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1、供应链全成本管理 采购与物流成本管理、供应链绩效评估*2 第一部分 采购成本管理第二部分 物流与配送管理第三部分 供应链绩效管理第四部分 供应链全成本管理研讨与演练规则 加法法则 减法法则 成本=市场价格-预定利润成本+预定利润= 售价计算原理Cost-driven Price-driven costing pricing 应用原理适应情形 生产导向 客户导向 满足要求 满足规格要求 满足客户要求 价格确定 成本 市场 传统观念 今日观念 .成本观念的改变3 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、
2、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成.总体拥有成本（TCO）模型： 价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本*4 二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（Even Point A
3、nalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P 生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv 当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv) 边际贡献或毛利S0F/(1-Cv/P) 边际贡献率或毛利率*5 收入/成本采购量（生产量） 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 亏损盈亏平衡点 盈利 可变成本固定成本销售总收入采购量与利润
4、的分析. 学习曲线(The Learning Curve)，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。*6 每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。 对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80% 或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。 一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务
5、采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%； 电线焊接90% 机加工88%； 电子线路板组装85% 一般组装83%； 大型飞机组装80% 质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加， 其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系*7 .质量成本的主要项目： 1. 内部故障损失成本2. 外部故障损失成本3. 鉴定成本4. 预防成本.质
6、量总成本区域图 质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本70% 预防成本10% 内外部故障成本50% 预防成本10% 内外部故障成本40% 预防成本 50%*8 1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素， 受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素， 包括经济、社会政治及技术发展水平， 具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。五、供应价格分析影响供应价格的次要因素供应商成
7、本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素*9 3. 材料成本分析1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分 析之项目的正确性。3）审查材料标准使用量及损耗率。4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。5）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。6）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方式，使得单价上升。4. 人工成本分析1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实
8、际操作时间。2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。*10 5. 间接成本分析1）审查间接成本之项目及分类。2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法） 4）审查间接成本之归属与分摊率。5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。 成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作： 第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。 第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员的协助。价格折扣付款折扣 数量折
9、扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣6. 价格折扣*11 . 成本构成分析. 价格分析方法. 竞争性方案. 与公布价格的比较. 历史对比. 内部成本估算-细节分析. 价值与价格模型 7. 常用价格分析方法.如何选择更具成本优势的供应商？ .竞争性评估.招标.价格比较.成本分析*12 . 其它成本分析方法介绍宏观环境的分析方法： PESTLE框架. 政治. 经济. 社会文化. 技术. 法律法规. 环境生态中观（行业）环境分析：波特五力模型行业内现存的竞争激烈程度 供应商讨价还价的能力潜在替代品的威胁潜在竞争对手的威胁客户讨价还价的能力*13 微观环境分析：（SWOT分析） . 优势 (内部) . 劣
10、势 (内部) . 机会 (外部) . 威胁 (外部) 知己知彼，百胜不殆 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法， 最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 Value Analysis（价值分析，VA） 方法一方法二Value Engineering（价值工程，VE）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。六、采购成本控
11、制*14 价值工程（Value Engineering，VE），价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L D Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力
12、奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。.价值分析的产生价值分析（Value Analysis，VA ）是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本 ） 价值工程（Value Engineering，VE）主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。.价值分析在采购中的应用产品的功能主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。对一件产品来说，功能就是产品的用途，产品所担负的职能或所起的作用，即
13、产品有何效用。按重要程度分为： 基本功能和辅助功能； 按满足要求性质分： 使用功能和美观功能； 按用户用途标志分： 必要功能和不必要功能。*15 C2 CC1+C2 C1 C0 C F0 F AO成本功能使用成本和寿命周期成本技术经济条件已定的情况下这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本 ） 方法三Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大
14、的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。*16 方法四Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应
15、以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。*17
16、ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖.供应商/采购早期参与（ESI/EPI） Overall Value potential High Low 开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控About 70% cost designed in 采购与研发在产品开发流程中的共同任务.规格制定.部件标准化与简化.价值分析.部件替代.部件退出Purchasing R&D Supplier*18 Leveraging Purchases（杠杆采购）： 各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各
17、自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。方法六方法七Consortium Purchasing（联合采购集中采购）： 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO 需求量不大的企业单位服务 。*19 方法八Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九Cost and Pri
18、ce Analysis（价格与成本分析）： 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构， 就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。*20 方法十Standardization（标准化）： 实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 还有一些降低采购成本的方法. 1、建立长期的供应伙伴关系2、联合采购法3、折扣法4、品质
19、分级法5、善用合约6、开发新供应商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T 9、改善供应商绩效10、弹性的地域供应（利用政策） 11、自制或外包12、利用学习曲线LEANING CURVE 13、产品生命周期成本法14、总成本法TCO 15、供应商先期参与（Early Supplier lnvolvement ESL） 16、作业成本导向法.*21 第一部分 采购成本管理第二部分 物流与配送管理第三部分 供应链绩效管理第四部分 供应链全成本管理研讨与演练*股份有限公司物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为： 军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。
20、CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制， 以达到特定的目的。一、物流管理概述1.什么是物流？*22 日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。
21、从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的
22、定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。 2.物流管理的三个发展阶段： 第一阶段：物资配送功能性管理（20世纪6070年代）； 第二阶段：企业内部的物流功能集成（80年代）； 第三阶段：企业之间的物流外部集成（90年代）。核心企业二级供应商 一级供应商 一级用户 二级用户 供应方 采购与供应管理 需求方 (Purchasing and Suppply Management) 配送管理（Physical Distribution） 后勤管理（Logi
23、stics） 物料管理（Materials Management） 供应链管理（SCM）*23 单向物流和双向物流物流系统类型流入流出流入为主的物流系统 汽车装配厂零部件、组件等汽车 运输企业 燃料、食品（航空）、零件、设备（客货）运输服务 财务公司管理和办公设备财务服务 独立的零售店商品和设施无（商店不能不流动） 流出为主的物流系统 采掘业生产设施大量的煤、矿石等 林产品企业生产设施大量的木材双向平衡的物流系统 日用品制造商零部件、材料面向最终用户大量的商品 食品加工生鲜食品、罐头、瓶子面向最终用户的包装食品 批发商商品商品3.物流的主要内容. 运输(transportation) . 存储
24、(warehousing and storage) . 包装(packaging) . 物料搬运(material handling) . 订单处理(order processing) . 预测(forecasting) . 生产计划(production planning) . 采购(purchasing or procurement) . 客户服务(customer service) . 选址(location) . 退货处理(Return Goods Handling) . 废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal) . 其他活动*24 4.为什么说物流成本是“沉
25、没成本”？ 工业品 5.9 13.7 2.9 0.7 0.2 2.0 1.0 26.4 消费品商品 8.1 8.5 4.0 1.3 0.9 0.9 0.5 24.2 所有商业企业7.4% 10.3% 4.2% 1.2% 0.6% 1.2% 0.7% 25.6% 其它 6.8 1.0 2.9 1.2 1.4 0.4 0.4 141.1 机床与工具 4.5 1.0 2.0 0.5 0.5 1.0 0.5 10.0 造纸 5.8 0.1 4.6 0.2 0.3 a 0.2 11.2 电子 3.2 2.5 3.2 1.2 0.9 1.1 0.5 13.3 医药 1.4 a 1.2 0.7 0.5 0.
26、1 0.5 4.4 食品加工 8.1 0.3 3.5 0.4 0.9 a 0.2 13.4 化工与塑料 6.3 1.6 3.3 0.3 0.7 1.4 0.6 14.1 所有制造企业6.2% 3.6% 3.6% 0.5% 0.8% 0.7% 0.5% 13.6% 订单处 总计 理接收与 包装 发运流入与流出 库存维持 仓储 管理 物流运输物流成本在不同企业中的比例. 物流过程对供应链响应周期、总成本、总库存水平、交付可靠性、服务水平都有着重要影响！ 二、物流管理决策客户服务目标.产品.物流服务.信息系统 库存战略.预测.仓储基础知识.库存决策.采购与供应决策.仓储决策运输战略.运输方式.运输路
27、线.运输批量 选址战略.设施的数量、规模和位置.指定各存储点的供货点.将需求分派给各存储点或供货点.自营仓储/公共仓储*25 三、物流管理的目标. 降低成本(Cost Reduction) 将与运输和存储相关的可变成本降到最低. 减少投资(Capital Reduction) 指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化. 改进服务(Service Improvement) 一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准四、物流的分类. 按物流的范畴分为社会物流和企业物流. 根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流. 根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流. 根据
28、提供服务的主体不同，将物流分为代理物流和生产企业内部物流. 按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流*26 五、物流的功能. 运输功能. 储存功能. 配送功能. 装卸搬运功能. 包装功能. 流通加工. 信息处理六、配送概述 在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注： 配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。 在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。*
29、27 配送与运输的区别项目运输配送线 路 从工厂仓库到物流结点从物流结点到终端用户运输批量批量大,品种少批量小,品种多运输距离长距离干线运输短距离支线运输评价标准主要看运输效率主要看服务质量附属功能单一几乎包括物流的所有功能要素.运输的特征及运输方式的选择 公路运输铁路运输水路运输管道运输航空运输*28 . 总结： . 200KM以内，近距离一般采用公路运输. 200-1000KM，用铁路. 1000KM以上，采用水路、管道运输七、物流与配送管理的八大原理（1）资源横向集成原理（2）系统原理（3）多赢互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驱动原理（6）快速响应原理（7）同步运作原理（8）动态
30、重构*29 （1）优先原则（2）近距离原则（3）在制品库存最少原则（4）避免迂回和倒流原则（5）集装单元和标准化搬运原则（6）简化搬运作业、减少搬运环节原则（7）合理提高物料活性系数原则（8）利用重力原则（9）合理提高搬运机械化水平（10）人机工程原则（11）系统化原则（12）自动化原则（13）柔性化原则（14）环保的原则八、物流与配送合理化的原则九、配送流程1、一般配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货. . “四就”配送：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库*30 十、分拣作业方式与车辆配装(1)、分拣作业基本方式A 摘取方式拣选方式物料1
31、 物料1 物料m 订单1货位订单2货位订单n货位按订单1 按订单1 按订单1 按订单2 按订单2 按订单2 优点：一人负责一单，出错机会少； 缺点：作业重复多，人力负荷重。适于：货物位置固定，每单货物类型多，数量少时*31 B 播种方式分货方式物料1 物料1 物料m 订单1货位订单2货位订单n货位按订单1 按订单1 按订单1 按订单2 按订单2 按订单2 物料1 物料1 物料m 按批量拣货按批量拣货按批量拣货适于：货物易于集中移动且对同一种货物需求量较大。优点：作业重复少，人力负荷小； 缺点：出货时间有间隔，需要足够大的待验区。(2)、车辆的配载主要问题：充分利用车辆的载重和容积,降低成本。在
32、计算的基础上，按下列要求确定装车方案： .外观相近、容易混淆的货物分开装载，减少差错； .重量:重下轻上，体积:大下小上，强度:强下弱上； .按确定的送货路线,要先送后装; .货与货、货与车厢之间留有余隙并适当衬垫； .互串味的货物不混装； .尽量不将散发粉尘的货物与清洁货混装。*32 十一、配送合理化的原理和做法.标准化原理； .合并原理； .差异化原理； .延迟原理。实现共同配送; 实现区域配送; 推行准时配送系统; 推行即时配送; 实行产地直送配送; 实现配送的信息化; 实现配送的自动化; 实现配送的条码化及组合化； 提倡多种配送方式最优组合； 实行送取结合。十一、配送计划确定配送目的收
33、集相关资料内部条件分析整合配送要素制订初步计划与用户沟通制订正式计划1、配送计划制订的步骤*33 2、配送计划的内容. 配送地点与数量； . 配送所需的车辆数量； . 运输路线； . 各环节的操作要求； . 时间范围的确定； . 与客户作业层面的衔接。十二、配送中心 配送中心指作为从事配送业务的物流场所或组织,接受提供方提供的多品种大量的货物,按照多家需求者的订货要求,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。可看作流通型仓库。*34 配送中心与保管仓库、物流中心的比较保管与其他功 全是保管空间 能各占一半保管空间 辐射范围 大 小 小运送批量 大批量 小批量 运送品种
34、多品种 配送为主,储存 库房管理 为辅强大的储存、吞吐能力经营特点主要功能 各项物流功能 各项配送功能 物资保管 服务对象 面向社会 特定用户 特定用户 项目 物流中心 配送中心 保管仓库 .配送中心规划与设计. 前期准备. 确定系统目标. 功能规划. 选址规划. 作业流程规划. 设施设备规划. 信息系统规划. 系统工程原则. 价值工程原则. 科学化原则. 发展原则*35 .配送中心的选址步骤： 1、选择约束条件分析 (1)自然环境条件； (2)经营环境条件； (3)基础设施状况； (4)其他因素。2、资料收集整理 (1)业务量资料； (2)费用资料； (3)其他资料。3、地址初步筛选4、评价
35、与选择 (1)解析技术； (2)线性规划； (3)启发式规划； (4)仿真技术及其它。5、结果确定.配送中心空间布局 设施确认约束条件 确定入货口和出货口位置(集中型、中间型、分散型) 确定固定区域和固定设施; 确定仓库扩展方向; 确定扩展方案的作业区; 确定主要作业动线; 定义低频作业区域; 定义高频作业区域 确定主通道位置; 确定存储方法和副通道.*36 .配送中心建筑物设计选择建筑物形式计算地面负荷能力确定仓库楼层净高确定柱跨度设计通道.配送中心设备选择在选择设备的过程中，通常需要考虑以下因素： .配送商品的特性.商品的存储要求.商品加工需要.出入库数量.设备之间的匹配.建筑结构.投资成
36、本*37 总体设计的一般步骤： (1)按仓库设施的功能分区布置 一般划分为:主要作业区、辅助作业区和行政生活区。(2)绘制物流流程图(3)确定各项设施的面积和防火间距(4)确定物流路线的面积(5)绘制仓库的总平面布置图.系统规划与设计的表达.第三方物流管理1、基本概念. 第三方物流系统（TPL,Third Party Logistics）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。2、第三方物流在供应链中应用的利益分析. 降低作业成本. 致力于核心业务. 利用3PLs的先进技
37、术减少投资. 重新整合供应链. 拓展国际业务. 公司虚拟化的需要*38 3、第三方物流与传统物流作业的区别. 第三方物流整合一个以上物流功能. 第三方物流一般不保有存货. 运输设备、仓库等由第三方公司控制. 第三方物流可以提供全部的人力和管理服务. 可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运1.仓储成本分析与控制 2.运输成本分析与控制 3.配送成本分析与控制 4.物流包装成本分析与控制 5.装卸搬运成本分析与控制 6.流通加工成本分析与控制 7.物流信息成本分析与控制 8.其他物流成本分析与控制十三、物流配送成本分析*39 研讨：如何改善物流与配送的效率与成本？ 物流规划：优化物流网络
38、路线，减小物流量设备/工具：引进或开发先进的设备与工具 IT支持：引进或开发实用的物流IT系统工艺方法：提高搬运活性指数，适当的包装防护生产企业第三方物流+ 系统（TPL） 强强联合,优势互补（Win-Win） 提高企业市场竞争力物流目标： 集成供应链（ISC） 第一部分 采购成本管理第二部分 物流与配送管理第三部分 供应链绩效管理第四部分 供应链全成本管理研讨与演练*股份有限公司*40 1）企业制定的战略目标； 2）经营计划； 3）组织结构图； 4）部门职责； 5）业务流程； 6）工作内容； 7）部门岗位职位职责等。一、供应链绩效管理需要考虑哪些因素？ 二、供应链绩效的战略规划-项目式、激进
39、式. 高质量、低成本、优质服务：企业改变竞争格局的锐利武器. 提高人均效益：增加产出，厉行节约服务好人均效益提升高质量低成本关注*41 ISC KPI 及时齐套交货率 完美订单履行率 订单履行周期 供应链响应周期 存货周转率指标维度现有指标名称服务好1.合同及时齐套发货率2.合同平均运作周期高质量1.客户合同投诉率2.返修率低成本1.万元发货制造费用2.可比采购成本下降率3.生产存货周转率人均效益1.人均发货额or人均效益增长率. 强调组织绩效、人均效益考核，以组织的总人数去除公司总绩效，在全公司及大部门内考核人均绩效: 1. 费用增长小于收入增长； 2. 人员增长小于收入增长； 3. 工资增
40、长小于利润增长； 4. 各系统人均效益必须提升; 5. 人均销售收入负增长，部门不能增加人员; 6. 人均成本正增长，部门不能加薪. 7. 人越多，绩效越差！层级越多，绩效越差！组织绩效与人均绩效并重！*42 D 5% 35% 50% 10% C 10% 40% 45% 5% B 15% 45% 35% 5% A 20% 50% 25%30% 0%5% 员工绩效 A B C D 组织绩效组织绩效&个人绩效的关系成立供应链绩效项目组，按项目管理的方式进行：*43 建议工作时间表12月1月2013年-2014年2月3月4月5月6月7月8月实施绩效管理的必要准备预期达到的目标. 绩效管理原则及机制补
41、充. 澄清策略，建立共识. 建立管理团队. 充分沟通理念， 目标，方法. 连结奖励制度. 校准资源与行动方案. 建立跟踪，回馈与策略学习机制. 选择适用的指标与目标值. 依现阶段情况 完成绩效管理流程及工具修改. 确保股东及高层经理对於市场划分及未来发展目标有共识. 建立绩效管理子团队中层主管，执行绩效管理制度的实际推动. 与全员充分沟通企业策略，目标， 以及与绩效管理关系和方法. 正确选定能有效预测、衡量各阶段目标的指标与目标值. 成功地透过激励措施提升生产与组织创新能力. 以资源与企业长期目标做最大的结合. 透过高品质的绩效信息传递，降低决策风险，加强环境因变的能力三、供应链绩效的战略规划
42、-结构化、系统化SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成： l 一致的供应链流程和术语l 一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 分成主流程/使能流程每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性等Plan Source Make Deliver Return*44 SCOR参考模型的流程与目标在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系主流程： 一级子流程： 二级子流程： . 业务框架业务流程操作指导及表格 MAKE（制造） 制造产品制造使能 ORDER（销售） 行销产品 SOURCE（采购） 采购产品采购使能 DELIVER（物流） 交付产品交货使能PLAN（计划）