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1、如何做一一名出色色的主管管组织好自自己组织好部属角色认知时间管理自我认知团队管理人员管理绩效管理目标管理激励在职辅导建立有效的工作网络计划管理沟通解决问题员工职业生涯规 划授 权年终绩效评估2主管扮扮演的三三大角色色（一）信息沟通通角色 及时时将上级级指令传传达到下下级，变变为部属属的行动动。 迅速速将市场场信息及及部属情情况反馈馈到上级级，以供供上级决决策用。 横向向部门之之间及时时交流信信息、进进展情况况以便更更好协作作，并与与市场发发生联络络。主管扮演演的三大大角色（二二）人际关系系角色 在上上级面前前是被领领导者，完完成上级级指令，在在下级面面前是领领导者，下下达指令令并对结结果负责责
2、。 在同同级面前前，协作作者的角角色。 在用用户面前前是公司司形象的的代表，代代表公司司履行各各项职责责。主管扮演演的三大大角色（三三）决策者的的角色 将上上级下达达任务转转化为部部门目标标，并有有效解决决目标实实施中的的问题。 帮助助解决部部属目标标实施中中遇到的的问题。 要善善于发现现将来的的问题，并并将问题题转化为为机会，作作为制定定规划的的依据。主管的三三大能力力 专业能力力：解决决问题，实实现最终终结果的的保障 决策能力力：企业业持续发发展的保保障 沟通能力力：创造造顾客价价值的保保障主管工作作现状调调查 喜欢欢抓业务务工作 责任任心强，习习惯依靠靠个人努努力完成成任务 事无无巨细，
3、不不善于授授权 虽有有工作目目标，但但缺乏目目标控制制 不善善于、不不习惯做做计划 救火火现象普普遍 未经经过系统统的管理理技能培培训 不善善于建立立有效的的工作网网络、工工作团队队 认为为对人的的管理是是人事部部门的事事不善于于招聘、选拔、培训、发展激激励等人人力资源源管理工工作管理者的的角色转转换1、专才才 通才才2、依靠靠个人努努力 依依靠团队队建立工工作网络络，利用用他人的的手去实实现组织织目标。3、善做做具体业业务工作作 做管管理、领领导工作作，反之之花较少少的时间间做具体体业务工工作。4、对技技术性强强的职业业 对管管理职业业有认同同感。财财产 主管的工工作风格格工作风风格的测测定
4、：认认知自己己的行为为倾向，行行为特征征，以及及改变工工作中的的不良行行为，创创造和谐谐的工作作环境，提提高工作作绩效。卢因的的行为模模式：BB=f(PE)P 个个体变量量、个体体特征：气质、性格、兴趣、能力E 环境境变量人的行行为是个个体变量量和环境境变量共共同作用用的结果果，在企企业内不不同的个个性特征征，在不不同的环环境下，会会产生不不同的工工作行为为，即不不同的工工作风格格，工作作风格是是一个人人在工作作中的行行为表露露。正常常环境的的工作行行为与压压力环境境下的工工作行为为是不同同的。主管的四四种工作作风格工作风格想象设计计者E人际关系系者A办事系统统者S激励行动动者G优点新颖的、富
5、有想想象力的的，有创创造性的的，善于于探索、规划、能纵观观全局群体协作作者，关关于表达达，温和和、忠诚诚、信任任并支持持他人认真，有有条理，关关于分析析，定量量能力强强进取心强强，行动动迅速，办办事果断断、务实实缺点不现实、理论化化易动感情情，易被被他人影影响严肃、保保守，谨谨小慎微微目光短， 粗心，缺缺乏分析析工作出发发点观念革新新人际关系系事实组织织结果行动动工作风格格与自我我管理1、认知知自我，自自我控制制，发展展优势，克克服缺点点，调节节本人的的工作风风格，力力求最大大的工作作绩效。2、认识识本人与与他人的的工作风风格，便便于相互互理解，相相互合作作。创造造和谐的的工作气气氛，同同事间
6、扬扬长避短短，团队队协作。3、主管管了解部部属的工工作风格格，便于于工作安安排，把把合适的的人放到到合适的的岗位。4、便于于班子组组合搭配配、优化化，单一一任务 同质质结构 上上层管理理 异质质结构时间管理理第一代代时间管管理 备忘录录型特点：纸纸条或备备忘录本本，一方方面顺其其自然，一一方面追追紧时间间安排。第二代代时间管管理 事先规规划安排排行程特点：制制定合适适的目标标与计划划，讲究究效率、明确责责任。第三代代时间管管理 规划划、制定定优先顺顺序，操操之在我我。特点：明明确价值值观，制制定中、长、短短期目标标，将每每天的活活动排出出优先顺顺序，有有详尽的的计划表表、组织织表。第三代时时间
7、管理理最大的的贡献是是将目标标与计划划置于价价值观之之上。第四代时时间管理理注重单单位时间间的价值值，而非非单位时时间的效效率（一一二象限限）超越时时空（今今天要管管理明天天的时间间，第二二象限）以人为为本的时时间观（人人的价值值观统一一）系统的的而非个个人的时时间管理理案例分析析第一步 将各各项工作作按其价价值的大大小一分分为二，11、2象象限为重重要；33、4象象限为不不重要。第二步 根据据各项工工作的完完工期限限，远近近分为11、4为为急迫的的；2、3为不不急迫的的。重要 重要，不不急 重要要，紧急急紧急 不重要要，不急急 不重要要，急第三步 对工作作定位，并并分析工工作现状状。第四步
8、问问题与措措施第一象限限：抓紧紧做；返返回第二二象限第二象限限：重点点做；按按计划有有步骤做做；为明明天准备备第三象限限：不花花时间；少花时时间；授授权部下下做第四象限限：平衡衡好被支支配的事事情；不不被迷惑惑，争取取自由返返回一、二象限限第五步 时间价价值=工工作价值值四象限工工作性质质分析 急 迫 不急迫迫重 紧急状状况 准备备工作计计划迫切的问问题 预防防措施限期完成成的会议议或工作作 价值值观的澄澄清要 人际际关系的的建立 增强强自己的的能力不 造成干干扰的事事、电话话 忙碌琐琐碎的事事重 信件、报告 广告函函件会议 电话话要 许多迫迫在眉睫睫的急事事 浪费时时间符合别别人期望望的事
9、逃避性性活动将4个象象限时间间合理的的科学配配置，将将会遇到到15项项阻力。15项浪浪费时间间的主要要因素控制 信信息传递递1、电话话打扰 11、频繁繁的会议议2、不速速之客、顺便来来访 2、信信息不足足、或不不清、或或过多3、信息息资料不不全4、缺乏乏自我约约束 决策 优柔柔寡断或或拖延5、不善善于拒绝绝计划 组织织1、试图图完成过过多的工工作或不不切实际际 1、混淆职职责与职职权的时间预预算 2、办公桌桌杂乱无无章2、“消消防救火火”式或“危机型型”管理 指挥 无无效的授授权3、没有有目标、优先次次序、每每日计划划 4、搁置置未完成成的任务务 人人力 00怎样处理理并减少少工作中中的“救火
10、”现象（一一）方法一 科学学全面做做计划将易出出现的问问题在计计划阶段段做出预预见分析原因因，制定定对策严格信信息管理理，尽量量采取预预防措施施，防患患于未然然方法二 严格格计划控控制过程程明确计计划控制制点（尤尤其是关关键控制制点）设设立控制制检查人人检查计计划进展展情况，健健全各类类检查信信息反馈馈表预测可可能发生生的问题题，做好好必要的的应急计计划怎样处理理并减少少工作中中的“救火”现象（二二）方法三 对已已出现的的“救火”问题 及时时处理，不不要拖延延 及时时总结，将将例外问问题转入入例内管管理案例分析析第六步 系统统思维面对变化化的环境境 应变变能力要要强 突出第第二象限限管理法法牢
11、牢抓住住关系企企业持续续发展，价价值创造造的大事事，上下下左右系系统思维维 步调调一致时间管理理理论适适用范围围第一代时时间管理理：备忘忘录，适适用于小小作坊、小店管管理，对对突发事事件无助助第二代时时间管理理：计划划效率手手册，但但与工作作价值脱脱节第三代时时间管理理：当公公司进一一步扩大大，管理理范围扩扩大时，价价值观的的问题，步步调一致致的问题题突出了了，所以以，必须须抓授权权、抓规规划。第四代时时间管理理：公司司规模进进一步扩扩大，环环境变化化更为加加剧。 靠靠远景管管理：长长远规划划、企业业文化、员工发发展 超超越时空空：展望望将来，可可持续发发展。 人人本管理理：学习习力、团团队建
12、设设 系系统思维维：5项项修炼，学学习型组组织案例分析析第七步 有效效运用工工作日程程管理表表 将每每天工作作内容列列入此表表 分析析每天工工作的性性质，排排出优先先次序 拟定定处理对对策每日工作作时间记记录打算今天天完成 （1） （2） （33）的 工工 作 （4） （5） （66）时 间 活 动动次 序1=重要要+紧急急2=重要要+不紧紧急3=紧急急+不重重要4=日常常事务处理方法法委托给训练去做做下次要他他提出建建议下次不同同意做集中/缩缩减/缩缩短时间间其它8：300 12：30时间管理理的具体体方法、此事事花多少少时间 取决决于该项项工作的的重要性性该项工作作何时完完工 取取决于该该
13、项工作作的急迫迫性、管理理今天的的时间 运运用第代时间间管理，象限管管理法管理明天天的时间间 运用第第二象限限大石头头管理法法总结昨天天的时间间 总结经经验，吸吸取教训训，改进进措施、运用用时间管管理表记记录你的的时间计算你的的时间 平平衡你的的时间 分分配你的的时间 4、集中中时间，解解决第二二象限和和重要事事项5、善于于运用零零星时间间，增加加时间利利用效率率6、系统统管理你你的时间间，善于于用好别别人的时时间7、以人人为本使使用时间间，主管管在“人的管管理”上要舍舍得花时时间8、充分分运用现现代管理理工具，例例如电脑脑、信息息管理系系统提高高时间利利用效率率组织好部部属工作 关关键 具具
14、体 工工作 行动 目标 年终 奖励励系统职责 结结果 标标准 目目标 计划 控制 评估 发展展系统职务 主主要 目目标 SSMARRT 目标 HHRM分析 目目标 标标准 要要求 任任务书 考考评系统统职务 时间管管理 绩效管管理 考评目目的说明 分主次次 绩效伙伙伴 考评项项目抓缓急急 在职辅辅导 考评技技术考评程程序 授权权 人的的 团团队 管理理 管管理目标管理理目标管理理是根据据公司的的战略规规划，组组织目标标运用系系统化的的管理方方式，把把各项管管理事务务展开为为：有主主次的、可控的的、有效效和高效效的管理理活动，激激励员工工，共同同参予，以以实现组组织和个个人目标标，努力力工作的的
15、过程。目标管理理的作用用 借助目标标说明公公司的期期望及要要求 通过目标标分解使使各级人人员负起起责任 目标及其其标准为为企业考考核提供供依据 通过目标标管理使使上下级级建立绩绩效伙伴伴关系 有效的目目标管理理是自我我管理的的基础 目标管理理有助于于把握企企业的命命运，保保持长期期和短期期利益之之间的平平衡目标的内内容 目目标的内内容共同价值值态度承诺诺各负其责责注重绩效效不断发展展企业在目目标管理理中遇到到的问题题 目标难以以确定 目标标难以量量化 目标标难以长长期化 目标标难以灵灵活化 主管管的影响响度 目标标制定参参与性较较差 不同同层次对对目标的的理解差差异 目标标监控失失去平衡衡目标
16、管理理的特点点一一、MBBO注重重系统方方法1、 长目标与与短目标标：大目目标与小小目标相相互支持持2、 目标-行行动-结结果-新新的目标标。3、 二、MBBO强调调员工参参与鼓励员工工参与制制定目标标是形成成责任的的基础：1、 部下既了了解组织织的目标标，又参参与制定定目标。2、可使使主管理理集中于于关键领领域目标管理理的特点点二三、MBBO强调调团队合合作1、任何何目标的的实现均均需依靠靠团队合合作2、小目目标需服服从大目目标四、MBBO强调调结果1、对管管理者考考核的是是其结果果（成果果），而而不是“活动”本身2、MBBO就是是要不断断将目标标对准结结果，通通过及时时检查反反馈来达达到这
17、一一点。3、结果果往往是是由“用户”所决定定的。目标管理理的特点点三五、MBBO强调调目标的的激励作作用1、管理理者激励励部下首首先应该该明白无无误地告告诉他：你对他他的期望望和要求求2、MBBO强调调组织目目标与个个人目标标的结合合工作目标标的类型型一、达成成型工作作目标重点分析析在什么么条件下下才能达达成目标标。二、解决决问题型型工作目目标重点是找找出问题题的真正正原因三、例行行型工作作目标重点：设设定有效效的规程程、规范范、标准准是管理理例行性性工作的的重点目标的SSMARRT要素素Speeciffic（明明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的
18、）Reaalissticc(务实实的)Timme-rrelaatedd(有时时间表的的)目标标准准的特征征基于工工作而非非人 可以达达到 为人所所知 经过同同意确定定具体且且可测量量 有时间间限制付诸文文字 标准可可变目标制订订的步骤骤公司总总体目标标本单位位的目标标阶段目目标人员目目标目标修修正如何实施施目标管管理（MMBO）实施MBBO是一一个从总总体到具具体的过过程：通通过对组组织大目目标的分分解，成成为一个个易于有有效管理理的小目目标。通通过有效效和高效效的工作作达到预预期的结结果。期期间共有有六个步步骤：（1）工工作职责责 （22）关键键结果（3）具具体标准准 （44）工作作目标（5
19、）行行动计划划 （66）目标标控制 制定计划划工具一一一、决策策树形图图树形图是是在决策策中常用用的一种种工具，这这里可用用于目标标的分解解。一个大目目标，必必须经过过逐步分分解，方方可制定定出具体体的行动动措施，才才能达到到预期结结果。运用决策策树形图图对目标标分解，可可根据情情况按项项目分解解，到按按产品分分解，或或按区域域（部门门）分解解，也可可按时间间进行第第一次分分解，然然后再酌酌情进行行第二次次，或第第三次分分解，直直至分解解至能落落实到具具体人，采采取具体体行动措措施为止止。甘特图（进进度表）目标名称称任 务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查查
20、进度表表目标名称称任 务标 准检查方式式检查时间间检查人检查结果果备 注123网络计划划 作业 A B F I 开始 C K 结束 D G HE CGHKK为关键键路线目标任务务书目标名称称：在 时时间（在在 条件件下），达达到 结果。目标标准准完成步骤 步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)责任人涉及部门检查人考核结果1234绩效管理理系统确立目标标 在在职辅导导 年终终评估 发展计计划教练（CCoacchinng）Coacchinng指管管理者利利用工作作作为学学习的机机会； 透透过直接接的讨论论与引导导； 以以计划的的方式培培养下属属管理能能力的过过程。要点：（1）管管理者须须以直接接
21、讨论及及引导性性活动进进行教导导。（22）预先先计划。（3）针针对管理理能力的的培养，协协助某部部署解决决某个特特定的问问题或协协助促进进工作的的表现。这里的的管理能能力包括括相关的的知识、技能和和工作态态度。（4）直直接运用用在工作作上的。（5）目目的在于于协助学学习。部属绩效效的冰山山全貌 部属绩绩效 态 度 知 识 技 能当前在职职辅导面面临的问问题是：1、不知知要履行行辅导职职能2、直接取取代部属属，帮助助解决问问题3、缺乏辅辅导技能能主管应扮扮演的44种辅导导角色1、培训训2、解解决问题题3、导导师4、职业辅辅导主管的情情景领导导法 高高 辅导型 指导型 授权型 命令型 沟通 程 度
22、 低 管管理程度度 高 部属属成熟程程度辅导策略略（1）建建立伙伴伴关系：培养信信任和理理解（22）激发发承诺：建立意意识和联联盟（3）提提供技能能：强化化学习（44）坚持持不懈：把握机机会（5）塑塑造环境境：建立立一个提提倡辅导导的文化化绩效伙伴伴绩效伙伴伴的最终终目的是是最大限限度地提提高部属属的绩效效。这是是一个强强调组织织内各阶阶层公开开对话的的过程，以以便每个个人都清清楚地知知道什么么是绩效效的标准准。设 定期望目标标提供可行行的 观察察行为辅导和反反馈 和结结果计划性的的工作教教导（1）确确认学习习的需求求；（22）拟订订教导计计划；（33）执行行教导计计划；（4）运运用教导导技巧
23、；（5）评评估学习习成效。以下八项项活动可可用于完完成学习习循环（1）正正式工作作教导；（2）参参加学习习课程；（3）自自学、阅阅读；（44）向他他人学习习；（5）自自我评估估；（66）计划划下的实实践；（77）收集集信息、回顾过过去的经经验；（8）督督导下的的练习、反馈。辅导部属属的步骤骤一一、确认认部属学学习需求求1、职务务说明书书2、年年终评估估结果及及日常工工作表现现3、部部属担任任新职务务或新任任务的需需要辅导部属属的步骤骤二二、制定定辅导计计划 该计划包包括1、确立立辅导目目标和衡衡量标准准2、明明确用何何种方式式展开辅辅导3、确定辅辅导日期期4、明确确所需的的资源55、检查查的日
24、期期和责任任人6、书写成成正式的的辅导计计划辅导部属属的步骤骤三三、执行行辅导计计划 上下级的的绩效伙伙伴关系系 8种辅导导方式1、正式式工作辅辅导 5、总总结过去去经验2、参加加学习课课程 6、计计划下的的实践3、自学学、阅读读 7、督导下下的练习习与反馈馈4、由他他人学习习取经 88、自我我评价辅导部属属的步骤骤三常用的的辅导技技巧制定辅导导计划的的技巧、正面指指导的技技巧、反反馈的技技巧、授授权的技技巧、解解决问题题的技巧巧发问、倾倾听技巧巧、负面面行为指指导技巧巧、提高高部属责责任心技技巧。辅导部属属的步骤骤四四、评估估辅导结结果 重点评估估学习目标标是否已已完成、部属水水平是否否已提
25、高高、部属属是否还还需进一一步培训训部属反应应如何、部属下下一步的的发展需需求是什什么职务分析析的内容容工作转换特征程序、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？工作输入入 工工作输出出任职资格格 设备、环环境、其它4）工作作关联特特征 责责任、权权力；工工作关系系；时限限；法律律、规章章制度职务说明明书案例例（一）职务：发发货员部门：货货品收发发部门地点：仓仓库C大大楼职务概况况：听仓仓库经理理指挥、根据销销售部门门递来的的发货委委托单据据，将货货币流通通品发放放客户。和其他他发货员员、打包包工一起起，徒手手或靠电电动设备备从货架架搬卸货货品，打打包装箱箱，以备备卡车、火车、空运或或邮递
26、。正确填填写和递递送相应应的单据据报表，保保存有关关记录文文件。教育程度度：高中中毕业工作经历历：可有有可无职务说明明书案例例（二）岗位责任任：一、用770%的的时间干干以下的的活：（1）从从货架上上搬卸货货品、打打包装箱箱；（22）根据据运输单单位在货货运单上上标明的的要求，磅磅秤纸箱箱并贴上上标签；（3）协协助送货货人装车车。二、用115%的的工作时时间干以以下的活活：（1）填填写有关关运货的的种表格格（例如如装箱单单、发货货单、提提货单等等）；（22）凭借借健控穿穿孔机或或理货单单，保存存发货记记录；（33）打印印五花八八门的表表格和标标签；（44）把有有关文件件整理归归档。职务说明明书
27、案例例（三）岗位责任任：三、剩余余的时间间干以下下的活：（1）开开公司的的卡车送送货去邮邮局。（2）协协助别人人盘点存存货；（33）为其其他的发发货员或或收货员员核查货货品；（44）保持持工作场场所清洁洁，一切切井井有有条。管理状态态：听从仓库库经理指指挥，除除非遇到到特殊问问题，要要求独立立工作。职务说明明书案例例（四）工作关系系：与打打包工、仓库保保管员等等密切配配合，共共同工作作，装车车时与卡卡车司机机联系，有有时也和和订销部部门的人人接触。工作设备备：操纵纵提货升升降机、电动运运输带、打包机机、电脑脑终端及及打字机机。工作环境境：干静静、明亮亮、有保保暖设备备。行走走自如、攀登安安全，
28、提提货方便便。开门门发货时时要自己己动手启启门。授权的意意义 提高部属属的主观观能动性性、本人人生产力力可得到到延伸、部属可可得到发发展机会会、对部部属的激激励和信信任、可可提高部部属的责责任心、可达到到优势互互补、可可使气氛氛和谐授权中存存在的问问题（一一）简单放权权1、一放放就乱，严严重失控控2、自自作主张张3、多多考虑本本部门利利益4、政出多多门，无无统一战战略5、对公公司战略略执行无无积极性性6、无无行为规规范授权中存存在的问问题（二二）直接控制制1、一统统即死、效率不不高2、中高层层管理人人员无积积极性，被被动执行行3、上上有政策策，下有有对策44、领导导忙得团团团转55、一人人决策
29、风风险系数数加大66、难以以准确把把握市场场可以授权权的工作作 日常工作作及需要要专业技技术型工工作、收收集事实实与数据据、可可以代表表其身份份出席的的工作 某些特定定领域中中的决定定、监管管项目、准备报报告不可授权权的工作作 下达目标标、人事事问题（如如激励、保持士士气）、解决部部门间的的冲突、发展及及培养部部下 任务的最最终职责责、维护护纪律和和制度授权的流流程 授权准备备下达目目标选择工工作授权权对象下达授授权部属工工作督导检检查结果评评估。 No任务指标标 说明任务务内容、细节、完成期期限及所所需资源源 说明你所所期望的的成果。 允许部属属自行决决定如何何完成这这项任务务的方法法 确定
30、部属属已了解解任务要要求。进度监督督 在部属进进行任务务中，不不作任何何干涉。 如果你同同意部属属所设定定的成果果目标，则则应鼓励励部属按按照他们们自己的的方法去去进行任任务。 保持警觉觉，留意意可能出出错的迹迹象，但但应能容容忍一些些轻微的的错误。 随时准备备提供给给部属建建议及鼓鼓励。 鼓励非正正式的讨讨论。 与工作细细节保持持距离。成果评估估任务结束束时，要要检讨是是否已达达成预期期成果。如果是是，应给给予适当当的赞赏赏，肯定定他们的的努力，如如果未能能达成预预期成果果，则应应检讨。 你应应确使每每一个有有关的成成员都能能从经验验中学到到教训。千万不不要在你你的上司司、同事事及众人人面前
31、责责备你的的部属。你应自自行承担担责任。记住，不不管你是是授权给给何人去去做，你你都必须须担当成成败全责责。授权练习习（一）哪些工作作可以授授权1、这项项工作对对完成我我今年主主要的目目标紧密密相关吗吗？不是，则则可授权权是，酌酌情考虑虑可授权权部分，直直至全部部。2、这项项工作可可以交给给别人去去完成吗吗？如果部部属可以以做好，则则可授权权，那么么我的个个人生产产力得到到延伸了了。如果部部属做得得不那么么好，我我也可边边授权边边加强辅辅导，这这样就给给部属一一个机会会。授权练习习（二）3、这项项工作可可以帮助助部属发发展吗？如果是是，则可可授权。这样即即可完成成任务，又又可使部部属得到到发展
32、，在在这项工工作中得得到锻炼炼提高。4、这项项工作是是否是反反复出现现的工作作？如果是是，则可可列入日日常工作作，制定定规则、程序、培训部部属去干干。5、这项项工作是是否是你你最感兴兴趣的工工作？如果是是，则你你要忍痛痛割爱，交交给部属属做，确确保你的的精力集集中到更更重要，但但不是你你最有兴兴趣的工工作中去去。授权练习习（三）这项工作作到底授授权给谁谁1、该部部属能否否胜任？若能胜胜任，则则可授权权若一时时还不能能，则考考虑此人人是否值值得培训训如果值值得培训训，则可可具体安安排你的的培训时时间和辅辅导方式式2、该部部属任务务饱满吗吗？还有有精力去去完成这这项工作作吗？若有精精力，则则可授权
33、权给他。3、该部部属对此此是否有有工作热热情，是是否自信信？若热情情不够，则则考虑能能否激励励其工作作能力若自信信不够，则则要给于于更多的的信任和和支持有效解决决问题（一一） 主管经理理面对三三大类问问题1、发生生型问题题 22、改进进型问题题 3、设设定型问问题 传统解决决问题的的方法1、问题题-对策策（点）凭以往的的经验、知识加加以解决决2、问题题-原因因-对策策（线）针对问题题，进行行分析，参参考以往往经验，定定出解决决步骤与与方案，加加以解决决3、问题题-建立立模式-依靠团团队力量量-对策策问题的类类型 原原因导向向 目标标导向昨天 今今天 明天发生型型问题设定型型问题改进型型问题有效
34、解决决问题（二二） 全面解决决问题方方式现状分析析（问题题定义-问题发发掘-问问题确认认）对照目目标、确确定问题题原因分分析对策拟拟定选择最最佳方案案实施方方案跟踪评评价再防发发生绩效评估估绩效评估估是现代代企业广广泛运用用的一种种开发人人力潜能能为中心心的科学学管理模模式：首首先它采采用科学学的方法法对员工工所规定定的职责责履行程程度、工工作目标标完成情情况进行行公正的的评定；其次将将评定结结果与分分配、晋晋级、人人力选拔拔直接挂挂钩；再再次通过过考绩指指导企业业培训计计划和下下一步人人力资源源开发计计划。绩绩效评估估是具有有广泛激激励、导导向作用用的人力力资源开开发和管管理的一一项系统统工程。年终绩效效评估二二大系统统 年终绩绩效评估估发展系统奖酬系统年终评估估的新理理念 不单是为为了检查查过去，重重点是发发展将来来 上下级绩绩效伙伴伴、部属属高度责责任心的的参与 评估行为为不是评评估人 奖酬与发发展二大大系统同同时并举举 评估是一一个不断断进行的的过程绩效评估估系统考评 考评评 考考评 考考评 考评评 目目的 项目目 技技术 方方法 程序序评估过过去 绩效 因素评评分 上下参参予 本人准准备工作作总结发展将将来 技能 描述评评语 评估行行为 上级准准备考绩绩表公平奖奖酬