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1、目录1简介331.1目目的31.2 适用范范围32 过程程总体描描述32.1 过程概概述32.2 过程结结构描述述53 过程程元素描描述53.1 项目定定义53.1.1 工工作流程程概述553.1.2 参参与人员员63.1.3入口口准则663.1.4 输输入63.1.5 任任务63.1.6 出出口准则则83.1.7 输输出（工工作产品品）93.1.8 资资源和能能力要求求93.1.9 度度量93.2 选用软软件生命命周期模模型93.2.1 工工作流程程概述993.2.2 参参与人员员93.2.3 入入口准则则93.2.4 输输入1003.2.5 任任务1003.2.6 出出口准则则103.2.
2、7 输输出（工工作产品品）1003.2.8 资资源和能能力要求求113.2.9 度度量1113.3 工作分分解WBBS1113.3.1 过过程元素素概述1113.3.2 参参与人员员123.3.3 入入口准则则123.3.4 输输入1223.3.5 任任务1333.3.6 出出口准则则143.3.7 输输出（工工作产品品）1443.3.8 资资源和能能力要求求143.3.9 度度量1443.4 制订风风险管理理计划1143.4.1 过过程元素素概述1143.4.2 参参与人员员153.4.3 入入口准则则153.4.4 输输入1553.4.5 任任务1553.4.6 出出口准则则173.4.7
3、 输输出（工工作产品品）1773.4.8 资资源和能能力要求求173.4.9 度度量1773.5 项目估估算1773.5.1 概概述1773.5.2 参参与人员员183.5.3 入入口准则则183.5.4 输输入1883.5.5 任任务1993.5.6 出出口准则则213.5.7 输输出（工工作产品品）2113.5.8 资资源和能能力要求求213.5.9 度度量2113.6 项目计计划审批批223.6.1 概概述2223.6.2 参参与人员员223.6.3 入入口准则则223.6.4 输输入2223.6.5 任任务2333.6.6 出出口准则则243.6.7 输输出（工工作产品品）2443.6
4、.8 资资源和能能力要求求243.6.9 度度量2443.7.1 概概述2443.7.2 参参与人员员243.7.3 入入口准则则253.7.4 输输入2553.7.5 任任务2553.7.6 出出口准则则253.7.7 输输出（工工作产品品）2663.7.8 资资源和能能力要求求263.7.9 度度量2664 附录录274.1 附表1：风风险分析析2774.2 附表2：风风险处理理和减缓缓2991简介1.1目目的软件项目目计划的的目的是是为执行行软件工工程和管管理软件件项目制制定合理理的计划划。本过过程旨在在使软件件开发人人员及管管理人员员充分了了解软件件项目计计划过程程，使项项目管理理人员
5、遵遵照本过过程实施施项目计计划活动动、制定定软件开开发计划划及执行行相关计计划活动动。1.2 适用范范围本过程适适用于组组织中所所有的软软件开发发项目，从从需求阶阶段开始始，至维维护阶段段完成，贯贯穿项目目的整个个生命周周期。 转自项项目管理理者联盟盟1.3 术语表表 WBS：工作分分解结构构（Woork Breeakddownn Sttruccturre, WBSS）是一一种以分分级方式式表述项项目工作作和任务务的技术术。一个个定义良良好的WWBS不不仅体现现了项目目所采用用的软件件过程，而而且指明明了整个个生命周周期中所所要产生生的各种种工作产产品。WWBS的的建立可可以有助助于在项项目计
6、划划期间防防止遗漏漏某些重重要的事事项和活活动，并并且保证证所需要要的活动动都能明明确识别别和关联联。BCWSS：Buudgeetedd Coost of Worrk SScheedulled，项项目基准准，也叫叫做计划划工作的的预算成成本（BBCWSS）2 过程程总体描描述2.1 过程概概述为了对软软件项目目实施有有效的管管理，通通常将整整个项目目划分成成四个大大的阶段段，即：立项阶阶段、计计划阶段段、开发发阶段和和交付阶阶段。从从项目管管理的要要求来说说，在立立项阶段段，对项项目做可可行性分分析；在在计划阶阶段，要要进行项项目计划划，即对对项目进进行整体体计划，计计划的结结果将作作为项目目
7、后续开开发和管管理活动动的基础础；在项项目的开开发阶段段，为了了确保项项目能按按预定计计划、预预定成本本完成开开发任务务，需要要对其进进行跟踪踪和监控控；在项项目的交交付阶段段，项目目验收交交付后应应进行项项目总结结。项目计划划过程是是软件项项目管理理的一个个重要过过程。计计划又是是一个重重要的活活动，许许多过程程活动都都和它相相关，作作为一个个完整的的项目计计划，它它包括：项目任任务书、生生命周期期模型选选用、项项目定义义的软件件过程、软软件开发发计划制制定（产产品识别别与WBBS制定定、软件件估算、风风险管理理计划、进进度表制制定）、软软件配置置管理计计划、软软件质量量保证计计划、测测试计
8、划划等。在在计划阶阶段，上上述的活活动是协协调一致致的，其其他计划划的制定定和开发发计划制制定同步步。2.2 过程结结构描述述3 过程程元素描描述3.1 项目定定义3.1.1 工工作流程程概述进行项目目定义的的目的是是要确保保在项目目生命周周期的早早期打下下成功的的基础。它它包括根根据客户户需求确确定的项项目范围围建立项项目任务务书、并并且组织织起适当当的人员员。 3.1.2 参参与人员员项目经理理：编写写项目任任务书高层经理理：下达达任务书书、批准准任务书书、组织织项目团团队 3.1.3入口口准则已收集完完成客户户需求并并通过评评审。3.1.4 输输入客户需需求说明明书3.1.5 任任务3.
9、1.5.11 确定定项目任任务书内内容项目任务务书就是是对该项项目的简简要的、理理解透彻彻的描述述。它有有助于客客户和管管理人员员进行相相关的业业务决策策，并且且有助于于项目参参与人员员理解其其总的期期望和将将来项目目启动后后所要处处于的业业务环境境。项目任务务书必须须在客户户需求收收集完成成之后开开始起草草，在项项目启动动之前完完成。它它的内容容一般包包括：项目的管管理和技技术目标标客户和用用户识别别软件主要要功能的的一般描描述项目论证证，包括括商业目目标和结结果软件件系统所所期望的的收益主要成本本、时间间表、资资源、或或其他约约束项目的性性能目标标关键责任任与其他项项目和组组织之间间的依赖
10、赖关系项目任务务书必须须经过高高层管理理者的批批准。批批准就等等于授权权允许推推进到项项目的启启动阶段段。项目任务务书的书书写要求求参见项项目任务务书模版版。3.1.5.22 组织织适当的的人员 项目经经理博客客有效的项项目组胜胜于所有有个体的的总和。每每一个项项目先要要组织项项目组，识识别所有有需要的的角色，确确保不要要忽略任任何应由由软件开开发组以以外人员员来充当当的角色色。角色色应该包包括： 需求分析析员：由由客户需需求析出出其中归归于软件件的需求求。开发人员员：根据据需求，通通过设计计和编码码实现软软件的需需求。客户：需需求的提提出者，也也是软件件开发的的约定者者。用户：软软件产品品的
11、使用用者，有有时与客客户是同同一对象象。测试人员员：对软软件产品品进行测测试，保保证满足足软件设设计要求求和客户户的需求求。 质量保证证人员：在整个个软件生生命周期期中，监监督和检检验软件件过程与与标准的的符合性性以及软软件产品品生产规规范的符符合性。配置管理理人员：在整个个软件生生命周期期中，控控制软件件产品的的状态和和一致性性，确保保产品的的有序变变更和发发布。数据库/运行/网络支支持：如如果需要要的话，对对项目给给予后勤勤保障。管理者：获得对对项目的的承诺和和支持，以以及对项项目的总总体控制制。 接下来要要与适当当的组进进行接触触，并与与他们协协商参与与项目计计划阶段段。要落落实每个个组
12、都究究竟让谁谁参与该该项目。在在进行项项目估算算时，还还要对所所需的其其它资源源和支持持继续进进行沟通通和协商商。当分配好好人员并并组织起起项目组组时，就就要清楚楚地说明明责任，以以使每个个项目组组成员了了解项目目对他们们寄予的的期望是是什么。3.1.5.33 确定定项目范范围 由客户户需求说说明书经经过分析析得到归归于软件件的需求求，再经经过文档档化，形形成软软件需求求规格说说明书。系统分析析活动也也应由项项目经理理先制订订计划，计计划内容容包括：要达到的的目标；确定系统统分析的的任务，包包括：确确定系统统架构、可可行性分分析、用用工程方方法和技技术语言言对客客户需求求说明书书的需需求进行行
13、重新组组织和描描述（例例如分解解成软件件部分和和硬件部部分的需需求）等等；工作阶段段及每个个阶段应应产生的的中间工工作产品品；按历史数数据或根根据业界界标准进进行工作作量估算算和日程程安排。将任务分分配给项项目组成成员。软件需求求必须经经过正式式评审，并并且对需需求的改改动也必必须进行行正式的的控制，控控制方式式由软软件配置置管理过过程的的控制。项目经理理按照系系统分析析计划推推进分析析活动，直直至形成成软件件需求规规格说明明书并并获得正正式评审审通过。 3.1.5.44 项目目任务书书文档化化 在项目计计划进行行到这里里时，要要开始利利用软件件开发计计划模板板的项项目任务务书模板板对软软件开
14、发发计划进进行文档档化，项项目任务务书是单单独的一一个文档档，但是是项目计计划可以以由项项目任务务书逐逐步细化化衍生出出来。在在项目任任务书的的基础上上，完成成项目计计划的制制订工作作。 3.1.6 出出口准则则项目任任务书得得到高层层经理批批准。项目开发发组织主主要成员员已经确确定，责责任已经经清楚。形成软软件需求求规格说说明书并并通过正正式评审审。 3.1.7 输输出（工工作产品品）项目任任务书 软件需需求规格格说明书书 3.1.8 资资源和能能力要求求与客户需需求有关关的信息息资源；确定项目目的主要要成员所所需要的的人力资资源；系统分析析所要求求的人员员能力。3.1.9 度度量项目经理理
15、编制项项目任务务书所花花费的工工时。系统分析析所花费费的工时时。3.2 选用软软件生命命周期模模型3.2.1 工工作流程程概述结合项目目的具体体情况，选选择适合合本项目目的软件件生命周周期模型型，以此此定义项项目开发发的过程程，并识识别各过过程应产产生的工工作产品品。3.2.2 参参与人员员项目经理理：负责责组织项项目的软软件过程程的定义义。SEPGG：对项项目选择择的模型型与开发发过程进进行评审审。 高层经理理：批准准项目选选择的软软件过程程。3.2.3 入入口准则则项目软件件需求已已经明确确 3.2.4 输输入软件需需求规格格说明书书 项目任任务书软件生生命周期期模型选选用规程程3.2.5
16、 任任务（1）根根据软软件需求求规格说说明书和和项目目任务书书中描描述的项项目实际际情况，按按照软软件生命命周期模模型选用用规程选选择适合合的软件件生命周周期模型型。（2）对对模型定定义的各各软件过过程进行行详细描描述，描描述应包包括：过过程的入入口准则则、出口口准则、要要执行的的任务以以及产生生的工作作产品。（3）选选择的模模型与开开发过程程，经SSEPGG评审后后由高层层经理批批准。根根据项目目的具体体情况，项项目的过过程描述述文件可可以不单单独成文文，而作作为项目目开发计计划文件件的组成成部分并并入开发发计划文文件。（4）如如项目开开发与模模型定义义的软件件过程存存在偏差差，则应应在软件
17、件过程描描述文件件中进行行说明，并并经SEEPG评评审后，由由高层经经理（如如需要，还还应由客客户）进进行审批批。上述任务务由软件件项目经经理（以以下如无无特别说说明，均均简称项项目经理理）负责责，组织织有关人人员完成成。3.2.6 出出口准则则软件过程程描述文文件已形形成文件件，并已已通过评评审并经经批准。3.2.7 输输出（工工作产品品）项目选用用的模型型与其软软件过程程描述文文档，（名名称一般般是项项目软件件工程过过程描述述） 3.2.8 资资源和能能力要求求选择适用用模型的的人员具具有如何何利用软软件过程程资源方方面的能能力，如如果未完完全具备备，应组组织适当当的培训训。3.2.9 度
18、度量项目经理理负责统统计软件件过程选选择与描描述所花花费的工工时。SEPGG人员所所花费的的工时。3.3 工作分分解WBBS3.3.1 过过程元素素概述WBS (Woork Breeakddownn Sttruccturre工作作分解结结构)是是一种以以分级方方式表述述项目工工作和任任务的技技术，一一个定义义良好的的WBSS不仅体体现了项项目所采采用的软软件过程程，而且且指明了了整个生生命周期期中所要要产生的的各种工工作产品品。WBBS的建建立可以以有助于于在项目目计划期期间防止止遗漏某某些重要要的项和和活动，并并且保证证所需要要的活动动都能得得以逻辑辑的识别别和关联联。一个定义义清晰的的WB
19、SS是项目目计划的的基础。在在项目的的早期阶阶段对整整个生命命周期中中的所有有任务是是无法完完全而准准确识别别的，所所以项目目计划会会在不同同的阶段段分别进进行工作作任务分分解。而而WBSS又先于于其他的的计划活活动（比比如：估估算、进进度表等等）产生生。因此此，对完完成的WWBS首首先要进进行组内内评审，将将组内评评审通过过的WBBS作为为下步策策划的基基础。当当然，工工作任务务分解也也是一个个迭代的的过程。计计划过程程也会对对它进行行完善和和维护，最最终的WWBS将将和项目目计划所所有其它它工作产产品一起起进行评评审。WBS工工作分解解结构示示例图如如下： 3.3.2 参参与人员员项目经理
20、理：组织织对本项项目组内内对所涉涉及技术术较熟悉悉的人员员分工完完成工作作任务的的拆分。相关人员员：协助助、配合合项目经经理进行行任务拆拆分。相相关人员员是指：开发组组、测试试组、文文档支持持人员的的代表，以以及SQQA和SSCM等等。3.3.3 入入口准则则项目的软软件过程程描述文文件已通通过评审审并经过过批准3.3.4 输输入项目选用用的模型型与其软软件过程程描述文文档项目任任务书3.3.5 任任务3.3.5.11 识别别工作产产品 在定义了了项目工工程过程程模型和和技术方方法之后后，要确确定待产产生的工工作产品品的类型型，工作作产品和和过程阶阶段的对对应关系系可以参参见工工作产品品列表，
21、这这是一个个标准的的列表，如如果项目目有特殊殊要求，可可以增加加或删减减。每一一个项目目需要在在项目计计划中引引用它，详详细的工工作产品品和子工工作产品品在WBBS中详详细列出出。这一步很很重要，因因为在详详细的阶阶段计划划期间，要要定义许许多项目目任务，其其中的一一部分就就是根据据所要产产生的工工作产品品定义的的。并且且，当项项目执行行时，进进度度量量的基础础就是工工作产品品的完成成。3.3.5.22 用WWBS定定义技术术活动用WBSS定义技技术活动动，其定定义要点点为：在项目的的早期定定义WBBS的高高层元素素，然后后在进行行详细策策划时再再定义WWBS的的低层元元素；拆分从WWBS的的
22、第一层层开始。通通常利用用所选定定的过程程模型确确定第一一层和第第二层，然然后逐层层确定各各层元素素，包括括开发阶阶段、过过程和产产品；一般不会会超过五五层，最最低层的的元素通通常在详详细设计计阶段计计划时定定义；当定义详详细任务务（最低低层的元元素）时时，应考考虑“880小时时原则”，即即所定义义的任务务应当是是一个人人不承担担其他任任务，能能在两周周（800小时）内内完成的的任务； 按项目目任务单单模板填填写项目目任务单单，对所所定义的的详细任任务进行行说明； 详细任务务的定义义可以分分阶段完完成。3.3.5.33 用WWBS定定义管理理和支持持活动 参考上述述方法对对管理和和支持活活动进
23、行行定义，包包括项目目管理、软软件质量量保证、软软件配置置管理等等。将拆分结结果按工工作拆分分结构模模板填填写到工工作任务务拆分表表中。3.3.5.44 更新新项目计计划WBS完完成后，利利用项项目计划划模板对对软件开开发计划划进行文文档化。在在软件开开发计划划模板的的指导下下，把工工作分解解结构（WWBS）写写成文档档，更新新到软件件项目计计划中，必必要的话话，更新新或修改改软件项项目计划划的其它它部分。3.3.6 出出口准则则工作任务务拆分WWBS已已完成，并并形成文文件。本阶段确确定的任任务已填填写任务务任务单单。3.3.7 输输出（工工作产品品）WBSS 项目任任务单3.3.8 资资源
24、和能能力要求求进行任务务拆分的的人员具具有如何何进行任任务拆分分的能力力，如果果未完全全具备，应应组织适适当的培培训。3.3.9 度度量项目经理理负责统统计用于于WBSS的工时时。 3.4 制订风风险管理理计划3.4.1 过过程元素素概述为了管理理项目可可能存在在的风险险，在进进行项目目计划时时需要进进行风险险分析并并制订风风险管理理计划，该该计划可可作为项项目开发发计划的的一部分分进行描描述。风风险管理理应贯穿穿于项目目工程的的始终。风风险管理理不是项项目经理理一人的的任务，也也不是一一次性的的任务。它它是一个个迭代的的过程，任任一项目目成员都都有责任任进行风风险管理理。建立立一种有有助于对
25、对潜在的的风险及及其发生生的可能能性和影影响进行行交流的的环境对对项目经经理来说说是重要要的。制制定风险险管理计计划包括括：风险险识别、风风险分析析、风险险的处理理和减缓缓行动。 3.4.2 参参与人员员项目经理理：组织织项目组组内有关关人员制制定风风险管理理计划。项目组成成员：配配合项目目经理制制定风风险管理理计划。3.4.3 入入口准则则WBS已已完成。3.4.4 输输入项目任务务书客户需求求、软件件需求 WBS 3.4.5 任任务1、在项项目估算算开始前前，通常常要对项项目进行行风险分分析。2、风险险分析通通常是由由项目经经理和组组员参照照软件件开发潜潜在风险险分析列列表以以及曾经经开发
26、过过的项目目所积累累的经验验来进行行。3、制定定风险管管理计划划包括识识别风险险、然后后进行风风险分析析并制定定风险处处理和减减缓行动动。识别风险险：识别风风险的主主要方法法：就项目可可能存在在的问题题和不确确定因素素，征求求项目组组成员的的意见。 参考以往往项目的的风险情情况。 针对所识识别的潜潜在风险险，采用用提问的的方式确确定是否否应认定定为风险险. 确定所所识别的的风险的的类型，风风险类型型主要由由三类：规模风险险：项目目产品本本身（大大系统和和小系统统）或由由项目团团队引起起的风险险。 结构风险险：由商商业环境境（客户户的业务务流程变变动性）、不不确定的的客户需需求、组组织自身身的管
27、理理水平、能能力成熟熟度引发发的风险险。技术风险险：由人人员的技技术水平平和经验验、使用用的工具具和技术术的成熟熟度等引引发的风风险。 项目经经理将识识别出的的风险记记录到风风险减缓缓活动日日志的的风险列列表中。 风险分析析：风险分分析步骤骤： 评价风险险可能性性和影响响 计算风险险值和风风险等级级（分为为1级、22级）确定风险险优先级级 具体的的风险分分析方法法参见附附表：风风险分析析 当风险险分析完完成后，将将风险值值、风险险等级、排排出的风风险优先先级以及及对每个个风险的的分类，记记录到风风险减缓缓活动日日志中中。 风险处理理和减缓缓活动： 对每个个高优先先级风险险，项目目组都要要制定出
28、出处理和和减缓风风险的活活动计划划。 通常采采取以下下4种途途径：避避免、转转移、接接受、减减缓。具具体方法法参见附附表风风险处理理和减缓缓 将每个个处理和和减缓活活动计划划记录到到风险险减缓活活动日志志中。 4、在项项目跟踪踪过程中中，风险险需要被被定期跟跟踪，对对已识别别的风险险进行处处理。并并识别新新的风险险及对应应的减缓缓活动。5、对风风险的管管理是定定期进行行识别和和管理的的，与其其它按阶阶段进行行计划的的活动有有所区别别。6、利用用项目目计划模模板，在在项目开开发计划划的风险险部分，记记录识别别出来的的风险列列表、风风险减缓缓活动日日志。需需要的话话，对软软件项目目开发计计划的其其
29、它部分分进行适适当的修修改。3.4.6 出出口准则则制定风险险管理计计划并得得到批准准。3.4.7 输输出（工工作产品品）风险管管理计划划或更更新后的的项目目计划 3.4.8 资资源和能能力要求求一定的管管理储备备、风险险管理人人员有比比较多的的项目经经验。3.4.9 度度量项目组识识别风险险、分析析风险、制制定风险险处理措措施所花花费的工工时。3.5 项目估估算3.5.1 概概述每一个项项目都要要对项目目进行估估算，并并将估算算的结果果作为项项目计划划的基础础。 估算是项项目计划划的核心心。目的的是为项项目建立立合理的的预算和和进度表表，确定定合适水水平的员员工，并并为项目目承诺提提供基础础
30、。一个个没有建建立在合合理估算算基础上上的计划划会提供供一种错错误的安安全感，可可能比根根本没有有计划更更糟。估算的内内容通常常包括：规模、工工作量/成本、外外部成本本、关键键计算机机资源、进进度表、管管理储备备等。 在项目进进度表中中要安排排里程碑碑点，里里程碑点点一般选选在有特特定意义义的阶段段点，如如重要阶阶段的开开始或结结束。项目估算算的流程程如下： 3.5.2 参参与人员员项目经理理：组织织召开估估算会议议，进行行软件估估算 转转自项目目管理者者联盟相关人员员：在项项目经理理组织下下，共同同完成项项目的各各项估算算，相关关人员主主要是指指对本项项目情况况较熟悉悉的人员员。3.5.3
31、入入口准则则软件需求求规格说说明书已已完成 项目管管理者联联盟WBS已已完成风险已识识别3.5.4 输输入软件需需求规格格说明书书WBS风险管管理计划划或包包括风险险管理计计划的项项目计划划 3.5.5 任任务3.5.5.11 估算算方法： 估算和计计划贯穿穿了整个个项目。在项目的的早期阶阶段，采采用从上上到下的的估算方方法，整整个项目目的估算算粗略的的分配给给各个阶阶段。项目进展展过程中中，从下下到上的的方法被被用于详详细的阶阶段计划划来为子子阶段进进行更详详细的计计划和估估算，并并更新总总的项目目估算。3.5.5.22 估算算策略：确定估算算内容（如如规模、工工作量等等）确定估算算时间（策
32、策划时估估算日期期的确定定）确定估算算技术（如如Dellphii估算方方法）确定估算算粒度（如如人天，人人月）。3.5.5.33 估算算内容：1、估算算软件规规模估算软软件规模模时通常常采用的的方法有有两种：功能点（FFP）估估计法 代码行（LLOC）估估计法2、估算算成本和和工作量量 估算开开发活动动时通常常采用以以下两种种方法：利用生产产率数据据的估计计法 Wideebannd-DDelpphi 估计法法 估算支支持及管管理活动动的工作作量时，将将支持活活动和项项目管理理所需工工作量估估计为开开发工作作量的某某个适当当的比例例：支持活动动大约在在5%-10%（如SSCM、SSQA） 项目管
33、理理大约在在15-20%。3、估算算外部成成本 转转自项目目管理者者联盟 需要要估算的的外部成成本包括括：开发或测测试所用用的硬件件。开发或测测试所用用的软件件工具。将要集成成到软件件产品中中的软件件。（如如DBMMS、中中间件）培训（课课程费和和其它费费用）约定的维维护4、估算算关键计计算机资资源 项项目经理理圈子 关键键计算机机资源是是软件开开发和操操作中受受到约束束的硬件件资源。包包括：计计算机内内存、磁磁盘容量量、网络络容量、处处理器性性能。 5、建立立管理储储备 建立立管理储储备是为为了适应应那些即即使在最最好的项项目中也也不可避避免出现现的变更更。 它代代表了为为用于批批准的变变更
34、而保保留的部部分项目目资金。管理储备备不能由由项目经经理单独独批准使使用，只只能用于于那些由由客户和和高层经经理都同同意的变变更。6、制定定进度表表 首先先根据规规模及工工作量估估算结果果估算每每个活动动的工期期。 然后后确定活活动之间间的所有有关系，识识别关键键路径。 画一一个Gaanttt图表，表表示各活活动的起起始和结结束日期期。 确定定项目的的里程碑碑。7、建立立项目基基准 项目目基准，也也叫做计计划工作作的预算算成本（BBCWSS）。 是通通过把每每个任务务的预算算（估计计）成本本和计划划完成的的指定时时间段相相联系建建立起来来的。 在项项目的跟跟踪与监监控过程程中，通通过获得得挣值
35、图图对成本本进行度度量。 8、阶段段详细估估算 在项项目每个个阶段开开始前，要要作阶段段详细估估算（工工作量和和时间表表）。估估算的步步骤同上上述的过过程相同同。 把详详细估算算累计起起来，确确定项目目和阶段段的总估估算。 完成成后更新新总体的的项目估估算和时时间表。 详细细估算完完成后，更更新项目目计划。3.5.5.44 形成成软件件估计书书 将上述估估算的结结果记录录到软软件估计计书中中。 软件估算算要在项项目的不不同阶段段进行，一一般是在在本阶段段完成时时进行下下一阶段段的详细细估算。软软件估计计书作作为项目目计划的的一部分分一起评评审。 3.5.6 出出口准则则估算活动动完成。估算结果
36、果得到批批准。3.5.7 输输出（工工作产品品）软件估估计书项目进进度表或或包括了了进度信信息的WWBS 修订过的的WBSS 3.5.8 资资源和能能力要求求进行项目目估算的的人员应应掌握估估算的方方法。3.5.9 度度量项目经理理进行以以下统计计：项目估算算所花费费的工时时；实际结果果和项目目估算结结果的偏偏差（项项目结束束时统计计计算）。3.6 项目计计划审批批3.6.1 概概述一个完整整的项目目计划活活动包括括很多内内容，如如：项目目任务书书、生命命周期模模型的选选用、软软件开发发计划（WWBS、风风险管理理计划、软软件估算算、项目目培训计计划、工工具及设设备的识识别等）、软软件测试试计
37、划、软软件配置置管理计计划、软软件质量量保证计计划等，这这些计划划的制定定在整个个生命周周期中是是相关的的，在项项目计划划时它们们也是保保持着同同步，并并作为一一个项目目计划的的整体来来保证项项目的开开发有序序进行，一一个计划划的变更更将影响响着另一一个计划划的变更更，项目目计划始始终是作作为一个个整体存存在的。项目计划划时，要要将计划划的结果果形成书书面文档档项目目计划等等。对形形成的计计划要分分别进行行讨论、评评审、批批准、对对客户做做出承诺诺、配置置管理。3.6.2 参参与人员员项目经理理：编写写项目目计划。 相关组负负责人：其他计计划的编编制。 SQA：评审主主持人、批批准项目目计划。
38、高层经理理：批准准项目计计划。客户代表表：参加加项目计计划的评评审。3.6.3 入入口准则则任务拆分分已完成成 项目目经理博博客项目估算算已完成成 日程编制制已完成成 3.6.4 输输入WBS 软件估估计书项目进进度表或或包括了了进度信信息的WWBS 3.6.5 任任务3.6.5.11 项目目计划文文档化1、项目目经理将将计划活活动的结结果按照照项目目计划模模板要要求编写写成项目目计划。2、计划划包括的的内容有有：项目目介绍、参参考文件件、组织织结构、角角色及职职责、软软件生命命周期模模型定义义、WBBS、风风险管理理、估算算、进度度表、培培训计划划、开发发设施和和支持工工具计划划等。3、其中
39、中WBSS、估计计书、进进度表都都作为项项目计划划的附附件存在在，并和和项目目计划文文档一同同评审。4、相关关组负责责人将SSQA计计划、SSCM计计划等其其他计划划形成书书面文档档，作为为项目目计划的的组成部部分一同同评审。5、项目目计划是是按阶段段进行的的，对项项目计划划也要要按阶段段进行更更新和维维护。3.6.5.22 项目目计划的的审批1、对形形成文档档的项目目计划要要进行评评审和批批准。2、项目目计划活活动是按按阶段进进行的，对对项目目计划的的评审根根据情况况也要分分阶段进进行，具具体在哪哪些阶段段评审哪哪些产品品，参见见项目目计划阶阶段活动动表。3、对项项目计划划一般般要进行行正式
40、评评审。主主持人可可由项目目经理或或项目的的SQAA人员担担任。评评审人员员通常由由下列人人员担任任：项目目经理、其其它项目目组的项项目经理理（可选选）、开开发组代代表、测测试人员员、SQQA、SSCM、客客户代表表等，具具体评审审方式参参见评评审规程程。4、评审审可将所所有计划划文档一一同评审审，也可可排定时时间表分分别评审审，但都都属于对对一个产产品的评评审。5、评审审通过后后，所有有参加人人员要在在评审记记录单上上签字。6、高层层经理、SSQA要要在项项目计划划中的的文件批批准单部部分签字字，表明明对计划划的批准准。 7、每次次计划得得到批准准后，项项目经理理和其他他组负责责人要将将项目
41、计计划纳入入到配置置管理工工具的管管理文档档域对应应目录下下存放，并并发maail通通知所有有相关组组和个人人。3.6.6 出出口准则则各阶段计计划活动动完成，结结果得到到批准。 3.6.7 输输出（工工作产品品）项目计计划 3.6.8 资资源和能能力要求求项目经理理经过评评审过程程培训 3.6.9 度度量项目经理理进行以以下统计计：项目开发发计划编编写和评评审所花花费工时时评审过程程中发现现的问题题数量。3.7 建立项项目控制制数据库库3.7.1 概概述为了对项项目进行行有效的的管理和和监控，项项目经理理需要建建立项目目控制数数据库，供供自己在在项目过过程中使使用。3.7.2 参参与人员员项
42、目经理理：组织织建立项项目控制制数据库库；负责责维护项项目控制制数据库库。项目组成成员：配配合建立立项目控控制数据据库；提提交应放放入数据据库的数数据。 3.7.3 入入口准则则项目计划划已经批批准3.7.4 输输入项目计计划3.7.5 任任务以项目计计划的结结果为基基础，建建立“项项目控制制数据库库”。根根据项目目的具体体情况，“项项目控制制数据库库”可以以是一个个数据库库，也可可以是一一个专用用的文件件夹等。在在项目计计划阶段段，应将将以下内内容加入入数据库库：估算结果果和日程程；工作任务务拆分结结构项目任务务单风险管理理计划或或包括风风险管理理计划的的项目计计划。随着项目目的进展展，还可
43、可以加入入实际执执行结果果，如：个人周报报；项目周报报；统计数据据；问题状态态登录表表；风险对策策登录表表；会议记录录等。“项目控控制数据据库”由由项目经经理负责责维护，项项目成员员有责任任将应放放入数据据库的数数据提交交项目经经理。具具体的提提交方法法可根据据项目的的实际情情况决定定，例如如：手工工提交、通通过局域域网、利利用电子子邮件等等。3.7.6 出出口准则则项目控制制数据库库已建立立并可以以投入使使用3.7.7 输输出（工工作产品品）项目控制制数据库库。3.7.8 资资源和能能力要求求建立项目目控制数数据库所所需的硬硬件和软软件。3.7.9 度度量项目经理理进行以以下统计计：建立立项目控控制数据据库所花花费的工工时。4 附录录4.1 附表11：风风险分析析4.2 附表22：风风险处理理和减缓缓