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1、CEO该该如何管管营销营销就是是企业的的一切。彼得得.德鲁鲁克(PPeteer FF. DDrucckerr)营销对一一个企业业而言，实实在是太太重要了了，因此此不能任任由营销销部门自自行独揽揽。 大卫卫.普克克(惠普普电脑公公司共同同创办人人)管理无定定式。因此，CCEO如如何管营营销也一一定没有有惟一的的解。 CCEO如如何管理理营销的的话题也也并非是是一种定定性的研研究，而而是一种种全新视视角的思思维拓展展，以帮帮助CEEO们成成为企业业营销竞竞争力的的真正缔缔造者。在实实战派的的眼里，“领导力不是一种状态，而是一个旅程”。作为全美最大健康保险公司之一的首席执行官伦纳德.谢弗以自己的亲身
2、体验表达：“在公司发展的各个不同阶段，首席执行官应该采用不同的领导力方式。”因此我们在关注CEO营销思维的构建的同时，也在关注从实用主义出发，CEO管理营销问题的成长路径。开篇：生生存还是是毁灭麦当劳的的V型曲曲线20044年100月266日，麦麦当劳公公司(MMcDoonalldss Coorpoorattionn，纽约约证券交交易所代代码：MMCD)即将公公布它的的第三季季度业绩绩。数日日后，麦麦当劳全全球董事事会将首首次在中中国北京京召开。自220033年3月月创下近近十年新新低122.122美元以以来，麦麦当劳股股价处在在一段漂漂亮的上上扬行情情中。至至今年110月111日盘盘中高点点
3、29.49美美元，该该股累计计走高了了1433%，形形成了一一个完美美的“V”字型(见图表表1)。在遭遭遇了关关闭餐馆馆(已经经关闭了了海外的的1755家店面面)、撤撤出地区区市场和和裁员等等一系列列打击之之后，麦麦当劳显显然已经经完全走走出颓势势。总裁裁兼首席席执行官官Chaarliie BBelll说：“我们以以客户为为中心的的制胜计计划(PPlann too Wiin)在在全球范范围内获获得良好好的业绩绩。我们们仍将致致力于卓卓越经营营、创新新、以及及营销领领导力”而仅仅仅在一一年多前前，麦当当劳却在在亏损的的阴影里里徘徊，220022年第四四财政季季度财报报成了麦麦当劳上上市366年来
4、的的第一份份打上亏亏损烙印印的季度度财报。美国国舆论历历数麦当当劳首席席执行官官格林伯伯格任期期内的种种种决策策失误：* 耗资11.8亿亿美元的的“为您定定做”(Maade forr Yoou)的的新厨房房系统；用来替替代过去去批量制制作的备备餐方式式。备餐餐速度从从原来的的30秒秒拖长到到233分钟。成成本大增增，而单单位时间间销售却却明显下下降。* 格林伯伯格推出出了“1美元元特价”活动，直直接导致致利润滑滑坡。* 从20002年年夏季开开始推出出Dinner Inssidee概念。在在麦当劳劳餐厅中中推出传传统的正正式就餐餐服务：领座员员、服务务生，舒舒适的座座位，全全套餐具具成本本增加
5、而而收益甚甚微。* 将麦当当劳拓展展到比萨萨饼、墨墨西哥玉玉米煎饼饼等业务务上，消消化不良良。显然然，格林林伯格在在公司的的市场战战略、市市场定位位、价格格策略等等种种营营销活动动的决策策上，出出现了极极大的失失误。在在他执政政的4年年期间，麦麦当劳的的股票市市值缩水水近2000亿美美元。更换换CEOO成了当当务之急急。20002年年岁末，麦麦当劳公公司董事事会任命命已经退退休8个个月的吉吉姆.坎坎塔卢波波(Jiim CCanttaluupo)担任董董事长和和首席执执行官。坎塔塔卢波果果断停止止了前任任的冒进进行为，他他的行动动表现出出清晰的的思路：那就是是“回回归麦当当劳”！麦当当劳迅速速回
6、到了了“快餐本本位”的经营营模式中中来，继继续维持持它已经经拥有近近50年年的核心心优势：标准化化、快速速和卫生生，并同同时开辟辟了新的的更广阔阔的市场场青少少年市场场，“我就喜喜欢(IIm lonningg itt)”的口号号响遍全全球。20004年年年初，瑞瑞士信贷贷第一波波士顿银银行断言言：本年年度麦当当劳业绩绩将优于于同行，“而最显著的变化在于，公司以往的业务观有所改变，变得更与全球消费者的偏好相协调。”当CCEO面面对市场场营销时时，某种种程度上上即是面面对着生生存或者者死亡。市场场的风云云突变已已经成为为常态超强强的竞争争、变化化无常的的因特网网时代、愈愈演愈烈烈的全球球化以及及上
7、亿美美元的兼兼并对于于中国企企业，CCEO们们面临的的市场险险境有增增无减：在“与巨人人共舞”的转型型中，需需要通过过学习创创新夺回回更多的的市场份份额；初初步形成成了有一一定影响响力的品品牌的同同时，摆摆脱品牌牌老化的的尴尬局局面；适适应时代代潮流和和文化的的演变、保保持品牌牌的价值值和活力力的品牌牌再造运运动也迫迫在眉睫睫；避免免因同质质化而沦沦为“大路货货”；企业业长短期期利益的的平衡；营销战战略的确确定、控控制、执执行力的的打造彼得得.德鲁鲁克(PPeteer FF. DDrucckerr)说：大公司司管理者者，越来来越多地地要面对对一个重重要挑战战“做做什么”。事实实上，CCEO正正
8、在面临临营销领领导力的的超级考考验。如如同麦当当劳的VV型曲线线所揭示示的市场场奥秘“TTo bbe oor nnot to be？”“生存，还还是毁灭灭？”CEOO们对待待企业营营销战略略的管理理，就像像是哈姆姆雷特的的这个永永恒的问问题。问篇：CCEO为为什么管管营销成成功营销销认为为，从营营销视角角来审视视CEOO的领导导角色，至至少应该该有以下下几个出出发点。营销销即战略略有研研究显示示，19985年年之后任任命的CCEO遭遭解雇的的可能性性是19985年年前的33倍。而而19995年后后，财财富1100强强企业中中有1/3都先先后更换换了自己己的CEEO。这这种CEEO频繁繁更替的的
9、现象，在在企业界界越演越越烈，仿仿佛已经经形成了了一股“CEOO动荡”的风潮潮。而动动荡的根根本原因因则在于于取得卓卓越业绩绩对于CCEO们们的巨大大压力。迈克克尔.波波特在什什么是战战略中中有过这这样的阐阐述：取取得卓越越业绩是是所有企企业的首首要目标标，运营营效益和和战略是是实现这这一目标标的两个个关键因因素。运运营效益益意味着着相似的的运营活活动能比比竞争对对手做得得更好。战战略定位位则意味味着运营营活动有有别于竞竞争对手手，或者者虽然类类似，但但是其实实施方式式有别于于竞争对对手。在这这个产品品和服务务严重同同质化的的时代，市市场营销销作为实实现企业业卓越业业绩的关关键因素素之一，我我
10、们不妨妨用这样样的心态态来看待待CEOO的管理理课题的的意义，营营销即战战略。这这个观点点的最好好解读正正是迈克克尔.波波特的战战略定义义战略略就是创创造一种种独特、有有利的定定位，涉涉及各种种不同的的运营活活动。失败败源于顶顶层没有有人会将将企业营营销个案案的失误误，归为为CEOO的责任任，但失失败却源源于顶层层。公司司CEOO思维方方式的错错误是许许多大公公司惨败败的根源源。西奥奥多.莱莱维特在在营销销短视症症里特特别强调调：“增长受受到威胁胁并出现现减缓或或停滞不不是因为为市场饱饱和了，而而是因为为管理的的失败，那那些制定定长远目目标和政政策的管管理者应应该对此此负责。”王安安对IBBM
11、迅速速成长的的事实视视而不见见，他错错误地否否认IBBM的威威胁，继继续推出出市场不不再喜欢欢的专用用操作系系统；摩摩托罗拉拉试图推推出铱星星通信系系统的尝尝试可能能是商业业史上最最大的公公司惨败败案。变革革时刻的的营销领领导力近年年来领导导变得如如此重要要的部分分原因是是，现在在的商业业世界竞竞争更加加激烈、更更加变化化无常。许许多公司司明明有有很多机机会去适适应和作作出改变变，但直直到失败败来临它它们却选选择什么么也不做做。掌管管这些公公司的主主管们曾曾成功应应对过创创新与变变革，在在上一波波技术变变革中获获得成功功，不久久之前一一些公司司还曾是是创新的的领导者者，现在在它们却却成了受受害
12、者，像像强生、摩摩托罗拉拉都曾陷陷入类似似的困境境。在每每个企业业生死存存亡的转转折点上上，是对对CEOO的营销销领导力力的巨大大考验。一一个具有有变革意意识且敢敢于突破破营销定定式的领领导者，无无疑会是是一个力力挽狂澜澜的角色色，并且且成为最最成功也也最被关关注的企企业领袖袖。19999年年，钟彬彬娴接过过业绩极极度下滑滑的雅芳芳帅印，接接下来的的几年中中，钟彬彬娴大刀刀阔斧地地重新创创建了雅雅芳营销销体系，让让这家百百年历史史的公司司变得时时尚而生生机勃勃勃。除了了雅芳的的原则、价价值和公公司的诚诚信，钟钟彬娴几几乎改造造了一切切“这这个品牌牌，它的的形象、生生产技术术、销售售渠道、激激励
13、体制制、价值值链，以以及企业业更高效效的运作作方式、盈盈利方式式都变化化了，现现金流也也变化了了。”两年年前，长长虹在彩彩电界被被围追堵堵截、溃溃不成军军的时候候，率先先进入高高端彩电电领域，制制造高清清背投，摆摆脱了低低端形象象，也摆摆脱了低低价位所所带来的的没有利利润的尴尴尬境地地。如今今赵勇上上台，明明确表示示要绕开开体制，在在经营层层面发力力，这固固然有其其无奈，但但也说明明CEOO通过管管营销就就可能管管出一个个企业的的全新天天地。关注注执行，关关注内部部营销世界界首富比比尔.盖盖茨曾坦坦言：“微软在在未来110年内内，所面面临的挑挑战就是是执行力力。”IBMM总裁鲁鲁.郭士士纳也说
14、说过：“一个成成功的企企业和管管理者应应该具备备三个基基本特征征，即明明确的业业务核心心、卓越越的执行行力及优优秀的领领导能力力。”执行行力不强强也同样样成为中中国企业业的心病病。海信信集团副副总裁程程开训在在接受成成功营销销专访访时认为为，“执行力力不强是是目前中中国企业业的一个个较为普普遍的问问题，尤尤其是对对企业文文化比较较理性和和民主的的企业而而言。形形成这种种状况的的原因是是在企业业各个环环节上的的沟通存存在着因因时间或或角色不不同而产产生的认认识上的的差异。科科学地解解决执行行力问题题的办法法只有一一个：充充分沟通通。”内部部营销的的艺术看看似简单单，但跨跨出这一一步却异异常艰难难
15、。传统统的企业业领袖无无时无刻刻不在进进行防御御式管理理。这种种消极的的管理模模式在领领导者与与被领导导者之间间造成了了一种强强大的心心理张力力，造成成了一种种互不信信任的局局面和极极为压抑抑的企业业场，一一个善于于内部营营销的企企业领袖袖知道怎怎样规避避这一切切。这样样一种观观念的转转变，将将会给企企业带来来革命性性巨变。一个个很好的的示范者者是顾维维军。220022年春节节，顾雏雏军发起起了一个个“科龙人人春节不不回家”的活动动，带头头深入各各省市，看看望一线线导购，并并向经销销商们拜拜年。在在竞争对对手马放放南山的的时候，顾顾雏军这这一举动动大大温温暖了原原本脆弱弱的上下下游关系系。综上
16、上所述营营销战略略的失误误，责任任无疑应应归为企企业领导导者。退退一步，企企业的战战略是正正确的，但但如何把把战略构构思转化化成战略略规划，继继而变成成经营策策略，在在渠道控控制力、人人才队伍伍的保障障以及整整合营销销等方面面，保证证企业迈迈出的每每一步都都是按照照既定的的方略前前行，不不发生大大的偏差差所有有这一切切，其责责任非CCEO莫莫属。谋篇：领领导营销销的实用用主义深入入一线的的超级推推销员大本本营里的的战斗司司令领袖风风范的谋谋略家与与布局者者。这是是从实用用主义出出发，营营销视角角的CEEO成长长三步曲曲。伴随随着企业业的创业业、壮大大和发展展，CEEO对营营销工作作的领导导必然
17、面面临着这这三重定定位的递递进。从投投入一线线销售到到适度游游离、强强调管理理，再到到战略层层面主导导营销，这这是作为为头号人人物在企企业顺利利发展的的过程中中，得以以从一个个mannageer(管管理者)向leeadeer(领领袖)完完美变身身的实用用路线。通过过对大量量企业营营销行为为与营销销业绩的的观察与与研究，总总结长期期从事营营销管理理顾问工工作的经经验，我我们认为为：领导导营销，即即总经理理(或总总裁、CCEO)以符合合企业内内外部条条件的合合理、科科学、艺艺术的方方法，对对公司的的营销进进行领导导，是引引领企业业走上专专业营销销、系统统营销、整整合营销销成功之之路的核核心驱动动因
18、素。领导导营销的的螺旋上上升轨迹迹通常常来讲，企企业总经经理领导导营销工工作，随随着企业业从创业业始、到到发展的的各个不不同阶段段，企业业规模不不断扩大大，总经经理的“领导营营销”也大致致会经历历主抓业业务、建建立系统统、整合合营销三三个阶段段。当然然，由于于企业的的客户类类型不同同，对领领导营销销的要求求也有不不同侧重重。总经经理领导导营销经经过了一一个主导导、适度度分离、重重新主导导的螺旋旋式上升升的过程程，完成成了由业业务主导导至整合合营销的的提升过过程(见见图表11)。第一一级 业业务主导导深入入一线的的超级推推销员一个个企业从从成立那那日起，就就进入了了一个竞竞争激烈烈、强敌敌林立的
19、的市场；总经理理带领自自己的人人马杀出出一条血血路，使使企业得得以生存存、发展展。因此此，对创创业型企企业或者者说规模模较小的的企业而而言，总总经理直直接领导导并参与与销售顺顺理成章章。因为为在这个个阶段，销销售成为为公司的的生命线线，是摆摆在管理理者面前前最重要要的任务务。在这这个阶段段，总经经理们往往往表现现出了强强烈的业业务导向向(市场场机会导导向)。这种种情形之之下，营营销工作作上的亲亲力亲为为对总经经理来说说是一种种必须，特特别是那那些重大大的业务务。即使使委托副副总负责责营销工工作，也也必须熟熟悉公司司营销业业务，随随时指导导，每周周听取汇汇报。总总经理自自身成为为一个超超级业务务
20、人员是是一种正正常的事事情，但但要及早早树立正正确全面面的营销销观念，明明白现阶阶段亲自自做业务务只是暂暂时的，明明确公司司未来营营销的发发展方向向。不过过，需要要把握的的一点是是，尽管管市场机机会更为为重要，但但依然要要明确营营销目标标、初步步制定营营销策略略、确定定营销工工作计划划(或计计划框架架)，并并尽量依依照计划划从事市市场营销销工作。当当情况发发生变化化时，作作为公司司的一把把手，要要及时调调整、修修订计划划。在这这个阶段段，有远远见的领领导者会会视情况况组建公公司的营营销组织织，营销销组织建建设可适适度领先先于公司司发展，但但不能脱脱离公司司实际情情况。创业业期CEEO的典典型病
21、症症：躁动动症总经经理形象象照：丰丰富的营营销实战战经验，一一流的变变化反应应速度；见多识识广，各各种营销销小技巧巧烂熟于于胸；生生性豪爽爽，带领领一个能能征能战战的营销销团队，但但很少主主动求变变，总是是用急智智处理问问题。病况况描述：处于市市场追随随者地位位，常常常是被动动挨打。总总经理和和其核心心团队疲疲于应付付，头疼疼医头、脚脚痛医脚脚。有意意或无意意地重战战术，轻轻战略；重技巧巧，轻策策略。每每个单独独的推广广促销活活动都有有闪光点点，但缺缺乏灵魂魂，没有有主线索索。说到到哪干到到哪，轻轻视年度度经营计计划。没没有系统统、科学学的中长长期营销销战略。导导致无法法在市场场(细分分市场)
22、中建立立强势品品牌。处方方：降低低艺术式式操作比比例，加加入科学学、理性性态度。制定战战略。战战略需由由公司核核心团队队制定并并获团队队成员高高度认可可，要有有战略质质询及修修订机制制。战术运运用有据据可依。在在营销战战略的指指导下，公公司制定定出相应应的产品品策略、价价格策略略、推广广策略、渠渠道策略略等具有有可操作作性的策策略。成功功领导营营销者素素描(企企业创业业期)理念念：* 初步树树立了正正确的营营销观念念，并能能够传递递给员工工。* 对公司司未来营营销工作作的发展展方向认认识较清清晰，并并有所准准备。领导导行为：* 从渠道道建立的的设想到到实施，均均亲身参参加，亲亲自对经经销商进进
23、行选择择、谈判判。* 除销售售支持外外，还能能够主动动提供初初步的营营销策划划等方面面的支持持。* 制定了了较合理理的销售售政策，与与渠道客客户沟通通频繁，能能力所能能及地解解决他们们的问题题。* 对公司司营销人人员应该该具备的的能力、素素质较清清楚。组织织建设：* 营销组组织初步步形成，设设有市场场职能的的岗位。* 销售售管理较较为规范范，渠道道客户素素质有所所提高，较较为稳定定，但规规模较小小。* 有了较较高素质质的营销销骨干，待待遇中等等，收入入初步与与业绩挂挂钩。业绩绩与风险险：* 经营业业绩稳定定并逐步步上升，若若有较好好的市场场机会，公公司有高高速发展展的可能能。* 经营风风险较低
24、低。品牌牌表现：* 初步具具备了品品牌意识识，已经经开始着着手建立立自己的的品牌。* 没有有品牌规规划，品品牌价值值尚有待待提升，但但品牌建建设毕竟竟迈出了了可喜的的一步。 链接：CEOO领导营营销的三三种误区区放任任型对营营销理念念所知不不多、又又没有市市场或销销售工作作经验的的总经理理，往往往会招聘聘一位相相应专业业的营销销副总或或营销总总监，将将营销管管理的工工作全权权委托后后者去管管。这样样做的结结果，常常常会出出现营销销与非营营销部门门的不协协调症；相互之之间形成成隔阂，互互不理解解。营销销部门感感到自己己虽是企企业的英英雄却很很难被人人理解，不不仅得不不到支持持还经常常受到其其他部
25、门门的限制制、刁难难；而非非营销部部门觉得得营销部部门收入入太高，自自以为是是，行为为出格，索索要特权权。总经经理弄不不清究竟竟谁对谁谁错或对对在哪里里、错在在何处，左左右为难难。公司司营销工工作却因因矛盾制制约，停停滞不前前。更有有甚者，营营销总监监携带重重要客户户资源出出走，给给公司带带来巨大大损失。销售售狂型出身身于营销销实战的的创业型型总经理理，带领领一帮人人马东拼拼西杀，初初步打下下市场，主主要客户户均掌握握在自己己手中。公公司规模模变大后后，依然然改不了了以前的的习惯，总总经理成成为超级级业务员员，整天天忙于业业务，在在各地之之间飞来来飞去，公公司的其其他重要要工作扔扔在一边边；不
26、仅仅公司营营销体系系无法建建立，公公司战略略管理缺缺失，而而且日常常经营管管理都出出现问题题，严重重制约公公司的发发展。救火火队员型型一些些资深营营销高级级管理人人员出身身的总经经理，往往往会觉觉得自己己的继任任者远远远达不到到要求，自自己对营营销管理理又颇多多想法，常常常会忍忍不住直直接干预预营销总总监职责责范围内内的具体体市场或或销售工工作。这这样做的的结果，不不是令营营销总监监抱着怀怀才不遇遇的怨言言离开公公司，就就是使营营销总监监从此变变成不敢敢负责、不不敢拍板板、凡事事必请示示、错误误不承担担的庸才才。而因因此又可可能会造造成错失失市场良良机、效效率大大大降低、内内部政策策不公等等后
27、果。即使使公司的的营销工工作可能能仍然显显得红红红火火，但但总经理理就像一一个高级级业务经经理兼高高级广告告经理兼兼救火队队员。但但他实在在是忙得得不可开开交，捺捺下葫芦芦起来瓢瓢，公司司危机常常常出现现。第二二级 营销销系统构构建与运运作大本营营里的战战斗司令令当企企业具有有一定规规模，开开始步入入行业内内中等规规模公司司，并且且具备了了部分挑挑战行业业领先者者的能力力，或逐逐步进入入市场挑挑战者的的行列时时，企业业的产品品、业务务、客户户逐步多多样复杂杂。这个个阶段公公司抗风风险能力力有所增增强，而而作为企企业的最最高领导导者，识识时务之之道是迅迅速从战战斗英雄雄或业务务明星的的角色中中退
28、却。以先先进的营营销理念念，培养养市场骨骨干、销销售骨干干，造就就公司营营销团队队，尽量量减少乃乃至消除除个别人人员流失失对公司司营销工工作可能能造成的的伤害，构构建符合合企业情情况、行行业特点点、市场场变化的的公司营营销管理理体系。这这是总经经理领导导营销的的核心工工作之一一。强调调打造公公司品牌牌、产品品品牌，并并在企业业发展战战略规划划(目标标)的指指导下，形形成公司司的营销销战略(见图表表2)。发展展期(中中型企业业)CEEO的典典型病症症：经验验症总经经理形象象照：有有较为坚坚定的意意志，低低风险者者，经营营风格偏偏于稳健健；有本本行业多多年的营营销经验验；为人人处事较较为低调调。病
29、况况描述：因为凭凭借过去去成功的的市场营营销经验验取得了了一定的的成功，对对公司目目前仍能能够带来来净现金金流入的的原有产产品(业业务)盲盲目乐观观，过分分注重短短期利益益。对新新加入者者和替代代品的强强力夹击击，束手手无策或或置若罔罔闻。处方方：开放放心态，自自我反省省、自我我扬弃。 立，不不预则废废。组织织团队对对过去的的经验进进行深刻刻的反省省。从求求变、创创新中获获得生机机；建立总总经理考考核机制制。在具具备健全全治理结结构的公公司，定定期对总总经理是是否胜任任进行公公正客观观的考评评。中型型企业成成功领导导营销者者素描(企业发发展期)理念念：* 有较正正确的营营销理念念。* 能以正正
30、确的营营销理念念教育营营销团队队成员，但但理念落落实还不不全面。领导导行为：* 总经理理能够以以战略(框架)、策略略、计划划较好地地指导和和监控公公司的营营销工作作。 * 关注注渠道管管理，公公司的渠渠道管理理规范，销销售政策策制定合合理，执执行坚决决。* 对营销销活动能能够进行行有效的的计划管管理，并并能有效效监控。* 总经经理非常常清楚公公司需要要什么样样的营销销骨干，清清楚他们们应该具具备的能能力、素素质。组织织建设：* 营销体体系已经经建立健健全，人人员搭配配合理，能能够按照照流程进进行跨部部门的运运作。* 经销销商规模模虽不尽尽人意，但但质量有有很大提提高，渠渠道稳定定，合作作顺利。
31、品牌牌表现：* 品牌建建设取得得较大成成效，区区域性或或细分市市场中的的强势品品牌已经经初步形形成。* 品牌牌规划合合理，品品牌管理理逐步走走向规范范。第三三级 整整合营销销领袖袖风范的的谋略家家与布局局者一个个没有愿愿景的CCEO，他他的企业业无法变变得伟大大。因此此这个领领导者必必须具有有愿景、激激情和务务实的谋谋略，能能吸引大大量热情情的追随随者。当企企业已经经成为市市场和行行业的领领先者时时，作为为企业的的领袖必必然重返返营销前前沿，抓抓公司内内外部资资源的整整合，以以加强公公司的市市场地位位，提升升竞争能能力。不不再是销销售明星星，但对对营销关关键环节节提供支支持与服服务，成成为具备
32、备领袖风风范的谋谋略家与与布局者者。营销销专家西西奥多.莱维特特(Thheoddoree Leevittt)指指出，失失败源于于顶层。应应该对失失败负责责的是那那些制定定长远目目标和政政策的管管理者。公司司必须进进入整合合营销阶阶段，整整合营销销必须由由上至下下，围绕绕着客户户和其他他相关利利益人(团体)，对内内，弱化化公司前前端、后后端的界界线，整整合所有有的部门门和资源源，形成成公司层层面的、有有效的组组织与职职能整合合，共同同参与营营销；对对外，整整合分销销商、渠渠道客户户、供应应商和其其他外部部资源，实实现共赢赢。整合合营销的的发起者者只能是是公司总总经理。注注重公司司核心能能力的培培
33、养，并并且视品品牌资产产、品牌牌管理为为整合营营销的核核心之一一(见图图表3)。超越越期(大大型企业业)CEEO典型型病症：盲目症症总经经理形象象照：事事业发展展较为顺顺利，没没有过市市场失败败的惨痛痛教训，性性格较为为急躁，求求快求大大心态明明显。把把世界5500强强当成榜榜样和目目标。有有赌徒心心态。病况况描述：追求大大跃进式式的大干干快上。没没有经过过严密的的调研和和论证，就就建设庞庞大的自自有渠道道、投入入巨额广广告或投投入大量量资金上上马热门门项目，盲盲目祟尚尚多元化化、多品品牌发展展。处方方：保持持清醒头头脑，量量力而行行克制贪贪大口味味，站在在战略高高度考虑虑营销问问题。考虑自自
34、身企业业规模和和实力，对对重大营营销决策策做可行行性和经经济性分分析。大型型企业成成功领导导营销者者素描(企业超超越期)理念念：* 拥有全全面、正正确的营营销理念念。 * 营销销理念得得到公司司员工认认同，并并用于指指导公司司的营销销工作。领导导行为：* 公司内内外部资资源都经经过严格格整合，共共同为营营销服务务，整合合营销体体系建设设完毕。* 公司司所有市市场营销销活动都都经过严严格的整整合，能能够为客客户提供供全面的的营销支支持，注注重整合合营销传传播。与与渠道客客户结成成紧密的的利益共共同体，共共同成长长。组织织建设：* 营销组组织健全全、成熟熟，运作作效率高高。* 渠道客客户规模模大、忠忠诚度高高、质量量高。业绩绩与风险险：* 业绩长长期保持持稳定增增长。* 经营营风险较较低。品牌牌表现：* 注重长长期的品品牌建设设与管理理。* 品牌知知名度、美美誉度高高，成为为市场中中的强势势/领导导品牌。11.18.202214:5614:56:5622.11.182时56分2时56分56秒11月. 18, 2218 十一月 20222:56:56 下午14:56:562022年11月18日星期五14:56:56