《《生产主管优质管理提升教材》(1)568.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《生产主管优质管理提升教材》(1)568.docx（54页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、生产主管管优质管管理提升升教材第一讲 何谓管管理（上上）生产并不不只局限限在制造造业或者者工厂。事事实上，一一切有投投入、产产出的工工作，都都可以叫叫做生产产，像金金融业、物物流业、交交通，或或者一般般的政府府机构，都都有某种种有形的的或无形形的产出出。生产产效率的的改善，有有赖于优优质管理理，而优优质管理理用简单单的一句句话来说说，就是是有竞争争优势的的管理。何谓现场场一个优质质的管理理，严格格地说起起来，应应该掌控控三个现现场，即即第一、第第二和第第三现场场。1.第一一、第二二和第三三现场的的区域划划分 第一一现场：本身工工作的场场所 第二二现场：问题发发生的场场所 第三三现场：解决问问题
2、的场场所2. 何何谓“三现三三直”简单地说说，“三现三三直”就是有有效解决决问题和和提升管管理的简简易做法法。“现”指的是是现场，即即上述三三个现场场；“直”是当机机立断，直直接果断断地下对对策。合并在一一起的意意思就是是，遇到到问题时时，反复复不断地地到现场场察看，根根据结果果，直接接果断地地给出相相应的对对策。一一次不行行两次，两两次不行行三次，最最终把问问题根本本解决掉掉。管理的定定义：透透过众人人把事情情做好（上上）管理学大大师彼得得杜鲁克克认为，管管理就是是透过众众人把事事情做好好。这句句话讲得得非常简简单，但但是将这这句话解解释透彻彻之后就就会发现现，所有有的管理理精神就就蕴含其其
3、中。1.“透透过”的方法法：组织织、制度度、规章章、标准准、判例例、默契契任何人到到企业来来，都必必须融入入这个企企业文化化，不能能违反企企业的政政策和利利益。管理者代代表企业业，“透过”正常合合法的渠渠道进行行管理工工作。管管理者不不能为所所欲为，不不能为了了个人私私利，去去违反企企业或其其他部门门的利益益，更不不能违反反法律。“透过”代表一一个非常常重要的的概念，即即管理者者必须是是整个团团队里的的一分子子，而不不是一个个单打独独斗的单单兵。具具体而言言，管理理者可以以“透过”的方法法包括： 组织织 制度度 规章章 标准准 判例例 默契契2.众人人的界定定：普通通人、正正常人、人人即人才才
4、众人就是是普通人人。实际上，任任何主管管的下属属不可能能都是工工作能力力极强，没没有缺点点的“超人”。而主主管的责责任就是是依靠管管理的力力量，整整合这些些普通人人，通过过分工合合作、分分层负责责、适才才适任，让让他们发发挥出最最大的力力量。3.“把把”的控制制：状况况了解、进进度掌控控、变化化处理、预预防对策策“把”就就是控制制。但要要谈到“充分掌掌控”却并不不容易，很很多时候候自己觉觉得已经经全然掌掌握，实实际上自自己的工工作却有有可能已已经失控控。【案例11】“失控”的管理理有人问一一个公司司的人力力资源部部经理，他他们公司司有多少少人，这这个经理理说六千千多；继继续细究究，他说说六千七
5、七百多；再问到到底多少少，该经经理说因因为人进进人出根根本不可可能搞清清楚。这这是经理理不称职职的表现现，但毋毋庸置疑疑的是，这这种管理理失控的的现象是是普遍的的。对公司的的生产管管理实现现“充分掌掌控”，就需需要对自自己主管管范围内内的情况况，做到到状况了了解，随随时掌握握进度，针针对变化化及时处处理，并并提出预预防对策策。这需需要管理理者不断断发现改改善空间间，不能能想当然然地认为为自己的的工作已已经“止于至至善”。【案例22】生产顾问问的聘请请某集团的的总经理理、董事事长都是是职业经经理人。该该集团总总裁命令令这些人人讨论是是不是另另外聘请请一个生生产顾问问，这些些人认为为，他们们现在做
6、做得还可可以，暂暂时不需需要顾问问。总裁裁的举动动出人意意料，他他向所有有人深深深一鞠躬躬，说：“各位董董事长、总总经理，如如果你们们已经止止于至善善，没有有改善空空间了，公公司将不不再聘请请你们。再再给你们们一分钟钟讨论，要要不要聘聘请一个个生产顾顾问？”由此可见见，对于于生产管管理是需需要不断断改进的的，管理理者想当当然地认认为自己己已经“止于至至善”，不仅仅是不思思进取和和不负责责任的表表现，更更可能在在残酷的的市场竞竞争中被被淘汰。4.“事事情”的发生生：正常常与异常常、通案案与个案案、职务务职掌、轻轻重缓急急、有所所为有所所不为管理中有有一个非非常重要要的概念念，就是是要分层层别类进
7、进行管理理，简称称层别管管理。分层别类类包括： 正常常的事和和异常的的事通常一个个主管要要管异常常的事，而而那些正正常的事事，就应应该让它它标准化化，让执执行者直直接依标标准执行行就行了了。 偶尔尔发生的的事和经经常发生生的事偶尔发生生的事情情，可能能一年就就发生一一两次，以以后会不不会发生生也不知知道。偶偶尔发生生的事，只只要注意意观察，不不让你的的整个工工作受到到严重妨妨碍，就就不需要要特别地地去处理理它。管理者要要针对那那些经常常发生的的事以及及有脉络络可寻的的事情，寻寻线追踪踪，把它它纳入管管理。 个案案和通案案 个案案是针对对少数人人的，个个案应该该个别处处理； 通案案则是与与所有人
8、人都有关关的，应应该设立立制度来来处理。同理，根根据相同同的分层层概念，还还可以根根据“事情”的轻重重缓急、有有所为有有所不为为等进行行相应的的分类。第二讲何谓管管理（下下）管理的定定义：透透过众人人把事情情做好（下下）5. “做”就是：行动！行动！再行动动！积极极、主动动与落实实、贯彻彻在对管理理有了基基本的概概念之后后，就应应该开始始行动，着着力加强强本身的的行动力力和执行行力。行动力来来自于持持之以恒恒的毅力力，很多多人只有有三分钟钟热度，更更多人则则会在最最后打退退堂鼓，导导致功亏亏一篑，这这都是因因为做事事没有毅毅力。没没有毅力力的原因因在于这这些人的的信心不不够坚定定，信心心来自于
9、于实力；实力来来自于经经验的积积累；经经验的积积累来自自于认真真投入工工作，反反复历练练和不断断的挑战战。通过过不断挑挑战困难难，能够够做好别别人不肯肯做、做做不好的的工作，这这就是具具备了坚坚强的行行动力和和执行力力。【案例】经验和年年资的区区别某企业主主管300岁左右右，却自自称有119年的的工作经经验。原原来他118岁高高中毕业业就到这这家企业业任职，做做了两年年以后去去服兵役役，两年年退伍后后又回到到这个企企业继续续工作，总总共在这这个企业业工作了了12年年。又因因为这个个企业每每年每天天固定加加班4小小时，所所以换算算成年资资等于119年。但关键是是，年资资并不等等于经验验。如果果一
10、个人人对同一一个工作作做了55年，另另一个跟跟他同样样背景、没没有经验验的人进进来，半半年后就就能做到到和他一一样的效效果，从从这个角角度讲，这这个人就就只能说说有半年年的经验验，外加加4.55年的年年资。年年资只会会使人老老化，经经验才能能使人成成长。对于老板板而言，需需要的是是经验丰丰富的员员工，而而年资对对老板一一点价值值都没有有。所以说“做”就是行行动，没没有行动动不会有有任何管管理效果果；同时时要贯彻彻、坚持持，做出出结果来来，达到到设定的的目标才才叫“做”。6.怎样样算“好”：达成成目标、维维持目标标、继续续进步并并符合长长期及整整体效益益好的标准准有三个个，分别别如下： 达到到目
11、标人是有目目标的动动物。确定生产产管理的的目标和和达到目目标，是是“好”的最基基本条件件。 维持持目标一旦达到到目标，就就要想办办法维持持住，不不让这个个成果轻轻易又失失去。比比如一个个业务员员，上个个月销售售业绩冲冲上去了了，这个个月掉下下来了；一个导导购员，上上个月拿拿了第一一名，这这个月掉掉到最后后一名；一个生生产主管管，上个个月把所所有的交交期都准准时完成成了，这这个月却却是一再再落后，这这些例子子都是目目标没有有维持。 继续续进步一个目标标达成，并并维持了了一段时时间之后后，就需需要提升升目标，让让自己继继续进步步。否则则，就证证明你已已经开始始不思进进取，开开始老化化了。现场管理理
12、的范围围管理的范范围包括括物、地地、时、事事、人这这五个范范畴。1.物物指的是是对企业业中具体体物件的的管理，如如资产、机机具、物物品、档档案等等等。2.地这里的“地”并不是是仅指地地理，而而是包括括所有和和“地”相关的的事物，如如位置、交交通、产产地、市市场等等等。3.时时主要是是指整个个企业管管理中的的时间因因素，如如进度、期期限、流流行、大大小月、淡淡旺季等等等。4.事这里的“事”需要做做一个狭狭义的理理解，“事”在更多多情况下下，特指指的是公公司的政政策和标标准等，如如薪资奖奖惩、绩绩效考核核、政令令发布、标标准推行行等等。5.人人即人员员的管理理，比如如士气、向向心力、效效率和沟沟通
13、交流流。如何做好好人员领领导，让让每一个个人都能能够发挥挥出最大大的动力力和潜能能，创造造出最大大的绩效效，后面面的课程程还要做做详细的的介绍。第三讲 工作计计划（上上）管理学大大师彼得得杜鲁克克曾说：工作一一定要制制定工作作计划，但但是没有有一件工工作可以以完全照照计划去去做。工作计划划非常重重要，但但一个真真正的计计划则是是用来参参考、应应变和调调整用的的，应用用者需要要参考计计划，针针对实际际的变化化调整出出最佳方方案，再再来行动动。不确定因因素的困困扰管理者在在制定工工作计划划的时候候，经常常会有一一些不确确定因素素的困扰扰，如何何制定出出一套合合理的工工作计划划用来参参考、应应变和调
14、调整呢？1.未卜卜能先知知这个“未未卜先知知”并不是是要预测测一些神神秘而又又毫无联联系的事事物，比比如预测测彩券的的号码。这这里所说说的“未卜先先知”，是指指和自己己切身相相关以及及非常习习惯的事事情。就就这点而而言，人人们都有有未卜先先知的能能力，而而且能够够八九不不离十。比比如，一一个小学学生在没没有特殊殊情况下下，知道道星期一一要上课课，这就就是最简简单的“未卜先先知”。在工作计计划中要要做到“未卜先先知”，无非非是说和和切身相相关的事事情，例例如未来来的工作作安排、工工作进度度、工作作目标等等。只要要有足够够的数据据和足够够的经验验，每一一个普通通人都能能预料到到八九不不离十，然然后
15、再去去制定相相对准确确的工作作计划。一一个好的的主管，会会留心相相关的数数据，并并能够根根据这些些数据，参参考未来来的变化化，制定定出一个个相对准准确的工工作计划划。因此说，所所谓未来来，其实实都在一一定的趋趋势上。只只要没有有意外和和特别的的变化，未未来的走走势就都都在自己己的掌控控之中。2.变化化非不定定“未卜先先知”并不能能考虑到到所有的的意外和和变化，譬譬如说万万一天气气不好，万万一有人人请假，万万一机器器故障，万万一物料料没有按按期到，万万一客户户临时改改单这些“万一”都会扰扰乱你的的计划。但这并不不是说，这这些意外外的变化化就无法法克服。如果一个个主管能能够想到到以上那那么多的的“
16、万一”，他就就能事前前防范，预预先做好好准备。上上述那些些意外变变化，实实际上管管理者和和企业会会经常碰碰到，遇遇到这些些情况也也都能设设法预防防。管理理者的职职责在于于尽量做做到有效效掌控，只只要能想想到变数数，就能能够事先先预防和和掌控，将将各种“意外”变成定定数。只要在可可控制的的范围内内，就一一定有办办法去合合理计划划，不论论是有形形的还是是无形的的，内在在的还是是外在的的，只要要它的变变化范围围不超出出我们理理解的范范围，就就都是可可以控制制的。【案例】北京的雪雪北京会下下雪，但但雪能下下到多大大？有没没有可能能大雪会会把门都都挡住了了？依据据以往的的经验，这这种可能能性微乎乎其微，
17、可可以不予予考虑。下雪是天天气的变变化，但但这种变变化只要要不超出出我们理理解的范范围，就就在可控控制的范范围内。3.很难难并非无无法有些事情情看起来来很困难难，管理理者可能能不知道道自己有有没有能能力去处处理这些些问题。其其实，很很多看似似不可能能做到的的事情，只只要肯用用心去想想办法，都都能够找找到达成成目标的的方法。概概括起来来就是“法由心心生”。管理理者只要要用心投投入工作作，想要要解决问问题，就就能找到到解决问问题的方方法。俗俗话说：“成功者者找方法法，失败败者找理理由。”说的就就是这个个道理。4.假设设与突破破管理者的的思虑是是有限的的，很多多情况下下不可能能把所有有的情况况都设想
18、想到。对此，管管理者可可以用假假设的方方法，比比如假设设有人请请假，假假设天气气变化等等只要要有一个个假设，就就能有一一个对策策。若发发生了假假设中的的情况，管管理者就就可以照照设计好好的对策策去应对对；若没没有发生生，管理理者也可可以做到到胸有成成竹，没没有后顾顾之忧。执行无力力与无效效透析（上上）制定好工工作计划划后，就就要执行行这个计计划。前面谈到到，计划划的目的的是参考考、应变变、调整整。所以以，计划划绝对不不是僵硬硬的执行行，而是是要根据据实际情情况不断断地调整整、应变变。除此此之外，工工作计划划的执行行，还有有一些执执行无力力的情况况。比如如下面这这几种：1.职卑卑权低有的管理理者
19、认为为，自己己的职位位低、权权力小，根根本无法法执行领领导的工工作计划划。这是是一个很很大的误误区。一个正常常的工作作计划，是是在岗位位职责内内的计划划，超出出岗位职职责的工工作计划划，当然然没有权权力去执执行。例例如，一一个领班班制定的的就是领领班的计计划；一一个科长长制定的的就是科科长的计计划；一一个经理理制定的的就是经经理的计计划；一一个厂长长制定的的就是厂厂长的计计划。如如果一个个领班制制定的是是厂长的的计划，他他当然没没办法执执行。所所以说，如如果工作作计划不不超出自自己的岗岗位职责责，作为为管理者者就有足足够的权权力去执执行这个个计划，而而不会超超出权限限。制度赋予予每一个个人在他
20、他岗位职职责内执执行工作作的权力力，所以以“职卑权权低”并不能能成为执执行无力力的原因因，关键键在于要要制定自自己职责责范围内内的工作作计划。2.各单单位不配配合有的管理理者认为为，一些些工作计计划在执执行的时时候，因因为牵涉涉到很多多单位，需需要各单单位的配配合，而而各单位位都不配配合，才才导致工工作计划划难以执执行。这种分工工协作中中的不协协调当然然是个问问题，但但管理者者若要求求其他各各单位配配合，就就要先符符合两个个要件： 管理理者要向向各单位位提出跟跟你配合合的要求求； 当其其他单位位提出要要求你配配合的时时候，你你也理当当配合。倘若其他他单位并并未接到到管理者者要求配配合的要要求，
21、或或者在其其他单位位要求配配合的时时候该管管理者予予以拒绝绝，则这这种“其他单单位不配配合”的理由由就完全全是一个个借口。3.大家家一起来来有的管理理者害怕怕承担责责任，因因此在执执行工作作计划之之前，就就要求大大家一起起来分摊摊责任。一一个计划划还没有有执行，就就想到失失败之后后要分摊摊责任，这这叫未战战先败，这这样做当当然不会会成功。“大家一一起来工工作”是没有有问题的的，但是是责任要要由工作作计划的的主持人人来承担担。计划划主持人人对公司司、对企企业负有有完全、唯唯一的责责任，而而其他人人只对这这个计划划主持人人负责。一一个计划划如果由由一个人人来负全全部责任任，成功功率就会会很高；如果
22、有有很多人人来分摊摊责任，这这个计划划往往容容易失败败。4.本末末先后与与轻重缓缓急管理者经经常以自自己工作作很多或或者现在在很忙作作为计划划不能执执行，工工作没有有达标，绩绩效不能能增长的的原因。但但这往往往是借口口，对此此可以用用时间管管理的方方法去解解决。 一个个好的时时间管理理应该做做到五件件事 把所所有的工工作分门门别类，按按照轻重重缓急的的优先顺顺序进行行排列 消除除不必要要的工作作 例行行工作标标准化管理者可可以把一一些已经经常态的的、规范范的、有有标准的的工作进进行标准准化。【案例】95%的的浪费有专家通通过研究究发现，一一个人做做一件事事情，真真正做的的时间只只有5%，有99
23、5%的的时间是是在犹豫豫做不做做，或者者在考虑虑如何做做，可以以说这995%的的时间都都浪费了了。如果果把例行行工作标标准化，能能节省相相当多的的时间。 做好好工作安安排，消消除不均均衡损失失在工作中中有时会会出现这这种情况况，因为为工作安安排不恰恰当而导导致有些些人在正正常工作作时间内内没事情情可做，反反而在非非工作时时间需要要加班，这这叫工作作不均衡衡。工作作不均衡衡的损失失可以通通过较好好的工作作安排来来解决。【案例】不均衡的的工作很多企业业的员工工早上来来没事情情做，下下午只需需要慢慢慢做，晚晚上却需需要再加加班两个个小时才才能完成成任务，而而他真正正忙的时时间也许许只有这这两个小小时
24、。实实际上，他他们是为为了这两两个小时时加班而而浪费了了整个白白天的正正常工作作时间。如如果做好好工作安安排，让让工作时时间均衡衡，其实实不加班班也能做做好事情情，而且且效率会会更高。 提升升工作效效率如果方法法得当，通通常可以以有320倍倍效率的的提升。提提升工作作效率的的方法在在以后的的课程中中会有详详细的介介绍。第四讲工作计计划（下下）执行无力力与无效效透析（下下） 工作作的六大大类区分分时间管理理的重要要步骤在在于将自自己的工工作按照照轻重缓缓急进行行分类，一一般可以以分为六六类： 重且且急“重要要”的工作作是指，如如果你不不做这个个工作会会严重妨妨碍整个个计划的的进程；“急”代表时时
25、效，即即要求一一定要在在某个时时间之前前完成。重且急的的工作应应该优先先考虑，但但这类工工作通常常只占所所有工作作的5%。 轻但但急不重要但但是急迫迫的事情情，虽然然是小事事，但必必须在时时效内完完成。这这类工作作大概占占所有工工作的110%。重重且急和和轻但急急的事情情都是时时间管理理的重点点工作。【案例】买飞机票票对于企业业而言，买买一张飞飞机票是是小事，但但如果没没有按期期买到，很很可能第第二天的的一个重重要论坛坛或者交交易会就就不能参参加，可可能影响响整个企企业的前前途。即便是小小事，但但因为它它有急迫迫性，所所以在时时间管理理中仍会会是重点点工作。 例行行工作例行工作作是大量量的，企
26、企业每时时每刻都都在做，所所以要将将例行工工作标准准化，让让所有人人照着标标准都能能做。例行工作作标准化化，是决决定企业业能不能能做大做做久的基基本条件件，也是是时间管管理最重重要的一一个环节节。【案例】例行工作作中没有有“非他不不可”的人企业中有有很多日日常需要要完成的的例行工工作，但但这些工工作都是是有标准准的。工工作人员员，包括括代替工工作的新新人，只只要严格格地按照照标准去去做，就就能够顺顺利完成成。公司司的例行行工作中中没有“非他不不可”的人。 重但但缓这是指重重要但是是不急的的事情。例例如有的的事很重重要，但但是未来来3年都都不需要要考虑，未未来5年年可能都都不会实实施，这这样的事
27、事暂时不不要做，也也不需要要排列计计划，等等到事情情变成一一种重且且急的状状态时再再去做也也不迟。【案例】结婚计划划如果5年年后才会会结婚，那那么即便便结婚是是非常重重要的事事情，也也无需每每天上班班第一件件事就想想到“我要结结婚”，从此此心神不不宁、无无心工作作。完全全可以等等到1年年内就要要结婚了了，再安安排年度度计划，33个月内内做出反反应，11周内开开始执行行。 轻且且缓不重要也也不急迫迫的事情情，不要要做。一个人的的时间是是有限的的，如果果把时间间放在无无关紧要要的事情情上，做做得再多多也没有有用，甚甚至可能能影响其其他重要要且急迫迫事情的的完成。【案例】工作并非非做得越越多越好好每
28、个人都都有惰性性，有的的人选择择工作的的习惯是是：工作作挑轻松松的做、问问题挑简简单的解解决。这这些简单单的事情情往往是是做了可可以，不不做也没没关系。这这个人很很可能做做了几十十件事，自自己觉得得很有成成就，但但却没有有安排时时间做该该做的事事，等到到一切都都来不及及了，再再来抱怨怨时间不不够。这这其实是是工作不不负责任任的表现现。 无效效工作无效工作作是指做做的工作作不但无无效，而而且会妨妨碍其他他工作的的工作。这这部分工工作是不不能做的的。这类类工作可可以分为为四类： 过度度生理需需求每个人都都有生理理需求，例例如喝水水、上卫卫生间、吃吃饭，这这都很正正常。但但在企业业中，一一个员工工过
29、度的的生理需需求不但但和企业业的生产产效率相相悖，更更是这个个员工工工作消极极的表现现。【案例】某企业有有一个员员工，他他每小时时上卫生生间一次次，每次次进去都都蹲400分钟，带带茶、带带报纸进进去；为为了要“灵感”，他每每隔一小小时要到到办公室室外面抽抽2支烟烟；抽完完烟口渴渴，再泡泡杯茶；茶喝多多了就尿尿多，继继续上卫卫生间这样样的工作作当然不不会有效效率。而而老板碰碰到这样样消极怠怠工的员员工自然然要开除除他。 善后后救火工工作善后救火火工作是是指自己己或别人人做不好好的事情情，需要要在事后后进行补补救。但但这种工工作只能能当成一一种意外外，如果果经常发发生，那那就是不不正常的的。应该该
30、从一开开始就把把它做好好，如果果总是要要做善后后补救，只只能证明明这个工工作应该该改善和和消除。【案例】经常“救救火”的厂长长某管理学学家曾经经碰到过过一个厂厂长，这这个厂长长得意地地说，自自己什么么都懂，厂厂里经常常出现的的善后补补救工作作都是自自己来做做。那个管理理学家说说：这是是耻辱！一个厂厂长应该该事先就就安排好好生产，而而不是在在生产出出现问题题后再去去“救火”。产品品坏了要要返工、机机器故障障去抢修修、物料料没来去去催料，这这都不是是最理想想的。应应该从工工作一开开始就安安排好，生生产合格格的产品品、做好好机器的的保养、确确保物料料的顺利利供应，这这才是一一个厂长长应该做做的。 重
31、复复工作因为不相相信其他他人，就就找多个个人去做做同一件件事情；或者因因为不相相信工作作人员的的办事能能力，而而在后面面安排很很多主管管审核他他。这两两种情况况都可能能造成重重复工作作。重复工作作即意味味着不必必要的工工作，尽尽量减少少重复工工作本身身就是提提升工作作效率的的重要方方法。管管理就是是对有问问题的事事情集中中火力，对对没有问问题的事事情简化化管理，这这就是管管理的精精髓。【案例11】供应商的的免检免免验某企业的的供应商商连续一一年来纪纪律良好好，从来来没有质质量不良良记录和和数量短短少记录录，也没没有交期期延误记记录。在在这种情情况下，该该企业就就可以给给予供应应商免检检的待遇遇
32、。如果果能做到到80%的供应应商免检检免验，而而只针对对20%可能有有问题的的供应商商集中火火力去验验去检，检检验的效效果就会会好得多多。【案例22】电脑审核核签单在企业中中，没有有问题的的单可以以不签，有有问题的的单才签签。如果果系统正正确，能能够保证证从电脑脑自动打打出来的的单是没没有问题题的，就就可以不不签。主主管只针针对没有有经过计计算机审审核的单单来签，由由此主管管的签单单可能只只有以前前的5%甚至11%，工工作量就就会大大大降低。 可授授权的工工作部属能够够做的工工作，主主管没有有必要再再去做那那些事情情。领导导的最大大职责是是组织部部属完成成好工作作任务。事事事亲历历亲为，只只能
33、表明明自己组组织不当当。【案例】亲历亲为为的厂长长一个厂长长看到厂厂里的通通道被木木箱堵塞塞了，就就弯腰去去搬，旁旁边一个个科长看看到了，就就指挥厂厂长搬。厂厂长搬得得还挺高高兴，说说他从基基层干起起，搬习习惯了，每每天不搬搬几十箱箱，身体体觉得不不舒坦实际上，厂厂长应该该做的是是制定好好规则，明明确责任任。通道道堵塞，就就要找到到相关的的负责人人问明白白为什么么这条通通道上有有木箱挡挡道，然然后想办办法解决决，而绝绝不是每每次都自自己来搬搬木箱。一个优秀秀的管理理者首先先要消除除这些无无效工作作，其次次要把例例行工作作标准化化，然后后集中火火力做重重要且急急迫的事事情和虽虽不重要要但急迫迫的
34、事情情，最后后再把工工作安排排好，这这样就能能提升工工作效率率。主管的作作用在于于提升一一个单位位或者一一个部门门的绩效效。倘若若每天都都在做固固定的工工作，就就无法提提升和改改善绩效效。所以以一个胜胜任的主主管应该该有800%的时时间进行行思考、研研究、计计划和改改善。【自检22-1】时间管理理对工作作的六个个划分中中，应该该集中精精力做哪哪两件事事情？_见参考答答案21落实5WW2H如何制定定工作计计划？这这里有一一个非常常简单、好好用的工工具，叫叫5W22H，这这5个WW和2个个H分别别是Whhat、WWho、WWhenn、Whheree、Whhy和HHow、HHow mucch，下下面
35、对它它们做一一个详细细地介绍绍。1.Whhat：做什么么，目的Whatt，意思思是计划划做什么么事、做做这些事事情的目目的是什什么。并不是每每一个人人都知道道自己所所做事情情的目的的。目的的既包括括要完成成的事情情的结果果，也包包含着一一种挑战战的意思思，即这这个结果果应该让让自己有有所进步步。【案例】饮食的目目的饮食的目目的何在在？人吃吃东西是是为了生生存，但但企业做做饮食却却是为了了盈利。不不搞清楚楚这一点点，企业业不可能能生存。如如果不订订立一个个可以挑挑战的目目标，企企业相对对于其他他的竞争争者而言言也不可可能有什什么优势势，那么么企业就就永远不不可能做做大。2.Whho：唯唯一主办办
36、者，协协办者，相相关者Who指指的是计计划中谁谁是唯一一主办者者，谁是是协办者者，谁是是相关者者。 唯一一主办者者计划中只只能有一一个对这这个事情情负全部部责任的的人，叫叫做唯一一主办者者。如前前所述，一一个计划划只能由由一个人人承担责责任，否否则可能能造成大大家都推推卸责任任，而导导致计划划的失败败。 协办办者计划中除除唯一主主办者之之外，协协助主办办者执行行这个计计划的人人叫做协协办者。 利害害关系者者和计划有有利益上上的联系系，能够够影响企企业成败败的人，叫叫做利害害关系者者。很多多计划胎胎死腹中中，原因因就在于于利害关关系者的的反对。一一个好的的计划执执行者必必须考虑虑利害关关系者的的
37、感受，让让他们支支持这个个计划，或或者不反反对这个个计划。3. WWhenn：开始始时间，进进度，完完成期限限Whenn是指时时间管理理，前面面已经有有过表述述，这里里强调的的是时间间的准确确性。要要讲清楚楚准确的的时间，并并得到承承诺，切切不可模模糊。【案例11】某些人的的时间观观念一些人的的时间观观念让人人难以理理解，他他可以不不顾生命命穿越快快车道，只只为了省省20秒秒时间；穿越之之后却可可能站在在路边聊聊天，闲闲聊两小小时没事事做。最最后发现现他抢来来的200秒时间间被他在在路边闲闲聊浪费费掉了。【案例22】“马上办办”一个主管管答应另另一个人人：“我马上上把这个个事情办办好。”这个人
38、人等了33天那个个主管还还没办。这这个人问问：“你怎么么还没办办啊？”他说“我要把把手上的的事情做做完了才才能马上上办那件件事”可见，在在没有承承诺确定定时间的的情况下下，时间间是灰色色的、模模糊的，在在这种情情况下，人人们很难难正确地地把握“马上办办”的概念念。在时间管管理上，对对一个人人先讲清清楚具体体时间要要求，然然后再要要求承诺诺，一般般这个工工作都能能如期完完成。在实际工工作中对对于一个个计划的的开始时时间和完完成期限限都要讲讲清楚，并并且时间间越准确确越好。如如果中间间时间很很长，可可以按照照小时、天天数等提提出一个个进度，以以便检查查时有所所遵循。这这样，即即便有点点误差也也还可
39、以以补救，而而不至于于等两个个月后发发现延误误再补救救也来不不及了。4. WWherre：环环境分析析、市场场调查、通通路选择择Wherre是空空间管理理，所有有的管理理一定要要根据不不同的环环境、市市场、通通路等空空间因素素而因地地制宜，尤尤其是地地区间如如果存在在不同的的需求，一一定要经经过调整整，不能能僵硬地地套用。由于各个个地方的的差别很很大，所所以一种种管理方方法不可可能放之之四海而而皆准，而而应该因因地制宜宜。例如如，北京京的城市市管理非非常好的的部分，可可能也适适用于上上海；但但是如果果全部照照搬，最最后很可可能会失失败。5. WWhy：替代案案（预备备案），最最佳提案案Why是
40、是为什么么要这么么做，为为什么要要采用所所拟定的的方案。 这个个方案是是现在所所用的最最好的方方法吗一个好的的计划制制定者需需要不断断考虑，是是不是还还有更好好的方法法，绝对对不能满满足现状状。 这个个方案有有备案吗吗一个成功功的计划划要根据据可能发发生的变变化和状状况制作作预备方方案，如如果意外外真的发发生了，可可以把最最接近的的预备方方案拿来来，稍微微修正就就能使用用。没有预备备方案的的计划，等等到发生生了变化化再去想想办法，往往往会惊惊慌失措措，甚至至忙中出出错。6. HHow：方式，方方法How指指的是方方式和方方法。 方式式和方法法从哪里里来方式和方方法来自自于目的的。有了清楚楚的目
41、的的，才能能定出一一个明确确的目标标，有了了明确的的目标才才能找到到正确的的方向，有有了正确确的方向向才能找找到有效效的方式式，有了了有效的的方式才才能找到到一个成成功的方方法。所所以目的的、目标标、方向向、方式式、方法法是一脉脉相承的的，如果果目的不不对，方方法再好好也不会会有好的的效果。 学会会突破一般人受受到习惯惯领域框框架的限限制，喜喜欢用他他习惯、熟熟悉和擅擅长的方方法，而而不愿意意去做一一些改变变，也不不愿意去去用更好好的方法法。任何何方式和和方法都都应该强强调两个个字，即即“突破”。管理理者必须须突破自自己习惯惯领域的的框架，采采取一些些更好的的方法，只只有这样样才能够够有竞争争
42、的优势势。7. HHow mucch：效效益分析析、成果果评估How mucch说的的是效益益分析，效效益分析析包括盈盈亏和机机会得失失。 盈亏亏在效益分分析中讨讨论成本本和利润润，或可可节省资资金，或或可挽回回损失，就就叫盈亏亏。 机会会得失效益分析析除了考考虑盈亏亏之外，还还需要考考虑机会会得失，包包括机会会利得和和机会损损失。盈亏是眼眼前看得得到的，机机会得失失可能要要通过整整体和长长远时间间才能看看得到，但但是整个个效益一一定是盈盈亏加上上机会得得失。【案例】投资的机机会损失失某人的所所有可用用资产是是10万万元，通通过各种种风险评评估认为为，若将将这些资资产用于于投资，可可以赚110
43、0万万元，他他便进行行了投资资。投资以后后发现还还有另外外一个投投资，风风险评估估相当，但但可以赚赚10000万元元，因为为时间已已经来不不及了。这这一次他他的盈利利是900万元，但但因为失失去了那那个赚110000万元的的机会，机机会损失失是9000万元元，最后后的效益益就是负负8100万元。第五讲 工作调调派及跟跟催（上上）出人头地地的秘诀诀1. 钢钢铁大王王的故事事美国著名名企业家家和演说说家卡耐耐基，曾曾经悬赏赏10万万美金寻寻找管理理时间的的方法。【案例】卡耐基的的时间管管理美国有一一个非常常有名的的企业家家叫卡耐耐基，他他是一个个大企业业家，也也是一个个大慈善善家，还还是一个个演说
44、家家，经常常有人请请他去演演讲成功功的秘诀诀，非常常忙。他他最大的的遗憾就就是时间间不够用用。因此他悬悬赏100万美金金，谁能能够找出出一个方方法让他他的时间间够用，他他愿意付付给那个个人100万美金金，考虑虑到物价价上涨的的因素，那那个时候候的100万美金金等于现现在的5500万万美金。于于是信件件如雪片片般飞来来，他请请了十几几个助理理，按照照他的要要求去筛筛选，筛筛选出符符合他原原则的，才才交给他他看。他他从这其其中看到到一个方方法，于于是他就就照着去去做，一一做之下下果然有有效，从从此时间间够用。他他也依照照自己的的承诺，付付给那个个提供方方法的人人10万万美金。实际上那那个人给给卡耐
45、基基提供的的方法很很简单，共共分三步步：第一，把把事情依依轻重缓缓急，按按照优先先顺序排排列；第二，衡衡量自己己的能力力和努力力，确定定自己是是有能力力没努力力，还是是很努力力但是没没能力。依依此估计计自己一一天可以以完成几几件事；第三，根根据自己己的能力力和努力力，知道道一天可可以完成成哪几件件事，然然后按照照优先顺顺序表上上最前面面的那几几件事，全全力以赴赴，专心心做好，其其他的事事暂时不不要去管管。实际上，人人们不是是真的事事情多，而而是因为为每件事事情都没没有做完完，留下下一些尾尾巴，事事情才会会越积越越多。如如果每天天全力以以赴把该该做的事事情都做做完了，不不要留下下尾巴，每每一天可
46、可能只要要做好五五六件事事就够了了。时间管理理就是专专心去做做最该做做的、能能力和努努力可以以完成的的那几件件事，其其他的事事先不要要管他，这这是时间间管理的的妙诀。2. 孙孙子兵法法：多算算胜孙子兵兵法有有一句话话叫做“知己知知彼，百百战不殆殆”， “殆”的意思思就是伤伤亡。这这句话并并不是说说，通过过了解彼彼此就能能够每一一次都胜胜利，而而是说如如果打1100次次战争都都没有什什么伤亡亡，就能能够保留留元气，赢赢得最后后胜利。如如果打了了胜仗，但但伤亡惨惨重，持持久下来来，最终终很可能能会失败败。成功就是是保留元元气，能能屈能伸伸，在别别人都放放弃的时时候还能能够坚持持，一直直到成功功。【案例】海尔的成成功之道道对于成功功之道，海海尔认为为就四个个字“日清日日高”，日清清就是每每天把当当日工作作检讨一一遍，把把该做的的事情做做到今日日事今日日毕；日日高就是是每天进进步一点点点。可见，成成功和失失败，在在很多情情况下只只有一线线之隔。成成功就是是要比别别人更能能坚持一一些，而而是否能能够坚持持，依靠靠的是平平常的锻锻炼。海海尔在平平日的积积累和进进步可以以给我