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1、制造业生生产成本本控制实实战经验验集萃（一一）1.成本本控制的的重点：成本本控制的的对象是是人，成成本控制制的重点点也是人人，而不不是某个个成本项项目或费费用项目目。因为为企业中中的每件件工作都都是人在在做，成成本是在在人的手手上产生生的，员员工的心心态、技技能、行行为决定定了这件件工作他他是怎么么做的，从从而也决决定了成成本是以以哪种形形式发生生的，会会发生多多少成本本。假设一个个员工月月薪是220000块钱，他他知道在在他的工工作事项项中，有有一种很很好的操操作方法法可以让让公司节节约100万块钱钱。但是是他使用用了这个个方法，每每个月从从公司拿拿到的薪薪水还是是20000块钱钱，而他他不
2、使用用这个方方法，每每个月也也能拿到到20000块钱钱，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？不不会的，他他会想“多多一事不不如少一一事”。但但是，假假如公司司有规定定，谁提提出成本本降低的的有效方方法，只只要成本本真的能能降低，将将奖励他他成本降降低额的的30%，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？他他肯定会会，因为为这个时时候他被被激励起起来了，公公司的利利益跟他他个人的的利益挂挂起钩来来了。所以说最最好的成成本控制制方法，就就是激励励员工关关心公司司的效益益问题，把把公司的的利益跟跟他个人人的利益益挂起钩钩来，让让他感觉觉花公司司的钱就就像花自自
3、己的钱钱一样心心疼，一一样斤斤斤计较，这这时他就就会重新新审视自自己的工工作内容容，自动动的、自自发的去去想办法法，改变变原有的的工作方方式去降降低成本本，以获获取一块块利益拿拿回家去去提高生生活水平平，这时时公司成成本就降降低了，就就控制住住了。 为了达达到以上上的理想想结果，我我们通常常采取的的激励性性方法有有：【11】 股股权激励励，分给给他一部部分股权权（多用用于对公公司高层层的激励励）；【22】 搞搞承包制制，让这这个员工工承包一一个部门门、一个个分子公公司或是是一块业业务，同同时引进进市场竞竞争机制制，他提提供的价价格低就就买他的的服务或或产品，市市场上的的价格低低就从市市场上买买
4、服务或或产品（多多用于对对公司中中层的激激励）；【3】如如果老板板既不想想分股权权给员工工，以避避免分散散控制权权，也不不想搞承承包制，以以避免分分散利润润，还可可以使用用第三个个方法：谁提出出成本降降低的方方法，将将奖励他他成本降降低额的的30%，第一一年奖330%，第第二年奖奖20%，第三三年奖110%，依依次递减减（也可可以按55%的速速度逐年年递减，也也可以第第一年奖奖50%，以后后不再奖奖励了）。（适适用于对对公司所所有员工工的激励励）假设设前例中中使用了了新的工工作方法法后公司司每年可可以节约约10万万元成本本，则提提出建议议的人33年可以以拿到的的累计奖奖金=33万+22万+11
5、万=66万，比比他的工工资高的的多了，他他一定会会提出成成本节约约的建议议的，而而公司33年可以以累计节节约=110万+10万万+100万-66万=224万，以以后的年年度每年年还能省省10万万，公司司也一定定愿意采采纳和大大力推行行新的工工作方法法的。这这个时候候，成本本就降低低了。但但是有些些人很懒懒，他上上班就是是为了混混日子，激激励方法法对他没没用；或或者这个个人的能能力不行行、水平平不高、经经验不多多，他不不知道他他的工作作中有什什么地方方需要改改进的，也也不知道道应该怎怎么改进进。这时时我们就就需要有有一些限限制性措措施来解解决这种种问题。常常用的方方法有：【1】公公司通过过多年的
6、的经营，积积累了一一些工作作中比较较好的操操作方法法，或是是从外部部聘请专专家，专专家传授授了一些些好方法法，或是是公司不不断组织织培训学学习，引引进了一一些比较较好的操操作方法法，将其其写入了了成本管管理制度度，在全全公司范范围内推推行，强强迫这些些人执行行新的工工作方法法。【22】 有有些工作作是可以以定额和和定标准准的，可可以使用用定额成成本和标标准成本本来衡量量员工发发生的成成本是否否超标了了。【33】建立立“负责责人连坐坐制度”：（1） 首先将将考核指指标分解解落实到到具体的的人的头头上，千千斤重担担众人挑挑，人人人头上有有指标，谁谁挑多少少都知道道；（22）给每每一个人人指定一一个
7、成本本督导主主管，一一般来说说就是这这个人在在组织机机构中的的行政上上司、直直接领导导。如果果该员工工的成本本超标了了，俩人人一块扣扣钱，让让员工的的直接领领导来检检查、监监控、督督促他的的手下员员工，不不让成本本超标。如如果成本本节约工工作做的的好，甚甚至比公公司要求求的还好好，俩人人一块奖奖励；（33） “负负责人连连坐制度度”建立立起来以以后，如如果该员员工的成成本指标标总是完完不成，他他和成本本督导主主管每个个月都被被扣钱，这这时候要要区分33种情况况处理： 该该员工和和成本督督导主管管的工作作技能和和水平有有限,处处理方法法是加强强工作方方法培训训。公司司首先要要有很好好的工作作操作
8、方方法，然然后再训训练员工工、培训训员工掌掌握这些些先进方方法，然然后再让让他上岗岗，扛起起成本指指标； 公司司内的工工作，很很少有独独立发生生的，往往往会跟跟别的部部门、别别的人员员发生关关系，某某一个岗岗位所做做的工作作，其成成本高低低，有时时候不是是这个岗岗位的人人能够决决定了，决决定因素素在其他他岗位、其其他环节节那里。这这时的处处理方法法是源流流控制，从从成本发发生的源源头进行行控制，再再就是推推行全面面成本控控制，一一是实施施全员成成本控制制，成本本的发生生涉及企企业内部部的每一一个部门门、每一一个员工工，每一一个员工工都有成成本控制制的责任任；二是是实施全全过程控控制，每每一项业
9、业务、每每一个环环节、每每一个产产品都要要控制到到，横向向到边，纵纵向到底底 设设定的成成本指标标不合理理，处理理方法是是将其成成本降低低过程和和完成情情况写成成书面报报告，提提交“专专题讨论论会”，大大家一起起讨论解解决问题题的对策策，制订订出新的的工作方方法去完完成这个个指标，或或修改指指标到合合理水平平。2.成本本控制的的精髓： 通过过以上的的论述，成成本控制制的精髓髓可以简简单的归归结为一一句话：每个人人都把自自己手上上的工作作做到最最好、最最合理，成成本就控控制住了了。怎么么才能把把自己手手上的工工作做到到最好、最最合理呢呢？有22条标准准：【1】DDO RRIGHHT TTHINN
10、GS:做对的的事，无无效的事事情、浪浪费的事事情、只只有投入入没有回回报的事事情不要要去做了了；【2】DDO TTHINNGS RIGGHT:用正确确的工作作方法去去做，无无效的工工作方法法、效率率低下的的工作方方法不要要再用了了。3.成本本控制的的几条重重要思路路：因本本人水平平有限，我我只能提提供几条条重要思思路，说说不全，成成本控制制的思路路包括但但不限于于以下几几条：【11】 成成本效益益思路：我们把把成本不不看做是是一种费费用或是是耗费，而而把它看看成是一一种投资资，投资资就要有有回报，只只要有一一项投资资，就必必须要求求有一项项回报，这这里面包包含有22个意思思：（11）没有有回报
11、的的成本投投入要坚坚决砍掉掉：包括括一些浪浪费行为为和效率率低下的的工作: 员员工出差差，没有有紧急的的事情，本本来可以以坐火车车去的，非非要买飞飞机票，砍砍就一个个字（诸诸如此类类的浪费费行为） 一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：成本效益益倍数=回报额额投入入的成本本额 很很多公司司的财务务人员在在想方设设法的控控制销售售人员的的业务招招待费和和差旅费费，其实实，只要要某个销销售人员员能拿回回1个亿亿毛利的的订单，业业务招
12、待待费花掉掉50000万又又有什么么关系呢呢？只有有在无论论投入多多少资金金，回报报都很有有限的情情况下，这这时我们们才需要要控制成成本和费费用，这这时我们们才需要要对费用用进行定定额啦、定定率啦来来进行控控制。通通常来说说，在三三个环节节，成本本效益思思路用的的比较多多： 销售环环节：如如前例，在在销售环环节放开开费用控控制，只只要销售售环节投投入的费费用都能能带回更更多的利利润，我我们根本本不需要要控制销销售环节节的费用用。难点点在于销销售环节节做得很很多前期期铺垫工工作、前前期投入入费用很很难说必必定能带带回更多多的利润润，所以以我们才才控制这这块费用用。但是是我们可可以通过过统计某某个
13、销售售员、某某个销售售部门、某某个产品品、某个个客户的的投入和和回报，筛筛选出来来成本效效益倍数数大的销销售员、销销售部门门、某产产品和某某客户，逐逐年加大大投入到到这些地地方去，缩缩减其他他产品、部部门、人人员、客客户的投投入，更更有效率率的利用用公司资资源，以以获得更更高的毛毛利。 人员员薪资：一个是是销售人人员的提提成，一一个是研研发人员员的奖金金，这22种员工工都适合合用激励励性薪资资政策，发发给他们们的奖金金和提成成越多，他他们就越越被提高高了积极极性，从从而卖命命的工作作，带给给公司更更大的回回报。 公司司的研发发投入：公司的的研发投投入越多多，将来来研发出出来的新新产品带带来的利
14、利润就越越大，所所以在研研发环节节也要舍舍得花钱钱，应用用成本效效益思想想。多见见于制药药厂商和和拥有高高科技产产品的企企业。简简单来说说，我们们在成本本效益思思路的指指导下，针针对每一一个成本本项目、费费用项目目，要不不断的问问自己三三个问题题： 这个费费用项目目能带来来回报吗吗，能创创造效益益吗？ 投入入的这一一份花费费能花的的更少吗吗？ 投入的的这一份份花费能能带来更更大的回回报吗，能能创造最最大的效效益吗？【2】化固定定成本为为变动成成本：变变动成本本并不可可怕，变变动成本本可以从从收入中中得到补补偿。可可怕的是是固定成成本，在在没有收收入的时时候每个个月还在在源源不不断发生生的固定定
15、成本。所所以在现现实生活活中，餐餐馆一个个月没有有生意必必然会关关门，摆摆小摊的的三天不不开张必必然会挪挪个地方方，跨国国公司在在经济不不景气、收收入下滑滑的时候候第一个个成本控控制措施施就是裁裁员，因因为他们们都害怕怕在没有有收入的的时候、收收入降低低的时候候，每个个月的固固定成本本还保持持在原来来的高位位运行。所以第二二个成本本控制思思路就是是想办法法化固定定成本为为变动成成本，固固定成本本能往下下砍了，固固定成本本也就变变成变动动成本了了，或者者换句话话说，原原来高位位运行的的固定成成本就变变成在低低位运行行的固定定成本了了。在不不涉及商商业机密密的情况况下，生生产线能能外包的的就外包包
16、，减少少固定资资产投入入；去开开发区设设厂、开开公司，房房租、水水电都便便宜；经经济不景景气或者者业务淡淡季坚决决裁员，不不养吃闲闲饭的闲闲人；甚甚至有些些职能部部门的部部分工作作也能外外包，有有业务需需求就去去外面买买，没有有业务需需求就不不花这笔笔钱，减减少人员员雇佣的的固定费费用。【33】化间间接成本本为直接接成本： 直接接成本有有人管，有有人负责责，大家家都在盯盯着。一一旦成本本比收入入还高了了，肯定定能够及及时发现现；或者者毛利变变低了也也能很快快发现，而而且利润润下降的的原因很很好查找找，一查查就能查查出来，原原来是某某项直接接成本变变高了，老老板肯定定说不行行，必须须得降下下来，
17、直直接成本本管理起起来比较较容易，容容易就容容易在直直接成本本直接归归集到产产品上去去了，追追溯成本本升高的的原因比比较容易易。 但但是间接接成本管管理起来来就困难难了，因因为它难难以跟企企业最终终产生的的产品或或服务相相挂钩。采采购部今今年的会会议费是是1000万，财财务部今今年的差差旅费是是80万万，这22个费用用是高了了还是低低了很难难说的清清楚。如如果说高高了，高高了多少少，明年年应该下下降多少少，同样样很难说说的清楚楚。明年年销售收收入要比比今年增增长800%，那那么明年年采购部部的会议议费、财财务部的的差旅费费是应该该下降一一些呢、保保持不变变呢还是是提高到到多少万万呢，这这就更难
18、难说的清清楚了。现实的情情况是，大大部分公公司的间间接成本本，每年年都在增增加，但但是间接接成本到到底应该该花多少少万才算算是合理理的，很很难说的的清楚。说说不清楚楚的原因因是因为为没有分分摊清楚楚，没有有把间接接费用的的产生跟跟企业最最终产生生的产品品或服务务挂起钩钩来。按按道理说说，应该该是这项项产品或或服务在在市场上上能卖出出多少钱钱（客户户愿意花花多少钱钱去买，同同行的竞竞争者的的售价是是多少），这这个售价价决定了了这个产产品或服服务能够够忍受的的直接成成本和分分摊给它它的间接接成本是是多少，从从而倒挤挤出一个个间接成成本，这这个倒挤挤出的间间接成本本就是合合理的间间接成本本的标准准，
19、花的的比这个个标准还还高就得得砍，财财务部就就拒绝报报销，因因为这笔笔费用的的回报比比这笔费费用本身身还要少少啊。我们的处处理方法法是用作作业成本本法对间间接成本本做比较较准确的的分摊，分分摊计入入产品后后，再用用产品成成本和产产品售价价去比，从从而倒挤挤出合理理的间接接成本。【4】砍掉非非附加价价值成本本： 为为了提供供给客户户某产品品或某服服务所发发生的必必不可少少的成本本就是具具有附加加价值的的成本，对对形成某某产品或或某服务务不是必必须的最最少的成成本就是是非附加加价值成成本。不不能增值值的成本本就是浪浪费。 站在在客户的的立场来来看，只只有4种种工作是是增值的的:(11) 使物料料变
20、形的的工作；(2) 改改变物料料性能的的工作；(3) 组组装、装装配工作作；(44) 部分包包装工作作。不增增值的工工作有22种情况况：（11）这个个工作本本身不增增值：比比如多余余的操作作动作、等等待时间间、空闲闲时间；（2）这这个工作作本身是是增值的的，当它它保持正正常水平平时是增增值的，超超过了正正常水平平时是不不增值的的：比如如限额领领料是正正常的增增值工作作，超额额领料是是不增值值的工作作；正常常库存是是正常的的增值工工作，超超高库存存是不增增值的工工作等等等；砍掉各种种非附加加价值的的成本也也是降低低成本的的好方法法，以后后再详述述具体怎怎么操作作。【55】重新新组合供供应链，引引
21、入市场场竞争机机制： 企业业并不是是销售部部门的工工作做到到了最好好，企业业就最好好；也不不是生产产部门的的工作做做到了最最好，企企业就最最好；也也不是财财务部门门、研发发部门的的工作做做到了最最好，企企业就最最好；企企业是一一个有机机的整体体，只有有全部的的部门合合起来做做的工作作做到了了最好，企企业才是是最好的的。 这些部部门是怎怎么产生生的？我我们为什什么需要要这些部部门？是是因为有有了市场场需求和和客户需需求，我我们为了了满足客客户的某某种需求求，从而而制造出出了某种种产品或或服务，以以便提供供给客户户，他得得到了满满足，我我们挣到到了钱。在在制造产产品和服服务的过过程中，我我们需要要
22、某个部部门提供供某种服服务，AA部门提提供A服服务，BB部门提提供B服服务，最最终形成成了准备备卖给客客户的产产品或服服务。AA部门和和B部门门的存在在是由于于最终的的产品需需要他们们提供一一些支持持，他们们才能存存在的，并并不是不不能对这这些部门门进行分分拆、合合并和剥剥离的。 如果一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源（人力资源、物力资源、资金资源），能取得多少公司资源，而不会去关心这个资源是否是必要的，是否能少花点。假设我们为了生产最终的产品或服务所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话，我们就应
23、该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。因为此时他被激励了，一方面他可以分享到一块企业经营的利润，他有动力去节约成本；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低成本，竞争不过别人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低成本。从公司的的角度来来说，一一方面把把这些必必要增值值环节的的费用降降下来了了，节约约了成本本，提高高了产品品竞争力力、公司司竞争力力；另一一方面公公司可以以集中资资金、人
24、人力、物物力和各各种资源源做更为为高级的的、高端端的产品品和服务务。这样样一来，公公司的供供应链就就改变了了，成本本结构也也改变了了，成本本也就控控制住了了。 （第一一部分完完，约555000字） 由由于成本本控制是是一个很很大的话话题，涉涉及的内内容极多多，包括括了采购购成本控控制、库库存成本本控制、生生产成本本控制、质质量成本本控制、人人力资源源成本控控制、战战略成本本控制等等等诸多多内容。我我打算一一个帖子子写一个个方面的的成本控控制，本本文解决决的是生生产成本本控制问问题，第第一部分分写的是是成本控控制的总总体思路路，从第第二部分分开始，再再详细写写料工费费的控制制.制造业生生产成本本
25、控制实实战经验验集萃（二二）-材材料成本本控制的的一些实实战经验验在制造造业，材材料成本本控制是是一件非非常复杂杂的事情情。要做做好材料料成本控控制，涉涉及到多多个部门门的工作作。公司司买什么么料，买买多少料料，首先先取决于于客户的的订单是是什么样样子的，这这就要求求销售部部搞明白白客户那那边的需需求和最最新动态态是什么么；公司司买高品品质材料料还是低低品质材材料、买买国产配配件还是是进口配配件是研研发部门门在研发发产品时时决定的的；找哪哪家供应应商买、花花多少钱钱买是采采购部决决定的；而买回回的材料料品质高高低、交交货期是是否准时时又会影影响到生生产部门门的工作作、产品品成本的的高低在材材料
26、成本本控制的的问题上上，公司司各个部部门的工工作会交交错掺杂杂在一起起，不是是一件很很容易管管理的事事情。 材料成成本控制制的思路路总的来来说有22个方面面：如何何降低材材料采购购单价和和如何降降低材料料消耗数数量。这这2个方方面的成成本控制制各拥有有一个很很庞大很很复杂的的方法系系统，我我准备在在制造造业采购购成本控控制实战战经验集集萃中中解决如如何降低低材料采采购单价价的问题题，本文文解决的的是如何何降低材材料消耗耗数量的的问题。4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为BOM。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材
27、料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。物料清单的组成内容有： 产品类别 产品品编号 产品品名称 材料料编号 材料料名称 材料料规格 度量量单位 标准准用量 材料料单价（由由财务人人员填写写） 材料料成本（由由财务人人员填写写）制定人人复核人人审定人人当物料清清单编制制出来了了以后，会会发放到到：（11）生产产管理部部门：根根据物料料清单负负责统筹筹安排生生产计划划；（22）采购购部门：根据物物料清单单负责采采购什么么规格的的材料，采采购多少少；（33）生产产部门：根据物物料清单单决定领领用什么么规格的的材料，领领用多少少；（44）仓库库：根据
28、据物料清清单决定定发出什什么规格格的材料料，发出出多少（55）质量量管理部部：根据据物料清清单判断断什么产产品用的的是什么么规格的的材料，消消耗数量量对不对对；（66）财务务部门：根据物物料清单单来核算算材料成成本和产产品成本本。 物料料清单一一旦制定定出来就就不能随随便改了了，如果果出现设设计图纸纸改变、生生产困难难、客户户要求变变更、出出现新的的替代材材料等情情况，可可以修改改，但是是一定要要书面修修改，并并及时的的书面传传达到上上面的66个部门门。这种种变更的的书面通通知有22种情况况：（11）直接接下发新新的物料料清单，注注意要标标明生效效日期；（2）使使用材材料规格格变更通通知单，注
29、注明： 变更更原因是是什么； 变更更内容及及详细的的说明； 原有有原料的的处理方方法、用用原有原原料制成成的半成成品和产产成品的的处理方方法。 特特别要注注意的是是，物料料清单发发生修改改时，一一是一定定要用书书面形式式表达修修改，不不能口头头传达，否否则容易易分不清清责任，随随意性太太大；二二是研发发部有义义务及时时的将修修改后的的物料清清单分别别发送到到6个部部门。有有些公司司研发人人员是大大爷，物物料清单单发生修修改时只只是通知知到了现现场生产产人员，财财务部根根本不知知道生产产工艺、生生产用料料已经改改变了，还还得定期期追着研研发人员员的屁股股后面要要修改后后的物料料清单，这这时财务务
30、算出来来的成本本的准确确性可想想而知是是多么差差了。5. 购购料管理理：材料料的采购购区分为为专用材材料和常常用材料料，采用用不同的的管理方方法：【11】专用用材料：只有某某种产品品才用的的上的材材料叫专专用材料料。做项项目的系系统集成成公司常常用以下下的控制制方法： 有有订单才才去买材材料，需需用多少少才买多多少。 销售售人员与与客户紧紧密联系系，搞清清楚客户户以后的的订单会会有多大大，以便便我公司司备料。 经常常跟客户户保持沟沟通，客客户订单单减少时时要提前前通知我我公司不不要再补补充备料料了 以上上3点措措施的目目的是为为了避免免专用材材料生产产用不上上，变成成呆滞材材料的情情况。【22
31、】常用用材料：很多种种产品都都会用得得上的材材料叫常常用材料料。控制制方法：设定安安全存量量、经济济订货批批量和请请购点。具具体做法法见制制造业采采购成本本控制实实战经验验集萃，这这里不说说了。66. 如何控控制材料料消耗：【1】建建立定额额领料制制度：在在物料清清单上会会写明做做某个产产品需要要哪几种种材料，每每种材料料的标准准用量是是多少。生生产部门门根据物物料清单单填制定定额领料料单去仓仓库分批批领料，仓仓库在发发料的同同时做相相应的记记录工作作，扣减减领料单单位、领领料人剩剩余可领领用数量量，领料料定额用用完了就就不能再再领了，从从源头严严格控制制材料消消耗。最好是生生产部门门分批领领
32、料，而而不是一一次领完完，因为为一次领领完的话话，材料料容易丢丢失，而而且有些些材料离离开了存存储环境境以后，容容易发生生变质、生生锈等损损耗情况况，还是是分批领领用妥善善一些。【2】如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：（1）物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；（2）工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；（3）机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；（4）原料本身的质量太差，技术指标不过关
33、，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上； 每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。7. 材料消耗定额的制定：【1】材料的消耗定额分为2种：（1）工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的原因必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。包括了下脚料、边角料的消耗。；（2）非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗就是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。【2】原材料消耗定额的制定：（1）公式：原材料消耗定额
34、=单位零件净重+各种工艺性损耗（2）定额数据确定的3种方法： 技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文件的规定，确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品； 统计计分析：研发人人员、技技术人员员根据同同类产品品半年或或一年生生产了多多少数量量、实际际消耗了了多少材材料，加加权平均均一除即即可，适适用于新新产品的的材料消消耗测算算； 经验验估计：研发人人员、技技术人员员、操作作人员根根据平时时积累的的经验，估估计出一一个消耗耗定额；【3】辅料消消耗定额额的制定定： 与主要要原材料料结合使使用的辅辅料，可可按主要要原材料料消耗定
35、定额的比比例确定定； 与产产品直接接相关的的辅料，可可按产品品单位数数量、面面积、重重量、长长度来确确定。比比如包装装用木箱箱、纸箱箱、塑料料袋可按按产品数数量决定定，一双双鞋配一一个纸鞋鞋盒，一一件衣服服10个个纽扣。电电镀、油油漆、热热处理等等化工工工艺可按按产品的的面积或或重量计计算。 与设设备开动动时间或或工作日日有关的的辅料，可可按设备备开动时时间或工工作日来来确定。比比如润滑滑油、轴轴承、接接触器、刹刹车装置置、吊车车用钢丝丝绳等，每每多长时时间更换换一次； 与使使用期限限有关的的辅料，可可按规定定的使用用期限来来确定。比比如劳保保用品、清清洁用品品、三角角带等，22个月换换一副劳
36、劳保手套套； 对于于难以核核算的辅辅料，可可以按照照产值的的比例计计算消耗耗定额，比比如一些些小零配配件，每每万元产产值允许许消耗多多少元辅辅料。【44】燃料料动力消消耗定额额的制定定：直接接与产品品产量挂挂钩。每每生产1100件件产品，允允许消耗耗XX度度电、XXX吨水水、XXX立方米米天然气气、XXX立方米米压缩空空气等等等。【55】工具具消耗定定额的制制定：根根据产品品的加工工时间、加加工数量量、工具具的使用用期限来来确定。比比如量具具3年报报废，钻钻头30000小小时后报报废，刀刀具10000小小时后报报废。8.关于于代用材材料、边边角料的的问题：在生产产上，有有时会出出现以下下情况：
37、（1）研研发人员员、生产产人员通通过研究究，发现现有些边边角料可可以用在在某些零零件、产产品的生生产加工工上；（22）研发发人员、生生产人员员通过研研究，发发现有些些材料缺缺料时，可可以用别别的材料料代替使使用。这这时，无无论是代代用材料料需要去去仓库领领用，还还是生产产部门自自己利用用生产剩剩余的边边角料，都都要填写写代用材材料申请请单，并并将此书书面材料料送交以以下部门门签字：（1）研研发部门门：研发发部门签签字以保保证代用用材料不不会损害害产品质质量；（22）质量量管理部部：质量量管理部部签字以以表明他他们知道道了这个个新情况况，在检检验时特特别注意意利用代代用材料料、边角角料生产产出来
38、的的产品质质量是否否符合要要求；（33）仓库库：仓库库不需签签字，但但是仓库库要看到到研发部部门的签签字才能能发出代代用材料料；（44）财务务部门：财务部部是否需需要签字字，要区区分2种种情况：使使用的是是代用材材料：此此时需要要财务部部的签字字同意，因因为不同同的材料料其生产产用途是是不一样样的，而而一个产产品的售售价决定定了它能能够忍受受的成本本是多少少。有些些代用材材料从技技术上来来讲是可可以替代代目前使使用的材材料的，但但是代用用材料如如果更加加昂贵，从从经济角角度考虑虑用不起起、不合合算，则则财务部部必须加加以限制制，不允允许使用用，不签签字批准准。生产产急需的的找主管管生产的的副总
39、签签字特批批。使用用的是边边角余料料：此时时不需要要财务部部的签字字同意，因因为边角角余料成成本已经经在原先先领料的的时候计计入成本本里了，不不需要重重复计算算了。但是无论论是使用用代用材材料还是是边角余余料，原原有产品品的成本本必然改改变了，必必须及时时通知财财务部，按按照新的的生产情情况核算算成本，否否则成本本就失真真了。99.呆滞滞材料和和呆滞存存货的预预防管理理： 呆滞滞材料有有2种，一一是指材材料质量量是好的的，但是是生产用用不上的的闲置材材料，不不知道什什么时候候会再次次用上；二是指指生产上上用得上上，但是是因为买买的太多多了，暂暂时用不不上的囤囤积材料料。呆滞滞存货是是指卖不不掉
40、的存存货。呆呆滞材料料和呆滞滞存货的的产生原原因很复复杂，因因为公司司很多部部门的工工作活动动都会影影响到材材料管理理，要想想消灭呆呆料和呆呆货，各各个部门门都要做做好自己己手头的的工作，以以下分部部门来说说：【11】销销售部：（1）做做好市场场预测和和销售计计划；（22）搞搞清楚客客户要求求的产品品规格、技技术标准准、检验验标准、数数量、外外观包装装等各方方面的要要求，目目的是减减少退货货、争议议的几率率；（33） 销售售部要紧紧密联系系客户，一一旦客户户要求变变更产品品规格，则则要以书书面通知知我公司司；一旦旦客户未未来订单单缩小，则则销售部部赶紧通通知生产产部减少少备货、通通知采购购部减
41、少少备料。【2】研发部：（1）材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料。因为特殊规格的材料第一是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；（2）产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；（3）简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；（4）研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5）制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。【3】采购部：材料的料料源选择择、样品品核准、进进料验收收、仓储储管理、退退货追踪踪的方法法详见制制造业采采购成本本控制实实战经验验集萃。【4】 生产部：（1） 做好生产计划，保持产销协调
42、。这里面有2个问题：一是避免销售人员太乐观，结果生产出来了卖不出去；二是避免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产，结果市场变化了，产品过时了卖不出去；（2）不要一次领太多的料，容易造成丢失、变质和超量生产。10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：有呆滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以处理：（1）呆滞材料的处理： 呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去； 低价价卖回给给供应商商； 供应应商不要要的话，低低价卖给给同行其其他公
43、司司； 实在在没办法法只好报报废，卖卖给废品品回收公公司；（22）呆滞滞存货的的处理：促销销活动时时打折处处理、低低价处理理、跳楼楼价、挥挥泪狂甩甩；促销活活动时搭搭配出售售，买了了某件商商品后加加5元可可以再买买一件呆呆货；促销销活动时时搞赠品品销售，买买一送一一；如果果呆货是是民用消消费品，还还可以发发给员工工当福利利，比如如钟表厂厂给员工工送钟；实在在没办法法只好报报废，卖卖给废品品回收公公司。-（第第二部分分完，约约45000字，第第三部分分论述的的是生产产过程中中的成本本控制）制造业生生产成本本控制实实战经验验集萃（三三）-如如何规范范生产过过程以降降低成本本的一些些实战经经验. 与
44、材料料成本控控制一样样，生产产效率的的提高是是一件非非常复杂杂的事情情，它是是多个部部门联合合工作的的结果。产产品生产产出来以以后，成成本太高高、效率率不高、质质量不高高、交货货期晚等等等这些问问题并不不是生产产部门自自己就能能够控制制住的。例例如：（11）原材材料质量量不好，生生产出来来的产品品不达标标，这是是采购部部的责任任；（22）原材材料交货货期推迟迟，生产产部不得得不停工工待料，导导致产品品的交货货期推迟迟，这是是采购部部的责任任；（33）技术术规格变变来变去去，今天天这样定定，明天天又那样样定，搞搞得生产产部门无无所适从从，生产产效率低低下，这这是研发发部的责责任；(4)产品总总是
45、用特特殊规格格的材料料做，用用进口的的昂贵材材料做，最最后产品品成本非非常高，竞竞争不过过同行，销销售部卖卖不出去去，这是是研发部部的责任任；（55）机床床总是故故障停机机，或是是精确度度不够，这这是机器器保障部部门的责责任；如果生生产环节节出了问问题，要要由生产产主管来来负责任任的话，那那么，生生产管理理的工作作换了谁谁当领导导都没法法干了，他他再有本本事他也也干不好好。因此此上，生生产管理理要搞好好，生产产成本要要控制住住，总的的思路有有2条：（1） 各个个部门把把本部门门跟生产产成本有有关系的的工作都都做好、做做彻底、做做到位。要要让每个个部门都都认识到到，生产产成本的的控制是是多个部部
46、门联合合工作的的结果。（2）生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份生产问题通知单，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。12.生生产工艺艺方面的的规范管管理：【1】生生产主管管、生产产部技术术人员、生生产班长长甚至是是一线操
47、操作人员员，都要要掌握生生产工艺艺，彻底底搞懂研研发部下下发的蓝蓝图的意意思。如如果技术术蓝图是是客户给给的，那那么我公公司的生生产人员员就要彻彻底搞懂懂这个技技术蓝图图的意思思，客户户真正想想表达的的要求是是什么，否否则生产产的再多多也是无无效生产产；【22】蓝图图本身要要写清楚楚、标示示清楚、印印刷清楚楚、字迹迹清楚。技技术人员员写得蓝蓝图有时时候和医医生开的的药方一一样难以以辨认，要要避免误误解；【33】尽量量减少工工艺技术术上的变变更，否否则生产产组织和和成本控控制都会会变得很很困难，生生产效率率很难提提高。可可以统计计研发部部门一个个月、一一个季度度发出的的工艺艺技术变变更通知知单有有多少份份，责令令他们改改善这个个问题，将将变更单单的份数数降下来来；【44】研发发人员在在设计产产品时就就要考虑虑大量生生产的可可能性，技技术上可可行，经经济上不不可行的的研发是是没有意意