时与相关设计师联系步骤九生产制造部根据试制中心移交的技术文档，组织生产，遇有问题及时与研发中心联系，研发中心人员都有负责指导相关方面的生产工作的义务步骤十研
13、发助理研发助理负责收集、整理每个项目的技术与管理文档，也应该起到监督督促项目经理完成项目文档提交的作用步骤十一项目经理盘点一年来所做的项目，在研发助理的帮助下，收集整理项目文档，提出申请创新奖项的申请步骤十二技术副总裁/总工事先拟订公司项目项目创新奖的评判标准，综合评估所申请项目的实际情况，组织相关部门经理、相关领导进行给定评估，提交给人力资源部按既定标准，执行相关奖励措施四、 发货管理流程流程名称：发货管理流程流程协调控制部门：销售管理部/市场拓展部流程管理者：商务专员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注国内贸易部/国际贸易部生产制造部质量部物资管理部 确认 与货运公司洽谈运送事宜 与客
14、户确认到货时间 客户沟通 通知货运公司提货 客户沟通将相关单据交给包装组 客户沟通119717财务部填写出库单 贴标签 确认到款 重新安排出库时间 安排发货顺序 检查订单到款情况 包装、打包 出货检验 通知出货 客户沟通 确认货物最终到达时间146171952131415166正常发货有否问题 标签设计、制作10 选择货运方式、公司8 产品出库12 产品装运 客户沟通183流程细节说明发货管理流程主要步骤责任人操作说明步骤一商务专员检查客户信用额度，记录每单订单发货条件，随时检查客户的发货条件是否具备，对于需要款到发货的客户在发货时间到来前，到财务部确认客户的到款情况。步骤二销售开票员随时记录
15、货款到达情况，标注哪些是提前到款客户，便于商务专员查询。步骤三商务专员根据货款到达情况，判断是否可以按计划发货。如果没有问题，可以正常发货，则无需通知库管改变发货时间，如有问题，不能正常发货，则通知库管更改发货时间，具体更改时间视具体情况而定。步骤四仓库管理员接到商务专员发货时间更改通知后，安排其余的发货任务。对于本次发货，在得到商务专员具体发货日期后再安排发货。步骤五仓库管理员已到发货时间的产品由库管员填写出库单，填写产品编号、名称、规格、数量、日期等。一式两份，一份交给商务专员，由其安排发后顺序，一份交给生产制造部，由其安排贴标签、包装。步骤六、七商务专员根据手头的出库单及实际情况安排发货
16、顺序，与客户确认到货时间，并通知物资管理部。步骤八物流专员根据商务专员提出的要求及到货时间等选择经济、可信赖的货运方式、货运公司。步骤九物流专员就运送要求及价格、保障、违约等事项与货运公司进行商务洽谈。步骤十标签组在拿到出库单后，通过查看订货清单或询问商务专员详细了解标签的内容、尺寸大小、材料、粘贴的地方等。步骤十一商务专员标签设计完成后，由商务专员确认，必要时拿给客户确认后方能生产使用。同时标签组对已确认的标签建立使用档案，保留标签样式，并记录粘贴位置。步骤十二库管员标签制做出来后，库管员根据出库单要求进行出库，包装组负责将产品领出按照要求粘贴标签，进行包装。步骤十三、四包装组产品领到后，粘
17、贴标签，进行包装、打包。步骤十五质检员按照最终产品检验标准进行产品检验，填写检验记录和产品合格证。步骤十六商务专员商务专员与包装组确定发货时间，安排发货顺序。步骤十七商务专员/物流专员发货通知发出后，商务专员将相关单据交给包装组，同时物流专员通知货运公司提货。步骤十八包装组监督物流公司标识粘贴，与物流公司接洽完成装运过程。步骤十九商务专员追踪货物运送过程，监控中间出现的问题，确认货物的最终到达时间，查收客户的客户确认单，并将订单执行过程中的全部文件留档保存。五、 顾客投诉处理流程流程名称：顾客投诉处理流程流程协调控制部门：销售管理部/市场拓展部流程管理者：商务专员审核:签署:本流程共1 页之第
18、1 页备注市场部质量部 相关责任部门国内贸易部/国际贸易部 接到客户投诉填写客户投诉登记表单 24小时内回复客户 客户确认 一般问题跟踪 答复处理结果 客户沟通12789 评估客户投诉严重性 3 原因分析 制定纠正措施 分析原因 制定纠正措施 纠正措施实施存档458一般服务问题456总裁 接到客户投诉1 接到客户投诉1 组织分析原因 组织制定纠正措施45备案2 严重问题跟踪810流程细节说明顾客投诉处理流程主要步骤责任人操作说明步骤一总裁/市场专员/客户经理/商务专员接收客户投诉信息，记录客户名称、联系方式、联系人等基本信息，详细了解客户投诉问题的来龙去脉，确定产品批次，造成的影响，涉及到的本
19、公司人员，问题出现的时间，并及时对出现的问题表示歉意。步骤二 商务专员根据总裁/市场专员/客户经理传达的信息或亲自接到的投诉电话填写客户投诉登记表单，将问题阐述清楚，并告诉市场专员备案。市场专员将投诉信息进行登记，时时掌握投诉状况，作为市场策略调整依据并作为投诉统计的基础材料。步骤三商务专员根据问题产生的规模，造成的影响，对公司声誉的影响，客户的重要程度，以及公司现阶段的发展重点，产品的成熟度等将投诉分为严重投诉和一般投诉。步骤四/五市场专员/商务专员/质量工程师 顾客要求或公司级投诉由市场部组织分析，市场专员组织质量工程师、商务专员、采购负责人、研发负责人、生产负责人分析产生的原因，总结反映
20、出的销售、研发、生产、采购等环节的问题，制定纠正方案和纠正措施，落实责任人和改正时间表。 产品质量问题由质量部质量工程师分析问题产生原因，追溯出现问题的过程，确定问题产生责任部门，制定可行的解决方案。 一般服务问题：商务专员分析问题产生原因，必要时向客户经理或相关部门了解情况，确定纠正措施。步骤六商务专员24小时之内答复客户投诉问题产生的原因及纠正措施、问题解决时间。步骤七客户对投诉处理方案进行认可。步骤八责任部门相关人员/商务专员/市场专员 责任部门相关人员：严格按照解决方案及时实施纠正措施。 商务专员：监督跟踪一般问题纠正措施实施过程，对过程中出现的问题及时反馈并制定相应的对策。 市场专员
21、：监督跟踪严重问题纠正措施实施过程，对过程中出现的问题及时反馈并制定相应的对策。步骤九商务专员问题处理完成后，商务专员最后与客户确认投诉处理情况。步骤十市场专员对所有投诉的处理过程中的文档存档，年终进行统计分析，作为公司提升和制定市场策略的参考依据。六、 客户信用评价流程流程名称：客户信用评价流程流程协调控制部门：市场拓展部流程管理者：市场专员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注市场部国内贸易部/国际贸易部财务部 填写客户档案 分析销售机会 客户信用初步评价 给出信用额度 客户信用再评价34 调查、考查客户信息 对评价结果提出建议每年统计客户采购产品种类、数量、回款情况等 统计客户回款、呆
22、坏帐对客户回款、呆坏帐情况进行分析说明总裁 批准是否 评价结果确认 对评价结果提出建议 批准 给出信用额度1581012971315146是否112流程细节说明客户信用评估流程主要步骤责任人操作说明步骤一客户经理客户接触初期了解客户规模，产品种类，基础设施，人员素质，管理水平，企业文化，资金状况，发展前景等，必要时到客户现场考查。步骤二市场专员根据客户经理提供的信息建立客户档案，详细记录客户的各种信息。步骤三市场专员根据客户的情况，通过对比、类比、侧面调查等方法结合公司具体情况分析销售机会，并将结果告之财务部。步骤四销售开票员了解客户银行信用情况，根据公司的客户信用评价标准，结合调查的情况，初
23、步评价出客户的信用等级。步骤五国内贸易部或国际贸易部经理/客户经理对客户的信用等级评价结果给出参考意见，与销售开票员进行沟通直至达成最后意见。步骤六总裁审批客户信用等级评价结果，提出不同建议后由销售开票员重新评价。步骤七销售开票员对应客户信用等级，根据公司信用等级与授限额度规定，给出每个客户的信用额度。步骤八商务专员每半年统计各个客户的采购产品，采购数量。步骤九销售开票员统计各个客户的回款情况，呆坏帐情况。步骤十客户经理对各自的客户的回款情况，呆坏帐进行分析，调查具体情况并加以说明。步骤十销售开票员根据各个客户的约半年或一年的表现按照初次评价的流程重新评价客户信用等级。七、 客户索赔处理流程流
24、程名称：客户索赔处理流程流程协调控制部门：市场拓展部流程管理者：市场专员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注市场部国内贸易部/国际贸易部财务部 深入了解问题产生过程组织各部门分析问题产生原因及可能的解决方案2 接到客户索赔要求总裁 审批1是能否构成索赔 与客户协商解决方案否 监督跟踪解决方案执行 最后答复客户最终结果协商能否达成非索赔解决方案与客户协商索赔方案草稿 对索赔方案提出建议对索赔方案提出建议 按照索赔方案实施调查客户对问题处理的满意度567101134815否企业管理部营销副总裁接到客户索赔要求1接到客户索赔要求1是索赔方案终稿9141312流程细节说明客户索赔处理流程主要步骤责
25、任人操作说明步骤一总裁/营销副总裁/客户经理/商务专员接收客户索赔信息，记录客户名称、联系方式、联系人、负责人，仔细全面了解问题产生的来龙去脉，影响范围，影响程度及时安抚客户情绪,并将信息及时传达到市场专员。步骤二市场专员深入了解问题产生的过程，产品批次，研发生产时间，涉及部门，影响范围，影响程度等，评估问题的严重程度。步骤三市场专员组织相关部门分析问题产生原因，制定可行的备选处理方案。步骤四企业管理部律师及时了解对方是否提出诉讼，并依据事实判断所出状况是否满足索赔条件。步骤五商务专员对于不能构成索赔的情况，说服客户采用其他的解决方案。步骤六商务专员监督跟踪方案的实施进度和实施质量。步骤七商务
26、专员方案完成后，答复客户最终结果。步骤八市场专员对于满足索赔条件的首先尝试能否与客户达成非索赔解决方案。达成非索赔解决方案的继续步骤六及后续流程。步骤九市场专员对于既满足索赔条件又不能达成和解的客户制定索赔方案。步骤十/十一国内贸易部/国际贸易部经理/财务部经理对索赔方案提出修改建议。步骤十二市场专员根据国内贸易部/国际贸易部、财务部修改建议形成索赔最终方案。步骤十三总经理对索赔方案进行最终审批，没有通过审批的由市场专员重新制定索赔初稿。步骤十四市场专员实施索赔方案。步骤十五市场专员对问题的处理结果的客户满意度进行回访。八、 客户满意度调查流程流程名称：客户满意度调查流程流程协调控制部门：市场
27、拓展部审核:签署:备注市场部国内贸易部/国际贸易部质量部 客户分类1总裁 调查实施编写顾客满意度分析报告 提出改进目标针对不同客户设定调查方式 2 选定调查客户 审阅 制定改进措施 制定改进措施 改进实施 组织改进实施 组织确认目标实现性348117910910 编写客户满意度提升报告 审阅 存档121314 满意度统计分析56流程管理者：市场部专员本流程共1 页之第1 页流程细节说明客户满意度调查流程主要步骤责任人操作说明步骤一市场专员根据客户的重要程度、购买额度、历史投诉及不合格情况统计将客户分为一级、二级。步骤二市场专员针对客户不同的级别，设定不同的满意度调查方式。一级客户采用面谈或电话
28、采访并赠送相关小礼品的调查方式。二级客户采用发放调查表的方式。步骤三市场专员基于面谈或电话采访不能覆盖所有客户，所以采取随机抽样的方式。根据客户特点将一级客户进行分组，随机抽取每组客户组成访谈样本。发放调查表的客户可全部发放。步骤四市场专员对于一级客户每半年选取一次样本，实施访谈调查，详细记录调查结果。对于二级客户，每半年发放一次调查表。步骤五市场专员根据调查结果，按照满意度统计文件规定，运用统计工具，对公司的客户满意度进行统计分析，得出满意度结果。步骤六市场专员根据统计结果编写满意度分析报告，分析公司的优缺点，深入原因分析，找出公司的不足之处。步骤七总裁审阅满意度分析报告，提出提升建议。步骤
29、八市场专员征求其他个部门建议，根据满意度分析报告及总经理建议，结合公司方展方向，提出改进目标。步骤九国内贸易部/国际贸易部/质量部经理结合改进目标，提出销售和产品研发、生产、采购过程中的改进措施。步骤十相关部门根据改进措施进行落实，同时市场部监督实施过程。步骤十一、十二市场专员检查各个部门改进目标是否实现，编写客户满意度提升报告。步骤十三总裁审阅客户满意度提升报告。步骤十四市场专员将过程中的所有文档进行存档。九、 供应商评审流程 收集供应商基本资料3流程名称：供应商评审流程流程协调控制部门：物资管理部流程管理者：物资管理部经理审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注物资管理部生产制造部研发中心
30、总裁 初步评价 供应商考察5样品试用情况反馈67 形成合格供应商名录 审批各供应商的采购材料供货情况评价 供应商年度评审891415采购材料重要性评级分类1 供应商重要性评级分类2质量部财务部 小批量采购10小批量使用情况反馈 大批量采购1211小批量使用监督、统计11大批量使用情况反馈13 每月统计材料使用13 了解供应商财务资金状况4了解供应商财务资金状况14 形成合格供应商名录17 审批16是否是否流程细节说明供应商评审流程主要步骤责任人操作说明步骤一、二物资采购部经理根据采购材料对产品质量的影响程度将其分为一级材料，如主材、单件价格较高的材料和二级材料，相应地其材料供应商分为一级供应商
31、和二级供应商。步骤三物资采购部经理根据供应商地级别分类选取供应商。一级合格供应商至少评价出三个，二级供应商至少有备份。根据要求的应该具有的合格供应商数量，着情初步收集各供应商名称、联系方式、联系人、规模、人员素质、供货种类、经营现状、市场声誉、质量管理情况等，并交于财务部查询其财务资金状况。步骤四销售开票员财务部根据采购部经理提供的信息逐个查询各供货商的资金状况，并反馈给物资管理部。步骤五物资采购部经理对于一级供应商，物资部经理组织公司相关部门实地考查其经营情况、生产过程、质量管理、检验方法、市场发展等信息。步骤六物资采购部/生产制造部/研发中心/质量部 对于一级供应商，公司在进行批量采购前，
32、应由生产制造部或研发中心进行样品试用，质量部对使用的全过程进行监控，发现其中产生的问题。对于通过样品试用的产品质量部出具试用合格报告，之后才有可能成为公司的合格供应商。 对于二级产品可以不进行样品试用，但质量部要经过严格的检验后才可采用。步骤七、八物资采购部经理根据样品试用报告和之前考查的供应商情况，填写供应商评审记录，并对供应商做出初步评价，通过评价的成为公司的合格供应商，填写合格供应商名录。步骤九总裁批准合格供应商名录。批准通过的可以进行采购，不通过的回到步骤七重新评价。步骤十采购员对于公司新的一级合格供应商，在大批量采购之前先实施小批量采购。步骤十一生产制造部/研发中心/质量部生产制造部
33、、研发中心详细登记小批量材料的使用情况，并反馈给物资管理部和质量部。质量部监督、分析材料使用情况。步骤十三生产制造部/研发中心/质量部 大批量采购后，生产制造部、研发中心详细记录材料使用情况，对于出现的问题及时反馈给物资管理部和质量部。 质量部每月统计各供应商的材料质量情况，设置安全警界线，对于经常出现问题或出现重大问题的提出警告，向物资管理部提出改正建议，情况严重者建议其取消合格供应商资格。步骤十四物资采购部经理 每半年收集总结各供应商的总体供货情况，对其供货质量、时间、服务等做出评价。 财务部调查供应商的财务、资金状况。步骤十五物资采购部经理根据前期评价结果和财务部提供的信息，对供应商再次
34、做出评价，合格者继续成为公司供应商，不合格者向其提出整改要求，对方拿出可行方案者考虑给其尝试机会，不能满足要求者取消其供货资格。同时发展其他供应商。步骤十六总裁批准评审结果。通过则形成合格供应商名录，不通过则重新评价。十、 采购实施流程流程名称：采购实施流程流程协调控制部门：物资管理部流程管理者：采购员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注物资管理部生产制造部运营副总裁研发中心质量部 编制采购计划8生产制造部 商务洽谈 安排采购9 选择合格供应商1011 采购实施 提出采购要求 进货通知 了解采购需求进货检验 入库1131416215质量部 审批12是否物资管理部能否采购1 提出采购要求2
35、商务洽谈 选择合格供应商3 采购实施 进货检验 审批5是否否是467 进货检验15流程细节说明采购实施流程主要步骤责任人操作说明步骤一采购计划员/项目经理 采购计划员了解生产、研发所需的采购要求，包括需采购的产品、时间、质量要求、服务等。 研发所用的材料，由于存在物资管理部对采购材料不熟悉或时间上难以保证等情况，所以研发所用材料在项目经理判断物资管理部不能满足采购要求时可按照采购流程自行采购。步骤二产品制造部/研发中心根据生产及研发情况向物资管理部提出采购需求，包括时间、数量、品质等的要求。步骤八采购计划员根据材料需求情况每天编制采购计划，并根据订单情况随时调整该计划。步骤五运营副总裁研发中心
36、的材料在采购之前需征得运营副总裁得批准。步骤七项目经理质量部与项目经理共同对采购产品的外观、数量、技术指标等进行检验。步骤十二运营副总裁任何一笔采购在选择完合格供应商，商务洽谈完成后，需经运营副总裁批准后才可实施。步骤十五采购员/质检员/生产制造部、研发中心 生产制造部提出的采购需求要由采购员、质检员与生产制造部共同对采购产品外观、数量、技术进行检验。 研发中心提出的采购需求要由采购员、质检员与研发中心共同对采购产品外观、数量、技术进行检验。经营管理流程十一、 公司年度经营计划编制流程存档备案流程名称：公司年度经营计划编制流程流程协调控制部门：企业管理部流程结果负责人：总裁审核:签署:总裁办公
37、会各部门董事会财务部企业管理部根据战略规划设定业绩期望要求认定次年经营目标安排编制经营计划相关信息的收集汇总内外部环境分析各部门相关业务及管理发展计划财务状况分析讨论确定次年业务及管理目标及总体业务计划业务及管理状况整体分析审批否编制经营计划书编制财务计划分解下达经营计划具体目标执行经营计划是依据执行编制审批分析备注2365589476133本流程共1 页之第1 页流程细节说明公司年度经营计划编制流程主要步骤责任人操作说明步骤一董事长董事会根据战略目标和发展规划，对紫光网络经营班子提出未来业绩期望和要求，对经营目标进行定量和定性的描述。步骤二总裁总裁认定董事会下达的经营目标，并组织安排下一年度
38、经营计划编制工作。步骤三企业管理部经理企业管理部组织各部门对下一年度相关业务经营面临的内部资源、外部环境进行分析，结合部门具体情况拟定本部门的业务和管理发展计划，企业管理部负责收集、汇总相关信息。步骤四财务部经理财务部结合各部门业务计划和公司整体发展规划，对公司现有财务状况进行分析，为总经理提供经营分析依据。步骤五总裁总裁主持召开总裁办公会，根据企业管理部和财务部提供信息对业务现状进行分析，并讨论制定次年业务目标及总体经营计划。步骤六企业管理部经理、财务部经理财务部编制次年具体财务计划，编制年度财务计划书。企业管理部组织编制次年具体经营计划，编制年度经营计划书。步骤七总裁总裁办公会对经营计划及
39、财务计划进行论证审核，由总裁批准执行。步骤八企业管理部经理根据总裁办公会批准的经营计划，进行经营计划的分析，将指标分解落实到月度及各个部门，编制形成年度业绩考核指标。步骤九各部门负责人各部门根据分解的经营计划目标及执行工作计划，完成业绩指标。十二、 公司年度预算编制流程流程名称：4公司年度预算编制流程流程协调控制部门：财务部流程管理者：财务总监签署:总裁办公会董事长财务部各部门本流程共1 页之第1 页财务总监公司经营计划编制流程公司年度经营计划安排预算编制工作初步预算试算平衡编制预算草案审核提出预算草案修订意见二次汇总及预算试算平衡审核公司年度预算方案下达部门预算方案存档备案未通过通过通过未通过审核未通过通过12658101112139各部门组织预算工作部门业务预算、资金预算各部门年度业务计划调整本部门预算执行预算方案34714审核: 备注流程细节说明公司年度预算编制流程主要步骤责任人操作说明步骤二财务总监负责审议公司预算管理制度和预算编制、考核和奖惩办法，审查、平衡公司预算，监督预算执行情况报告并根据年度经营计划组织年度财务预算编制工作。预算