6sigma总体概论1914.docx

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1、六西格玛玛管理战战略为每每一家追追求卓越越的企业业提供绩绩效快速速突破的的理念和和工具企业运营营千头万万绪,管管理与质质量是永永远不变变的至理理。在全全球化经经济背景景下,一一项全新新的管理理模式在在美国摩摩托罗拉拉和通用用电气两两大巨头头中试行行并取得得立竿见见影的效效果后,逐逐渐引起起了欧美美各国企企业的高高度关注注,这项项管理便便是六西西格玛模模式。六西格玛玛是一种种能够严严格、集集中和高高效地改改善企业业流程管管理质量量的实施施原则和和技术。它它包含了了众多管管理前沿沿的先锋锋成果,以以”零缺陷陷”的完美美商业追追求,带带动质量量成本的的大幅度度降低,最最终实现现财务成成效的显显著提升

2、升与企业业竞争力力的重大大突破。西格玛即即希腊字字的译音音,是统统计学家家用语衡衡量工艺艺流程中中的变化化性而使使用的代代码。企企业也可可以用西西格玛的的级别来来衡量在在商业流流程管理理方面的的表现。传传统的公公司一般般品质要要求已提提升至33siggma.这就是是说产品品的合格格率已达达至999.733的水水平,只只有0.27为次货货。又或或者解释释为每一一千货产产品只有有2.77件为次次品。很很多人认认为产品品达至此此水平已已非常满满意。可可是,根根据专家家研究结结果证明明,如果果产品达达到999.733合格格率的话话,以下下事件便便会继续续在现实实中发生生:每年年有200,0000次配配

3、错药事事件;每每年不超超过155,0000婴儿儿出生时时会被抛抛落地上上;每年年平均有有9小时时没有水水、电、暖暖气供应应;每星星期有5500宗宗做错手手术事件件;每小小时有220000封信邮邮寄错误误。由此此可以看看出,随随着人们们对产品品质量要要求的不不断提高高和现代代生产管管理流程程的日益益复杂化化,企业业越来越越需要象象六西格格玛这样样的高端端流程质质量管理理标准,以以保持在在激烈的的市场竞竞争中的的优势地地位。事事实上,日日本已把把”6 Siggma”作作为他们们品质要要求的指指标。 六个西格格玛的管管理方法法重点是是将所有有的工作作作为一一种流程程,采用用量化的的方法分分析流程程中

4、影响响质量的的因素,找找出最关关键的因因素加以以改进从从而达到到更高的的客户满满意度。如如果你正正在寻找找一种使使企业降降低质量量缺陷和和服务偏偏差并保保持持久久性的新新方法,那那么不用用犹豫了了。六西西格玛将将以重大大的财务务成效证证明你的的选择是是正确的的。美国国通用电电气公司司首席执执行官韦韦尔奇先先生在220000年年报报中指出出: 六西格玛玛所创造造的高品品质,已已经奇迹迹般地降降低了通通用电气气公司在在过去复复杂管理理流程中中的浪费费,简化化了管理理流程和和降低了了材料成成本。六六西格玛玛的实施施已经成成为介绍绍和承诺诺高品质质创新产产品的必必要战略略和标志志之一。实施六西西格玛对

5、对于一个个企业来来说,不不仅仅只只是一系系列的训训练。它它意味着着整个企企业文化化从防护护性的标标准化管管理到放放开思想想改革创创新的突突破性理理念。六六西格玛玛在提供供行之有有效的管管理方法法和流程程技术的的基础上上,为企企业培养养了具备备组织能能力、激激励能力力、项目目管理技技术和数数理统计计诊断能能力的领领导者,这这些人才才是企业业适应变变革和竞竞争的核核心力量量。他们们将最先先进的工工作方法法和最新新的电脑脑技术,应应用到一一个简单单的流程程模式DDMAIIC中,通通过追求求零缺陷陷运行和和改善流流程达到到使顾客客满意的的快速突突破性改改善。以以达到每每一个环环节的不不断改善善(Coo

6、ntiinuoous Impprovvemeent)的的战略目目标。 关于6西西格玛 6西格玛玛质量 六西格玛玛管理 为什么要要用六西西格玛质质量 为什么要要用六西西格玛管管理 六西格玛玛与传统统质量活活动的不不同 六西格玛玛的主要要工具 六西格玛玛管理对对企业文文化的影影响 从顾客角角度看六六西格玛玛质量 六西玛成成功案例例关于6西西格玛美国通用用电器(GE)公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆,成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡?韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“

7、全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。在已经实实施6西格玛玛管理并并获得成成功的企企业名单单上,你你可以发发现摩托托罗拉、联联信、美美国快递递、杜邦邦、福特特这样的的“世界巨巨人”。今天天,越来来越多的的企业加加入了“66西格玛玛实践者者”的行列列,也许许这其中中就有你你我现在在的或将将来的竞竞争对手手。 为了帮助助企业了了解、掌掌握和实实践6西格玛玛管理,我我们推出出了解决决方案。这这套解决决方案是是今朝科科技研究究人员在在几年来来跟踪研研究了摩摩托罗拉拉、GEE、联信信等公司司的6

8、西格玛玛管理实实践,大大量参考考了国外外6西格玛玛管理咨咨询研究究机构的的报告与与专著的的基础上上,与美美国SBBTI公公司和中中国YOOUNGGV公司司根据几几年来推推进企业业持续质质量改进进的实践践经验,结结合我国国企业的的管理与与技术基基础和特特点而设设计形成成的。旨旨在通过过实施66西格玛玛管理,使使企业的的产品、服服务与工工作质量量提高到到一个全全新的境境界,从从而提高高顾客满满意度和和企业的的赢利能能力,达达到提高高企业核核心竞争争力的目目的。解决方案案以突破破式解决决问题的的DMAAIC流流程为核核心,涵涵盖了66西格玛玛管理的的策划、组组织、人人力资源源的准备备与培训训、实施施

9、过程与与过程评评价、相相关技术术方法(包包括“硬工具具”和“软工具具”)的应应用、管管理信息息系统的的开发与与使用等等方面。随随着解决决方案的的实施,我我们将陆陆续推出出相关的的研讨班班和培训训班,推推出相关关研究报报告,我我们还将将结合企企业的需需求,为为6西格玛玛管理在在企业的的实施提提供技术术支援。6西格玛玛质量6 Siigmaa文化可可以为企企业提供供战略方方法和相相应的工工具,通通过严谨谨的、系系统化以以及以数数据为依依据的解解决方案案和方法法,消除除包括从从生产到到销售,从从产品到到服务所所有过程程中的缺缺陷,从从而改善善企业的的利润。什么是6 Sigma? 在统计学中, 是希腊字

10、符,代表标准差,用来对变异进行测量。对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人之一,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求,为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平,也就是说在100万个造成缺陷机会中,存在6,200至68,000个缺陷。相对而言,保持6 Sigma运作的企业,在100万个造成缺陷的机会中,只有不到3.4个缺陷。6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略,通过实施6 Sigma改善项目,改善制程,减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成: DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC过程(D-定

11、义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制)主要针对不能满足要求的过程,对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程(D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证)主要针对新产品和过程的开发,使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施,由6 Sigma黑带导师负责监督执行。目标:减减少变异异,实现现突破性性改善6:新新世纪的的质量理理念6首先是是由摩托托罗拉公公司于880年代代将其作作为组织织开展全全面质量量管理过过程这实实现最佳佳绩效的的一种质质量理念念和方法法,就此此也是摩摩托罗拉拉公司成成为美国国波多里里奇国家家质量奖

12、奖的首位位获得者者。西格玛“s”是希腊腊字母,在在统计学学上用来来表示数数据的分分散程度度。对连续可可计量的的质量特特性:用用“s”度量质质量特性性总体上上对目标标值偏离离程度。6西格玛玛质量表表示质量量特性的的分散程程度只占占规格限限的一半半。对顾顾客要求求高度符符合。在以缺陷陷率计量量质量特特性时:用“s”度量缺缺陷率。6西格玛玛质量表表示特性性日缺陷陷率仅为为3.44ppmm。(pppm:一百万万分之一一)六西格玛玛管理6西格玛玛管理是是获得和和保持企企业在经经营上的的成功并并将其经经营业绩绩最大化化的综合合管理体体系和发发展战略略。是使使企业获获得快速速增长的的经营方方式。 经营业业绩

13、的改改善包括括: 市场场占有率率的增加加 顾顾客回头头率的提提高 成成本降低低 周周期降低低 缺缺陷率降降低 产产品/服务开开发加快快 企企业文化化改变 是自上上而下地地由企业业最高管管理者领领导并驱驱动的过过程革新新方法。由由最高管管理层提提出改进进/革新的的目标(这这个目标标与企业业发展战战略与远远景密切切相关)、资资源和时时间框架架。这种革新新方法由由定义、度度量、分分析、改改进、控控制(DDMAIIC)的的结构化化的改进进过程为为核心。DMAIIC用于于三种基基本改进进流程: 6西西格玛产产品/服务实实现过程程改进 6西西格玛业业务流程程改进 6西西格玛设设计SSSDP 在实实施上由由

14、“勇士Chhamppionn”、“大黑带带MBBB”、“黑带BBB”“绿带带GB”四级经经过培训职责明明确的人人员作为为组织保保障。 这这种革新新方法强强调定量量方法/工具的的运用,强强调对顾顾客需求求/满意的的详尽定定义于量量化表述述每一阶阶段都有有明确的的目标并并由相应应的工具具或方法法辅助。SIGMMA系统统的效益益任何企业业在建立立和实施施 6 Siggma系系统之后后,除了了能够大大幅度的的节省物物料和劳劳动力,还还能够:提高客户户满意度度 缩短作业业周期 改善生产产力 改善企业业生产能能力和增增加产量量全面降低低不良率率 增强产品品可靠性性 降低半成成品(WWIP)数量 改善流程程

15、你的公公司可能能要用超超过255%的营营业额来来处理问问题。但但对于成成功实施施6 SSigmma 的的公司来来说,用用来进行行处理问问题的费费用还不不到营业业额的55%。为什么要要用六西西格玛质质量关注过程程(特别别是企业业为市场场和顾客客提供价价值的“核心”过程) 任何过程程都存在在波动,包包括生产产过程、服服务过程程、商务务过程等等。而波波动是影影响顾客客满意,即即:质量量、成本本、周期期的“敌人”。 提高质量量同时降降低成本本并缩短短周期,取取决于过过程特别别是核心心业务过过程的能能力。这这个能力力可以表表述为过过程输出出波动的的大小。 过程能力力用“西格玛玛”来度量量,西格格玛越大大

16、,过程程的波动动越小,过过程以最最低的成成本损失失、最短短的时间间周期、满满足顾客客要求的的能力越越强。西格玛与与过程改改进 如果一个个3西格玛玛企业组组织其所所有资源源改进过过程,大大约每年年可以提提高一个个西格玛玛水平 可获得下下述收益益: 利润率增增长200% 产出能力力提高112%18% 减少雇员员12% 资本投入入减少110%30% 对国外外成功经经验的统统计显示示:如果果企业全全力实施施6西格玛玛革新,每每年可提提高一个个西格玛玛水平,直直到达到到4.77西格玛玛,无须须大的资资本投入入。这期期间,利利润率的的提高十十分显著著。而当达到到4.88西格玛玛时,再再提高西西格玛水水平需

17、要要对过程程重新设设计(66西格玛玛设计),资资本投入入增加,但但此时产产品/服务的的竞争力力提高,市市场占有有率提高高。为什么要要用六西西格玛管管理为了生存存:“为什么么要开展展6西格玛玛管理?”摩托罗罗拉的回回答是:为了生生存。 从770年代代到800年代,摩摩托罗拉拉在同日日本的竞竞争中失失掉了收收音机和和电视机机的市场场,后来来又失掉掉了BPP机和半半导体的的市场。1985年,公司面临倒闭。 一个个日本企企业在770年代代并购了了摩托罗罗拉的电电视机生生产公司司。经过过日本人人的改造造后,很很快投入入了生产产,并且且不良率率只有摩摩托罗拉拉管理时时的1/20。他他们使用用了同样样的人员

18、员、技术术和设计计。显然然问题出出在摩托托罗拉的的管理上上。 在市市场竞争争中,严严酷的生生存现实实使摩托托罗拉的的高层接接受了这这样的结结论:“我们的的质量很很臭”。在其其CEOO的领导导下,摩摩托罗拉拉开始了了6西格玛玛质量之之路。今今天,“摩托罗罗拉”成为世世界著名名品牌,1998年,摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。使企业获获得核心心能力: 企业业是否能能够生存存,是否否成功取取决于企企业向市市场/顾客提提供的价价值。按按照经济济学的理理论:Q 质质量V 价值值=

19、P价格 66西格玛玛核心能能力:提提高质量量,降低低成本,使使价值最最大化,顾顾客满意意/市场竞竞争力强强。六西格玛玛与传统统质量活活动的不不同六西格玛玛的主要要工具度量技技术: DPMOO的计算算方法 过程能力力分析技技术(包包括长/短期过过程能力力分析)基本技术术:新、老七七种工具具高级技术术: SPC 度量、分分析、改改进和监监控过程程的波动动 DOE/田口方方法优化化设计技技术,通通过DOOE,改改进过程程设计,使使过程能能力达到到最优 FMEAA 风险险分析技技术,辅辅助确定定改进项项目,制制定改进进目标 QFD 顾客需需求分析析技术,辅辅助将顾顾客需求求正确地地转换为为内部工工作要

20、求求 防错从根根本上防防止错误误发生的的方法软技术: 领导力 提高团队队工作效效率 员工能力力与授权权 沟通与反反馈六西格玛玛管理对对企业文文化的影影响说起企业业文化来来,似乎乎让人们们感到很很抽象。但但是,仔仔细观察察你周围围的人在在处理哪哪怕最简简单细小小的问题题上所共共有的观观念、价价值取向向和行为为准则,你你就不难难感觉到到它的存存在。简简单地说说,企业业文化就就是“我们这这儿做事事的方式式”。当你你试图去去改进质质量,特特别是通通过改进进工作过过程(包包括加工工、服务务、行政政和管理理等)以以获取最最佳产品品和服务务质量的的时候,文文化便显显示出巨巨大的阻阻力。可可以用漂漂浮在海海面

21、上的的冰山来来形象地地描绘其其存在。因此,霍霍德盖茨茨先生指指出:(1)当当战略与与文化发发生冲突突时,文文化恒胜胜;(2)当当企业文文化与变变革的精精神不相相容时,变变革的努努力将遭遭到失败败。霍德盖茨茨先生总总结了美美国鲍德德理奇奖奖获奖企企业的220条经经验教训训。分析析这些成成功企业业的经验验教训,特特别是处处于顶层层位置的的企业文文化建设设方面的的经验教教训,我我们不难难发现,成成功的企企业在实实施质量量战略时时,比别别的企业业多走了了一步。那那就是,他他们在致致力于产产品与服服务质量量改进的的同时,肯肯花大力力气去改改造他们们与6质量不不相适应应的企业业文化,以以使全体体员工的的信

22、念、态态度、价价值观和和期望与与6质量量保持同同步。从从而创造造出良好好的企业业质量文文化,保保证了66质量量战略的的成功。上下成为为团结协协作的集集体,因因为开展展QFDD决不是是质量部部门、开开发部门门或制造造部门某某一个部部门能够够独立完完成的,它它需要集集体的智智慧和团团队精神神。从顾客角角度看六六西格玛玛质量6质量量对顾客客来说意意味着什什么?对计量值值质量特特性来说说,可以以用日本本著名质质量管理理专家田田口先生生提出的的质量损损失函数数度量其其对顾客客的影响响。田口口先生指指出,质质量特性性一旦偏偏离目标标值就会会对顾客客造成损损失;质质量特性性越远离离目标值值,对顾顾客造成成的

23、损失失就越大大;顾客客的损失失是与质质量特性性与目标标值之差差的平方方成正比比的(见见下图)。我们作如如下假设设: 第一批产产品的质质量特性性均匀分分布在规规格限内内且没有有超差品品(当主主要采用用检验来来控制产产品质量量时,通通常会产产生这样样的分布布); 第二批产产品的质质量特性性呈倒钟钟形分布布在规格格限内(当当对过程程进行统统计控制制,且过过程具有有一定的的质量保保证能力力时,会会产生这这样的分分布); 第三批产产品达到到了6质量,即即质量特特性呈倒倒钟形分分布,且且以目标标值为中中心分布布在1/2规格格限内(世世界级企企业按66原理持持续改进进获得的的质量); 对同样的的质量特特性来

24、说说,它们们给顾客客造成的的平均损损失分别别是:112:4:1。也就就是说,如如果从对对顾客造造成的损损失来度度量质量量的优劣劣的话,第第三批产产品的质质量,即即6质量比比第一批批产品的的质量优优12倍,比比第二批批产品的的质量优优4倍(见见下图)。 对记数值值质量特特性来说说,可以以用这样样的假设设来说明明:假如如一件有有1000个零部部件构成成的产品品,由44个厂家家来生产产。这四四个厂家家的质量量水平分分别是33、4、5和6。那么么每生产产10,0000件产品品,他们交交给顾客客的无缺缺陷产品品分别是是 100件、53364件件、99970件件、99997件件。在这这种情况况下,66质量

25、是是3质量的的9999.7倍倍、4质量的的1.886倍。不不仅如此此,6质量交交付给顾顾客的仅仅有3件产品品带有11处缺陷陷,而33质量将将有66645件件产品带带有6处以上上的缺陷陷。这也也可以用用来说明明,为什什么有些些企业总总是为处处理质量量问题而而疲于奔奔命。市场是由由顾客决决定的。无无庸质疑疑, 66质量具具有强劲劲的市场场竞争力力。六西玛成成功案例例美国通通用电器器公司(GE)l 19995年年末开始始推行66西格玛玛;l 推行行西格玛玛节约的的成本收收益3亿美圆圆/19997、7.55亿美圆圆/19998、15亿美美圆/119999;l 利润润率从113.66%/119955提高

26、到到16.7%/19998l 市值值突破3300000亿美美圆美国联信信公司l 从119944年开始始推行66西格玛玛l 推行行6西格玛玛的收益益累积超超过200亿美圆圆l 利润润率超过过14%/19999l 是市市值增长长最快的的企业六西玛总总结以及及实现方方式一、 何谓谓 6 siggma管管理? Sigmma(中中文译名名”西格玛玛)在统计计学上是是指”标准差差”,6 ssigmma即意意为”66倍标准准差”,在质质量上表表示每百百万个产产品的不不良品率率(PPPM)少少于3.4,但但是6 siggma管管理不仅仅仅是指指产品质质量,而而是一整整套系统统的企业业管理理理论和实实践方法法.

27、。在整整个企业业流程中中,6 siggma是是指每百百万个机机会当中中有多少少缺陷或或失误,这这些缺陷陷或失误误包括产产品本身身以及产产品生产产的流程程、包装装、运输输、交货货期、系系统故障障、不可可抗力等等。6 siggma管管理即要要求企业业在整个个流程中中每百万万个机会会中的缺缺陷率少少于3.4,这这对企业业来说是是一个很很高的目目标。6 siigmaa管理的的核心理理念实际际上不仅仅是一个个质量上上的的标标准,它它更代表表着一种种全新的的管理理理念,即即要企业业改变过过去那种种”我一直直都这样样做,而而且做得得很好”的思想想,因为为尽管过过去确实实已经做做得很好好,但是是离6 sigg

28、ma管管理的目目标还差差得很远远。 二、6 siggma管管理的起起源 进入二十十世纪九九十年代代以后,全全球的市市场竞争争日益激激烈,这这在客观观上要求求企业必必须提高高产品质质量和管管理效率率。在这这样的背背景下,摩摩托罗位位公司在在19993年率率先提出出6 ssigmma管理理模式并并在企业业中推行行。自从从采取66 siigmaa管理后后,该公公司平均均每年提提高生产产率122.3,因质质量缺陷陷造成的的损失减减少了884,摩摩托罗拉拉公司因因此取得得了巨大大的成功功,成为为世界著著名跨国国公司,并并于19998年年获得美美国鲍德德里奇国国家质量量管理奖奖。不过过让6 siggma管

29、管理模式式声名大大振的还还是美国国通用电电气公司司(GEE),该该公司自自19995年推推行6 siggma管管理模式式以来,由由此所产产生的效效益每年年呈加速速度递增增:每年年节省的的成本为为19997年3亿美元元、19998年年7.55亿美元元、19999年年15亿美美元;利利润率从从19995年的的13.6提提升到119988年的166.7。GEE的总裁裁韦尔奇奇因此说说:”66 siigmaa是GE公司司历史上上最重要要、最有有价值、最最赢利的的事业。我我们的目目标是成成为一个个6 ssigmma公司司,这将将意味着着公司的的产品、服服务、交交易零缺缺陷。”6 ssigmma管理理模式

30、在在摩托罗罗拉和GGE两大大公司推推行并取取得立竿竿见影的的效果后后,立即即引起了了世界各各国的高高度关注注,各大大企业也也纷纷效效仿引进进和推行行6 ssigmma管理理,从而而在全球球掀起了了一场”66 siigmaa管理”浪潮。 三、6 siggma管管理的实实施效益益 任何一项项管理模模式,不不管它在在理论上上有多大大的创新新和理论论价值,如如果它不不能给企企业带来来实际的的收益,那那它也将将是毫无无意义的的。6 siggma管管理是能能给企业业带来多多方面切切实收益益的管理理模式。6 ssigmma管理理是保持持企业在在经营上上的成功功并将其其经营业业绩最大大化的综综合管理理体系和和

31、发展战战略,它它可以使使企业获获得快速速的增长长及可观观的收益益。一般般来说,经经营业绩绩的改善善包括以以下部分分:市场场占有率率的提高高;顾客客满意率率的提升升;营运运成本的的降低;产品和和资金周周转时间间的缩短短;缺陷陷率的降降低;产产品开发发加快;企业文文化的改改变等等等。据调查,目目前绝大大多数在在业内领领先的大大型制造造企业其其运作都都在3-4 ssigmma的水水平,这这意味着着每百万万个机会会中已经经产生662100-6668000个缺陷陷,这些些缺陷将将要求生生产者耗耗费其销销售额的的15-30来进行行弥补。根根据麦肯肯锡公司司的调查查和研究究表明,如如果一个个3 ssigmm

32、a企业业组织其其所有资资源改进进过程,大大约每年年可以提提高一个个siggma水水平,即即每年可可以获得得以下收收益:利利润率增增加200;产产能提高高12-18;雇员员减少112;资本投投入减少少10-30,而且且直至提提升到44.8 siggma企企业均无无须大的的资本投投入,当当达到44.8 siggma时时,再提提高到66 siigmaa则需要要增加投投入,但但此时产产品的竞竞争力已已大幅提提高,市市场占有有率极高高,给企企业带来来的利润润将远远远大于此此时的投投入。GGE、摩摩托罗拉拉、杜邦邦、福特特、美国国快递、联联信等公公司实施施6 ssigmma管理理取得的的巨大成成功就是是最

33、好的的证明。 四、6 siggma管管理执行行成员 6 siigmaa管理的的一大特特色是要要创建一一个实施施组织,以以确保企企业提高高绩效活活动具备备必须的的资源。一一般情况况下,66 siigmaa管理的的执行成成员组成成如下:倡导者(Champion):由企业内的高级管理层人员组成,通常由总裁、副总裁组成,他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行,主要职责为调动公司各项资源,支持和确认6 sigma全面推行,决定”该做什么”,确保按时、按质完成既定的财务目标,管理、领导大黑带和黑带。大黑带(Master Black Belt):与倡导者一起协调6 sigma项目

34、的选择和培训,该职位为全职6 sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员,组织和协调项目、会议、培训,收集和整理信息,执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。黑带(BBlacck BBeltt):为为企业中中全面推推行6 siggma的的中坚力力量,负负责具体体执行和和推广66 siigmaa。同时时负责培培训绿带带。一般般情况下下一名黑黑带一年年要培训训1000名绿带带。该职职位也为为全职66 siigmaa人员。绿带(GGreeen BBeltt):为为6 ssigmma兼职职人员,是是公司内内部推行行6 ssigmma众多多底线收收益项目目的执行行者。他他们侧重重于6 si

35、ggma在在每日工工作中的的应用,通通常为公公司各基基层部门门的负责责人。66 siigmaa占其工工作的比比重可视视实际情情况而定定。以上各类类人员的的比例一一般为:每10000名名员工,应应配备大大黑带11名,黑黑带100名,绿绿带500-700名。6-Siigmaa项目主主要参与与人员的的责任和和作用如如下:最高管理理层负责责挑选顾顾问,协协调高层层管理工工作坊,审审批首批批黑带,演演示6 Siggma测测量系统统,确定定关键改改善重点点,改进进项目的的进展,建建立奖励励晋升体体系。 项目领导导负责统统筹管理理人员的的培训,挑挑选黑带带人员,选选择实施施项目,组组织审核核,实施施奖励和和

36、晋升体体系。黑带人员员和绿带带人员协协调确认认和实施施项目,向向项目领领导报告告项目进进展和存存在障碍碍,协调调对部门门经理和和员工进进行培训训。五、6 siggma管管理的实实施方法法 目前,业业界对66 siigmaa管理的的实施方方法还没没有一个个统一的的标准。大大致上可可以摩托托罗拉公公司提出出并取得得成功的的”七步骤骤法”(Sevven-Steep MMethhod)作作为参考考。”七步骤骤法”的内容容如下:1、 找问题题(Seelecct aa prrobllem andd deescrribee itt cllearrly)把要改善善的问题题找出来来,当目目标锁定定后便召召集有关

37、关员工,成成为改善善的主力力,并选选出首领领,作为为改善责责任人,跟跟着便制制定时间间表跟进进。2、 研究现现时生产产方法(Study the Present System)收集现时时生产方方法的数数据,并并作整理理。3、 找出各各种原因因(Iddenttifyy Poossiiblee caausees)集合有经经验的员员工,利利用脑力力风暴法法(Brrainn sttormmingg)、控控制图(Control chart)和鱼骨图(Cause and effect diagram),找出每一个可能发生问题的原因。4、 计划及及制定解解决方法法(Pllan andd immpleemenn

38、t aa sooluttionn)再利用有有经验的的员工和和技术人人才,通通过各种种检验方方法,找找出各解解决方法法,当方方法设计计完成后后,便立立即实行行。5、 检查效效果((Evaaluaate efffectts)通过数据据收集、分分析、检检查其解解决方法法是否有有效和达达到什么么效果。6、 把有效效方法制制度法(Standardize any effective solutions)当方法证证明有效效后,便便制定为为工作守守则,各各员工必必须遵守守。7、 检讨成成效并发发展新目目标(RRefllectt onn prroceess andd deevellop futturee pll

39、anss)当以上问问题解决决后,总总结其成成效,并并制定解解决其它它问题的的方案。 Six Siggma Cullturre TTM 系系统解决决方法指定项目目领导,组组织并实实施整个个项目;公司管理理层就实实施方法法进行讨讨论,确确定各自自的责任任,选择择实施方方案,确确保管理理层对关关键成功功因素的的理解; 确定改善善机会,建建立公司司和部门门目标;为黑带培培训挑选选黑带候候选人; 筛选及确确定改善善项目就管理层层人员的的在6 Siggma改改善体系系中的不不同责任任进行培培训,推推动系统统改善;指定不同同部门的的6 SSigmma领导导,就具具体项目目进行协协调;实施对第第一批及及后续的

40、的黑带人人员的培培训;安排对改改善工作作的进展展进行审审核;建立6 Siggma测测量系统统,奖励励和提升升系统,对对成功实实施6 Siggma的的个人进进行表彰彰。六、6 siggma管管理在中中国 近几年来来,6 siggma管管理在西西方企业业中倍受受推崇,取取得了巨巨大的成成效。虽虽然国内内有些大大企业如如海尔等等对实施施6 ssigmma管理理做了些些尝试,但但对绝大大数的中中国企业业来说,6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,6 sigma管理推行更是无从谈起;同时也有一些大企业认为自己

41、在本行业已经做得很好,6 sigma管理好象没有很大的必要;更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好,哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等,其实越是这样经营困难的企业,越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业,实际上改进的余地还相当的大。当然,国国内6 siggma推推行缓慢慢的另一一大原因因是国内内能为企企业进行行6 ssigmma培训训和作咨咨询顾问问的专业业公司还还相当有有限,而而专业从从事6 siggma黑黑带培训训和咨询询的公司司就更是是屈指可可数,而而软件系系统更可可帮助企企业推行行6 ssigmma管理理。尽管6 siggma管管理在中中国

42、还处处在萌芽芽阶段,但但我们相相信:随随着WTTO的加加入以及及中国企企业管理理水平的的日益提提高,66 siigmaa管理在在中国必必将会得得到广泛泛的应用用。培训体系系- 66 siigmaa Bllackk Beeltss什么是66 siigmaa Bllackk Beeltss(黑带带)?6 siigmaa Bllackk Beeltss(黑带带) :为为企业中中全面推推行 66 Siigmaa的中坚坚力量,负负责具体体执行和和推广 6 SSigmma,同同时肩负负培训绿绿带的任任务,一一般情况况一个黑黑带一年年需培训训1000位绿带带。该职职位为全全职 66 Siigmaa人员。 黑

43、带的作作用-消灭灭顽固品品质问题题尽管66Siggma 技术术上意味味着3.4PPPM的不不良,但但在实践践中此术术语表示示的意义义远不止止简单的的数字。黑黑带为改改善公司司的品质质提供一一个具有有战略、统统计及工工具的整整体品质质文化,他他们是使使用此工工具并被被认证的的品质专专家。严严格的教教育和实实践经验验给6 Siggma 黑带提提供了解解决顽固固品质问问题的工工具,黑带精精通于数数据分析析及先进进的问题题解决技技术,在在其他人人员被品品质缠住住进退两两难的时时候,黑黑带可以以找出问问题解决决的方法法。他们们善于进进行课题题管理和和调动小小组的能能动性,他他们的课课题可以以帮助公公司每

44、年年节省大大量金钱钱。 如何培训训黑带?黑带由由Mottoroola 公司在在19880年代代提出并并被许多多大公司司采用,其其中包括括Texxas Insstruumennts Incc. , ABBB IInc , AAlliied Siggnall Innc, 和 Geenerral Eleectrric Co. 在过过去,66siggma 黑带培培训都是是由各大大公司自自行进行行,但现现在一些些公司也也通过外外部机关关来进行行相关的的教育。教教育机关关和地点点不同多多少有差差别,但但平均大大约每人人要花费费3万美圆圆的教育育费(225万RMBB)。一一般黑带带通过教教育后来来进行改改善

45、的课课题,其其每年为为公司带带来的收收益平均均大约在在50万到到1000万美圆圆。黑带带培训向向预备的的黑带们们提供深深度的技技术知识识,如SSPC,MSAA,制定定工程图图图表分分析,工工程能力力分析,假假设验证证,回归归分析,变变量分析析,供应应链管理理,DOOE,FMEEA,GR&R等等等重要的的内容,在在解决实实际问题题时他可可以提供供实践及及经验来来帮助解解决。目前黑带带培训课课程并不不具备严严格的标标准化,典典型的教教育方法法是在连连续4个月中中每月进进行1周6siigmaa问题解解决方法法教育:meaasurre, anaalyzze, impprovve, andd coont

46、rrol(通常称称为MAAIC). 在在教育的的间隙(其其余3周)在在现场进进行实际际的解决决问题的的课题,同同时用来来证明预预备的黑黑带是否否可以熟熟练运用用课堂上上学到的的知识同同时为公公司带来来收益。如如果课题题带来的的收益超超过学费费时,经经营层就就会理解解课题的的价值及及课程的的价值,同同时也会会借此机机会来形形成一个个新的企企业品质质文化,一一般来说说,课题题内容包包含减少少不良,改改善C/T和提提高顾客客满意度度。同其其他教育育相比,黑黑带培训训仅仅让让预备的的黑带掌掌握专门门技术是是不够的的,因为为问题的的解决不不是孤立立的。每每个预备备的黑带带要有建建立自己己的小组组及课题题

47、管理的的技巧。他他们要运运用自己己的知识识在课题题推进的的过程中中指出推推进的方方向及应应使用的的方法。他他们要研研究数据据,不良良发生的的频率等等等同时时要知道道数据反反映的内内容是什什么。其其实6SSIGMMA中的的很多方方法是大大家已知知的同时时也在问问题解决决的过程程中有运运用,但但是6SSIGMMA将整整个问题题解决的的过程形形成一个个很有结结构性的的定式。在在大多数数的时候候我们在在解决问问题时掉掉进自信信的圈子子,常常常会凭猜猜想而跳跳来跳去去。但是是6SIIGMAA的方法法在最初初时会问问一个基基本的问问题:“变量是是否来自自于测量量系统?”如果得得到否定定的回答答,你可可以继续续走下去去,但每每次你要要回头再再问自己己“为什么么自己会会作出如如此决定定”,每次次作决定定时都要要有各种种数据在在你面前前。GEE的黑带带都有这这样的体

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