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1、 项目管理实施手册 第 13 页 共 158 页项目管理理实施手手册第一章 总则则1.1 说 明1.1.1为全全面、高高效地履履行施工工合同，规规范施工工项目管管理和生生产要素素市场行行为，提提高项目目效益，坚坚持“以市场场为指导导、以项项目为核核心、以以效益为为根本”的原则则，特制制定本办办法。1.1.2 本办法法不仅要要求项目目管理要要规范运运作，更更进一步步要求项项目责任任人在项项目实施施过程中中，科学学地把握握项目规规律，创创造性地地工作，要要以项项目管理理目标责责任书为为依据，以以质量、安全、工期、文明施施工为基基础，以以控制施施工成本本为核心心，以实实现合同同约定、提高盈盈利水平平
2、、提升升社会形形象为目目标全面面开展项项目管理理工作。1.1.3 本手册册适用于于分公司司范围内内的所有有施工项项目，包包括区调调项目部部、水井井项目部部、煤层层气项目目部。1.2 施工工项目管管理1.2.1 施工项项目管理理的概念念施工项目目管理是是以工程程项目为为对象，以以工程项项目所确确定的效效益为目目标，以以项目经经理负责责制为基基础，建建立以项项目经理理为中心心、遵循循工程项项目内在在的规律律并服务务于工程程项目效效益的全全面质量量保证体体系。施施工项目目管理是是指在有有限的空空间、时时间和资资源条件件下，利利用各种种有效的的手段，对对施工项项目寿命命周期的的各种施施工生产产要素进进
3、行计划划、组织织、指挥挥、控制制和协调调的全过过程经营营管理方方式。1.2.2 施施工项目目管理的的三个层层次（1） 企业管管理层，即即分公司司，包括括分公司司领导层层和分公公司各管管理部门门。它具具有三个个主体特特点：市市场竞争争主体、合同履履约主体体、企业业利益主主体。项目分公公司经营营管理部部为分公司司施工项项目管理理业务主主管机构构。（2） 项目管管理层，即即项目经经理部。它具有有三个“一次性性”特点：企业法法人一次次性授权权管理机机构、一一次性临临时组织织、一次次性成本本中心。（3） 施工作作业层，即即内部专专业公司司作业层层或外部部分承包包商，包包括内部部专业公公司派出出的施工工作
4、业队队和参与与项目施施工的合合格分承承包商、劳务队队伍。1.2.3三个个层次之之间的关关系（1） 项目管管理层服服从于企企业管理理层，企企业管理理层服务务于项目目管理层层，施工工作业层层与项目目管理层层是经济济合同(或内部部协议)关系。（2） 企业管管理层与与项目管管理层是是授权委委托关系系，项目目经理是是分公司司法定代代表人在在工程项项目上的的委托代代理人。项目管管理层与与内部专专业公司司作业队队是责任任承包经经济关系系；与分分承包商商和供应应商之间间是经济济合同关关系。（3） 项目经经理部行行政上受受分公司司直接领领导，业业务上接接受分公公司各专专业职能能部门的的指导、监督管管理和考考核；
5、经经营管理理上受项项目管理理目标责责任书的的约束，对对分公司司和参建建的施工工单位负负责。（4） 施工作作业层必必须服从从于项目目经理部部的统一一指挥、协调。凡不服服从项目目经理部部管理的的，征得得企业法法定代表表人同意意，项目目经理部部有权予予以清退退。1.2.4三个个层次的的职能（1） 分公司司：主要要负责参参与市场场竞争，公公司项目目管理政政策的制制定，负负责项目目的宏观观管理。制定和和健全施施工项目目管理制制度，规规范项目目管理；加强计计划管理理，保持持资源的的合理分分布和有有序流动动，并为为项目生生产要素素的优化化配置和和动态管管理服务务；对项项目管理理层的工工作进行行全过程程指导、
6、监督和和检查。分公司司是项目目的决策策中心、利润中中心。（2） 项目经经理部：负责履履行施工工合同，是是分公司司面向市市场为业业主提供供服务的的直接责责任层，执执行和服服从企业业管理层层对项目目管理工工作的监监督检查查和宏观观调控。项目经经理部是是项目的的成本控控制中心心。（3） 施工作作业层：与项目目管理层层共同履履行工程程分包合合同或内内部协议议。第二章 项目目经理部部2.1 一般般要求2.1.1施工工项目管管理实行行项目经经理负责责制。项项目经理理部是在在分公司的的支持下下，由项目目经理组组建并领领导实施施项目管管理的组组织机构构。2.1.2项目目经理部部是在项项目经理理领导下下，以市场
7、场为指导导、实行指指标考核核、责任任经营管管理的方方式对施施工项目目进行管管理的临临时性管管理机构构，随着着合同的的签订而而成立、项目的的终结而而解体，属属分公司项项目施工工管理层层，接受受分公司司业务部部门的指指导，负责所所承担的的工程项项目从开开工到竣竣工全过过程的施施工管理理。2.1.3施工工项目管管理实行行成本核核算制（1） 确定工工程项目目的责任任目标成成本。工工程项目目中标后后，分公公司根据据合同造造价、工工程特点点、施工工图和招招标文件件中的工工程量清清单，确确定正常常情况下下的企业业管理费费、财务务费用和和制造成成本。将将正常情情况下的的制造成成本确定定为项目目的可控控成本，形
8、形成项目目经理的的责任目目标成本本，以此此对项目目进行考考核。（2）项项目经理理部要以以其责任任目标成成本为最最高控制制限额进进行项目目收支核核算，以以责任目目标成本本控制实实际成本本。 2.1.4在签签订的项项目管理理目标责责任书中中明确项项目经理理的责任任、权力力和利益益。处理理好企业业管理层层、项目目管理层层和项目目作业层层的利益益关系。2.2 项目目经理部组组织形式式2.2.1项目目经理部部机构设设置和人人员配备备要依据项项目规模模和施工工难易程程度决定定。但必必须设置置项目核核算员，其其主要负负责项目目的预算算、成本本核算、报账、结算、物资采采购等，人人员由分分公司委委派。2.2.2
9、项目目经理部部人员，除除财务人人员实行行委派制制外，其其它人员员由分公公司提名名，双向向选择、竞争上上岗。除国家、企业规规定必须须专职的的岗位以以外，鼓励励兼职、一人多多岗。项项目经理理应实行行亲属回回避制，配配偶及直直系亲属属不得在在项目经经理部担担任有直直接利害害关系的的职务。2.2.3项目上使使用劳务务人员应应报经营营管理部部备案，并签订劳务合同或劳务用工同。2.3 核算算员职责责2.3.1测算算编制项项目成本本控制计计划。2.3.2负责施施工合同同和分包包合同的的管理、分承包包商的选选择、登登记管理理。2.3.3负责施施工计划划、统计计、计量量、造价价管理工工作。2.3.4负责有有关项
10、目目的财务务管理工工作。2.3.5负责对对项目制制造成本本的核算和和分析。2.3.6负责工工程款回回收、债权债债务清理理。2.3.7负责按按期编制制会计、统计报报表。2.3.8彻执行行有关条条例和规规定，负负责项目目所需设设备、材材料领料料的计划划审批、供应、材料核核销等管管理工作作。2.3.9掌握工工程进度度上报的的工作。2.3.10积极极进行各各种材料料询价工工作，参参与材料料的采购购活动。2.3.11根据据单位工工程材料料预算和和月、旬旬施工进进度，编编制材料料采购计计划。2.3.12严格格控制材材料质量量，执行行材料、工具等等现场验验收、保保管和发发放制度度，各项项领料手手续需齐齐全。
11、2.3.13根据据进度要要求合理理地组织织材料供供应，减减少储备备，实行行材料定定额消耗耗供应，降降低消耗耗。2.3.14组织织材料余余料、工工具退库库、旧材材料、包包装材料料、周转转材料的的回收和和废料的的处理工工作，建建立完善善的材料料登记台台帐和报报表制度度。2.3.15项目目经理交交办的其其它工作。2.4 项目目经理2.4.1项目目经理是是企业法定定代表人人在企业业承包的的施工项项目上的的委托代代理人。即项目目经理受受分公司司法定代代表人委委托和授授权，直直接负责责工程项项目施工工的组织织实施，对对工程项项目施工工过程全全面负责责，是实实现工程程项目质质量、工工期、成成本、安安全等综综
12、合管理理目标的的直接责责任人。2.4.2项目目经理由由竞争选选聘或组组织选聘聘方式产产生，其工作经经历、能能力水平平等应符符合所承承担工程程项目的的要求。2.4.3项目目实行责责任目标标经营，项目经理任职期间原则上不与原任职级别挂钩。项目结束或终止，项目经理自然解聘。2.4.4项目目经理聘聘任程序序（1）分分公司办办公会研研究确定定、法定定代表人人任命项项目经理理；（2）分分公司下下发任职职通知。2.4.5项目目经理离离任条件件（1）工工程竣工工验收并并办理工工程移交交和工程程竣工资资料移交交。（2）工工程结算算办理完完毕，债债权、债债务清理理完毕，资资料齐全全并移交交。（3）施施工设备备、周
13、转转材料退退场完，现现场大临临设施以以及办公公、生活活用具等等资产清清理完。（4）工工程技术术、经济济资料移移交完。（5）完完成工程程项目总总结。（6）项项目终结结审计、考核完完。2.4.6项目经经理中间间解聘（1）健健康原因因不能胜胜任。（2）因因自身管管理原因因造成工工期严重重拖后，或或发生重重大质量量、安全全事故。（3）对对工程成成本管理理不力，成成本不清清、不实实，严重重偏离成成本目标标，潜在在风险大大。（4）有有较严重重的违规规、违纪纪行为。（5） 存在解解聘的其其他原因因。2.4.7项目经经理的职职责（1）代代表企业业实施项项目管理理，贯彻彻国家有有关法律律法规和和强制性性标准，执
14、行企业业的各项项管理制制度，维维护企业业的合法法权益。（2）履履行分公公司与业业主（总总包方）签签订的项项目施工工合同及及与分包包商签订订的分包包合同。履行项项目管理理目标责责任书规规定的任任务。（3）组组织编制制项目施施工组织织设计，制制定工期期、质量量、成本本、安全全和文明明施工等等各项措措施计划划，并组组织实施施。（4）对对进入施施工现场场的生产产要素进进行优化化配置和和系统的的动态管管理。（5） 在分公司司授权范范围内，协协调与业业主（总总包方）、监理、作业队队等各方方的关系系。（6）项项目经理理是项目目质量、安全、进度和和成本的的第一责责任人，负负责建立立项目质质量、安安全、进进度和
15、成成本核算算管理体体系，组组织制定定项目质质量、安安全和成成本管理理目标。（7）参参与竣工工验收，办办理竣工工结算，负负责工程程款回收收和债权权、债务务清理。（8）及及时报送送规定的的各种报报表、定定期向分分公司汇汇报项目目情况及及报告重重大事项项。（9）组组织收集集整理竣竣工验收收资料及及工程经经济、技技术资料料，项目目结束时时交分公公司归档档。（10）接受分公司对项目的监督、检查、审计和考核。（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。（12）协助分公司进行项目评奖申报工作。（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动
16、。（14）项目结束善后处理工作。2.4.8项目经经理的权权限（1）与与分公司司签订项项目管理理目标责责任书。（2） 组建项项目经理理部，参与工工程任务务分工。（3）确确定项目目经理部部管理人人员的职职责，并并定期考考核、评评价和奖奖惩。（4）按按项目工工资分配配制度和和核定的的工资总总额确定定项目管管理人员员的岗薪薪工资分分配，对项目目绩效工工资有建建议和分分配权。（5）按按公司授授权范围围和有关关规定，代代表公司司与业主主商签项项目执行行文件和和来往函函件，以以及修改改、补充充施工合合同。（6）主主持项目目经理部部工作，全全面行使使项目的的组织、指挥、协调、控制权权。（7）获获得公司司的特别
17、别授权。2.4.9项目经经理的利利益（1）项项目经理理实行项项目责任任经营管管理，按按项目目管理目目标责任任书确确定的指指标完成成情况进进行审计计、考核核、兑现。（2）项项目经理理的岗薪薪工资按按项目经经理部的的岗薪工工资标准准执行，其绩效效工资与与项目的的管理业业绩考核核挂钩。（3）有有突出业业绩或在在降低成成本、为为企业创创效益中中有突出出贡献的的可获特特殊奖励励。（4）可可获得表表彰、记记功、优优秀项目目经理等等荣誉称称号。2.5 项目目经理部部的运行行2.5.1项目目经理部部运行程程序（1）工工程项目目中标后后，分公公司确定定项目经经理及项项目班子子，由项项目经理理组建项项目经理理部。
18、（2） 项目经经理与分分公司法法定代表表人签订订项目目管理目目标责任任书。（3）项项目经理理部编制制“项目管管理实施施规划”。（4）进进行开工工前的施施工准备备工作。（5）组组织工程程分包、材料采采购、施施工机械械租赁。（6）施施工期间间按“项目管管理实施施规划”进行严严格管理理，强化化指导、监督、检查等等过程控控制。（7） 组织项项目交工工、工程程资料移移交工作作。（8）组组织竣工工结算、分包结结算工作作，清理理各种债债权债务务。（9） 进行行经济活活动分析析，写出项目目管理工工作总结结和项目目审计申申请报告告，接受受项目审审计、考核。（10）项目经理部解体和善后工作。2.5.2项目经经理部
19、解解体应具具备的条条件（1）工工程已经经竣工验验收。（2）与与业主（总总包方）和和各分包包商、租租赁商已已经结算算完毕，债债权债务务清楚。（3）已已完成项项目管理理工作总总结和工工程资料料移交工工作。（4）项目管管理目标标责任书书已经履履行完成成。（5）已已签订“工程质质量保修修书”。（6）施施工现场场清理完完毕。2.5.3对项目目经理部部解体后后善后事事项的规定：（1）因因业主（总总包方）原原因工程程结算工工作延迟迟的（一一般指超超过三个个月），项项目经理理应指派派留守人人员处理理善后事事宜，直直至办完完结算手续续。期间间所发生生的费用用仍列入入项目成成本，留留守人员员的工资资待遇标标准需另
20、另行专门门申报批批准。（2）工工程结算算后的债债权债务务处理工工作移交交分公司司财务部部，如发发生经济济诉讼，原原项目经经理部有有关人员员要及时时参与和和配合处处理相关关问题。2.5.4工程项项目管理理的考核核（1）根根据工程程项目完完成情况况对项目目经理部进进行中间间、终结结绩效考考核和兑兑现。分分公司成成立工程程项目管管理的考考核小组组，由经经营管理理部牵头头、各职职能部门门参加负负责对工工程项目目管理的的考核工工作。a. 对项项目管理理目标责责任书的的主要指指标完成成情况进进行审议议。b.依据据工程项项目审计计结论及及各职能管管理部门门的考核核评价，计算绩效工资考核结果。c.对工工程项目
21、目取得合合同外的的奖励，特特别是业业主对工工程补贴贴性质的的奖励予予以确认认。d.其它它重要事事项的确确认。（2）分分公司职职能部门门要加强强对工程程项目的的管理、指导、监督、服务工工作，掌掌握本职职能部门门业务范范围内有有关的项项目管理理情况，坚坚持过程程控制原原则，开开展定期期联合检检查和考考核评比比活动，及及时发现现项目管管理中存存在的问问题，对对项目管管理中存存在的重重大问题题及时报报告和提提出处理理意见。第三章 施工工项目综综合管理理3.1 文件件管理3.1.1文件件包括：本项目目管理文文件和资资料；相相关各级级、各部部门发放放的文件件；项目目经理部内内部制定定的各项项规章制制度、发
22、发至各作作业队的的管理文文件、工工程会议议纪要等等。3.1.2填制制文件收收发登记记、借阅阅登记等等台帐，对对文件的的签收、发发放、交交办等程程序进行行控制，及及时做好好文件与与资料的的归档管管理。3.1.3对涉涉及到经经济、技技术等方方面的机机密文件件、资料料要严格格按照分分公司有有关保密密规定执执行。3.2 印鉴鉴管理3.2.1项目目经理部部印章的的刻制、使用及及收管必必须严格格按照分分公司的的规定执执行，由项目目经理负负责领取取和交回回。3.2.2印鉴鉴必须指指定原则则性强、认真负负责的同同志专人人管理。3.2.3严格格用印审审批程序序，用印印时必须须先填制制项目目经理部部用印审审批单，
23、报报项目经经理批准准后方可可用印。3.2.4必须须对用印印进行登登记，建建立用印印登记台台帐，台台帐应包包括用印印事由、时时间、批批准人、经办人人等内容容。3.2.5项目目经理部部解体时时，项目目经理应应同时将将项目经经理部印印章交分分公司办办公室封封存。3.3 档案案资料管理理3.3.1工程程档案资资料收集集管理内内容：（1）工工程竣工图。（2）随随机技术术资料：设备的的出厂合合格证、装箱单单、开箱箱记录、说明书书、设备备图纸等等。（3）监监理及业业主（总总包方）资料：监理实施细则；监理所发文件、指令、信函、通知、会议纪要；工程计量单和工程款支付证书；监理月报；索赔文件资料；竣工结算审核意见
24、书；项目施工阶段各类专题报告；业主（总包方）发出的相关文件资料。（4）工工程建设设过程中中形成的的全部技技术文字字资料。3.3.2项目目经理部向向分公司司档案科科移交竣竣工资料料的时间为工程项项目结束束后，项项目绩效效考核前前，将竣竣工资料料按规定定交到分分公司档档案科。3.3.3项目经理理部按照照分公司司档案科科的要求求内容装装订成册册后交一一套完整整的资料料。3.4 人事事管理3.4.1项目目经理部部的各类类管理人人员均实实行岗位位聘用制，聘聘期原则则上以工工程项目目的工期期为期限限，项目目结束后后解聘。3.4.2组织织机构设设立与各各部门人人员的情况应上上报项目目分公司司经营管管理部备备
25、案。3.4.3由项项目经理理聘用的的管理人人员，根根据工作作需要，项目经经理有权权提出解聘聘或退回回不能胜胜任本岗岗位工作作的管理理人员。如出现现部门负负责人或或重要岗岗位上人人员变动动，应及及时将情情况向项项目分公公司经营营管理部部上报。3.4.4工程程中期与与工程结结束时（或或1年），由由项目经经理牵头头、项目目经理部部办公室室组织各各作业队队以及相相关人员员对项目目经理部部工作人人员的德德、能、勤、绩绩进行考考评，根根据考评评结果填填写项项目经理理部工作作人员能能力鉴定定表，并上报报分公司司人力资源源部和项项目分公公司经营营管理部部备案。3.5 办公公用品管管理3.5.1项目目经理部部购
26、进纳纳入固定定资产管管理的办办公用品品（如计计算机、复印机机、摄像像机、照照相机、手机等等）时，必必须先向向分公司司书面请请示，经经领导签签字同意意后方可可购买。3.5.2建立物物品使用用台帐，对对办公用用品进行行专人使使用，专专人管理理，确保保办公用用品的使使用年限限，编制项项目经理理部办公公用品清清单表，对办公用品进行使用登记，对损坏、丢失办公用品的须按比例或全价赔偿。3.5.3项目经理理部购置置办公桌桌椅等设设施时，应应严格控控制采购购价格和和标准，禁禁止购买买超标准准或非办办公用品品、器械械。3.5.4项目经理理部解体体时应将将所购办办公用品品进行清清理、鉴鉴定，填填写项目经经理部资资
27、产实物物交接清清单表，向分公司有关部门办理交接。3.6施施工现场场水电管管理3.6.1项目目经理部应有专人人负责施施工用水水、电的的线路布布置、管管理、维维护。3.6.2加强强现场施施工用水水的管理理，严禁禁长流水水、长明明灯，减少浪浪费。3.7 职工工社会保保险管理理3.7.1项目目经理部部必须根根据分公公司经营营管理部部的要求求按时足足额上交交由企业业缴纳部部分的职职工社会会保险费费用，不不得滞后后或拖欠欠。3.7.2社会会保险费费用系指指分公司司现行缴缴纳的养养老保险险金、失失业保险险金、医医疗保险险金、工工伤保险险金。3.7.3社会会保险费费用缴纳纳的具体体办法按按分公司司相关文文件执
28、行行。3.8 施工工现场企企业CII形象建建设3.8.1项目经经理部应应组织、落实分分公司有有关企业业文化建建设的规规定要求求，做好好企业形形象建设设。3.8.2按分公司司发布的的企业视觉觉识别系系统要求求执行，做做好现场场“五牌一一图”，施工工现场员员工着装装统一，施施工现场场企业标标识醒目目。附表一项目经理理部收文文情况登登记表（样样表）收文日期期发文 部门文件编号号文件标题题签发人 姓名签发日期期办理 过过程备注附表二 项目经理理部文件件、资料料借阅登登记表（样样表）借阅时间间文件、档档案类别别、编号号文件号、标题借阅单位位借阅页数数借阅天数数归还时间间借阅份数数、页数数借阅人批准人提供
29、人借阅目的的（详细填填写）备注附表三项目经理理部发文文登记表表（样表表）发文日期发文编号发文部门门发 文文 名 称附件发件人办理情况况收件单位位收件人备注附表四项目经理理部印鉴鉴使用情情况台帐帐（样表表）日期单 位位份 数数事 由由经办人批准人使用人签签字附表五项目经理理部用印印审批单单（样表表） 年 月 日日 编编号：用印单位位（部门门）：用印名称称：用印单位位（部门门）领导导签字；作印份数数：事由：经办人（签签字）： 项目目经理（签签字）：附表六项目经理理部工程程图纸发发放记录录表（样样表）序号工程名称称图纸编号号图纸套数数图纸张数数发件人收件人交接日期期地调分公司 项目管理实施手册 第
30、14 页 共 158 页附表七项目经理理部机构构设置和和项目管管理人员员配备申申请表（样样表）项目经理理部名称称：项目经理理部部门门设置：1、22、3、4、项目经理理部人员员配备：序号姓名性别年龄学历职称拟任职部部门职务（岗位）岗位资格格证书编号号原人事关关系所在单位位1345678项目经理理：（签签字） 年 月 日日 地调分公司 项目管理实施手册 第 17 页 共 158 页附表八项目经理理部调入入工作人人员资格格审定表表（样表表）编号：姓名性别年龄原单位原岗位原岗位工工作年限限拟聘用岗岗位（含含兼职）资格证书书编号有效期项目经理理意见： 项目经经理： 日日期：经营管理理部意见见：负责人：
31、日期期：附表九项目经理理部管理理人员工工作能力力考核鉴鉴定表（样样表）姓 名部 门岗位职务务技术职务务个人自我鉴定个人填写写内容包包括：在本项目目经理部部完成的的主要工工作，履履行岗位位职责情情况，存存在的问问题及改改进措施施日期：项目经理部意见日期：附表十项目经理理部管理理岗位外外聘人员员聘用审审批表（样样表） 编编号：姓名性别年龄原单位原岗位原岗位工工作年限限拟聘用岗岗位（含含兼职）资格证书书编号有效期项目经理理部意见见： 项目经经理： 日日期：人力资源源部意见见：负责人： 日期期：附表十一一项目经理理部车辆辆使用情情况登记记台帐（样样表）车型车牌号日期行驶里程程耗油量维修费配件费当月行驶
32、里程程累计行驶里程程当月耗油量累计 耗耗油量当月维修费累计维修费当月配件费累计配件费 地调分公司 项目管理实施手册 第 18 页 共 158 页附表十二二项目经理理部办公公用品清清单表（样样表）序号财务列帐帐科目办公用品编号办公用品名称办公用品品规格型号号列帐日期期使用年限限使用状况况原值净值实物保管管人备注附表十三三项目经理理部资产产实物交交接清单单表（样样表） 填表时时间： 序号财务列帐帐科目资产编号资产名称资产规格格型号列帐日期使用年限使用状况原值净值实物交接时间间实物交接人实物接收人备注 北京地调分公司 项目管理实施手册 第 27 页 共 158 页第四章 施工工项目合合同管理理4.1
33、 一般般要求4.1.1项目目经理部合合同管理理应包括括本项目目相关的的总包合同同、合同同附件、补充协协议、施施工分包包合同、劳务分分包合同同、采购购合同、租赁合合同、零零星用工工合同等等。4.1.2合同同管理工工作应由由专人负负责，建建立健全全合同登登记台帐帐，完善善合同归归档程序序。4.1.3合同同原件交交财务部部。4.2 施工工项目总总包合同同管理4.2.1分公公司签订订施工项项目承包包合同后后，委托托项目经经理部履履行合同同。合同同履行前前，经营营部需向向项目经经理部进进行合同同交底。4.2.2项目目经理部应应在施工工合同履履行前对对合同内内容、风风险、重重点或关关键性问问题做出出特别说
34、说明和提提示，向向项目经经理部各各职能部部门和相相关人员员进行合合同交底底。4.2.3项目目经理部应应对施工工合同实实行动态态管理，跟跟踪收集集、整理理、分析析合同履履行中的的信息。对合同同履行应应进行预预测，及及早提出出和解决决影响合合同履行行的问题题，以回回避或减减少风险险。4.2.4项目目经理部在在施工合合同履行行期间，应应注意记记录引起起合同变变更的事事项。如如遇到需需与业主主（总承承包方）签签订补充充协议的的，要及时向向分公司司经营部汇汇报。同同时做好好现场签签证、设计变更更的书面面资料收收集。4.2.5如合合同涉及及重要条条款或特特别要求求的应及及时将情情况通报报经营部部。项目目经
35、理可可根据法法人代表表的授权权范围签签订合同同书。4.2.6执行行合同过过程中，如如发生不不可抗力力致使项项目施工工合同不不能或不不能完全全履行时时，应收收集相关关资料、办理相相关手续续。4.2.7加强强工程索索赔工作作，注意意索赔资资料的收收集。由由核算员员牵头，组组织相关关部门和和人员经常常性开展展项目资资料的清清理工作作，把施施工内容容、签证证资料与与合同条条款规定定做比较较，分析析和辨别别资料的有有效性，做好索赔赔基础工作作。4.2.8项目目经理根根据法定定代表人人的授权权有权对对外签订订施工合合同及协议，项项目经理理部其它它无授权权的任何何个人均均不能签签订合同。4.2.9收集集整理
36、合合同相关关资料，并并及时归归档。4.3 施工工项目分分包合同同管理4.3.1项目目经理部部可根据据工程实实际需要要，对承承建工程程项目按按国家有有关规定定进行分分包。此此工作由由分公司司统一安安排。4.3.2 分包项项目时项目经经理部应应填报拟拟分包工工程意见见表上上报分公公司审核核批准。4.3.3分包包合同的的签订（1）分分承包商商不得将将分包工工程进行行转包或或再分包包。（2）重重大合同同签订前前的合同同价格应应征求分分公司经经营部意意见,合同签签订后报报经营部部备案。（3）对对分包方方履约情情况要进进行检查查、监督督。4.3.4分包包合同中中应明确确的内容容（1）工工程概况况、名称称、
37、地点点、分包包范围。（2）合合同价款款及其包包含的内内容；付付款方式式；价格格、工程程量的确确认方式式；价格格变动的的调整方方式；保保修金比比例。（3）开开工、竣竣工日期期；合同同工期日日历天数数。（4）工工程变更更。（5）工工程的质质量与安安全。包包括质量量检查、安全施施工、工工程验收收。（6）双双方权利利和义务务。（7）竣竣工验收收与结算算。（8）违违约、索索赔及争争议。（9）保保险及担担保。（10）其它。（包括文文件、报报表、计计量资料料、不可可抗力、分包合合同解除除、合同同生效与与终止及及补充条条款等。）4.3.5分包包合同的的管理（1）签签订的合合同最后后一页不不得出现现空白，骑骑缝
38、应加盖单单位公章章，方为为有效合合同，项项目经理理部要保保存一份份完整的的合同正正本。（2）建建立工程程分包合合同台帐帐。（3）项项目经理理部应及及时将相相关合同同报送分分公司经经营部备备案。4.3.6物资资采购合合同管理理（1）经经营管理理部负责责办理设设备物资资采购合合同的要要约谈判判并确定定合乎合合同法规规定的文文本，由由分公司司经理审审定并签签署加盖盖公章。（2）在在工程实实施过程程中，经经营管理理部和项目目部共同同对物资资采购合合同的履履行情况况进行管管理和检检查。4.4 分承包包商选择择和管理理4.4.1分承承包商是是指具有有一定施施工能力力、相应施施工资质质的建筑筑施工企企业或劳劳务队伍伍，以经经济合同同方式约约定、共共同协作作参与项目目施工的合合作伙伴伴。4.4.2 选选择使用用分承包包商的原原则：面面向社会会、公开开公平、择优选选用的原原则；同同等条件件下有良良好合作作经历的的优先原原则；以以价格合合理、进进度、质量、安全保保证的优优先原则则。 4.4.