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1、某特大型型国有集集团公司司薪酬与与绩效项项目一、项目目背景某特特大型国国有集团团公司（以以下简称称“集团”），是是由国家家某部委委改制而而来，是是经国务务院批准准组建的的特大型型企业集集团。该该集团经经历了部部委-行政性性总公司司-集集团公司司的演变变过程，在在对于集集团总部部员工的的激励和和考核评评价上，还还存在着着比较浓浓厚的行行政机关关的特色色。例如如，薪酬酬制度是是基于严严格行政政级别的的等级工工资制，不不能公平平体现不不同岗位位的价值值贡献，也也造成晋晋升通道道单一，副副职过多多；考核核评价结结果与薪薪酬脱节节，员工工干好干干坏一个个样，不不利于激激励员工工；考核核方式主主要是年年底
2、 “海投”式的民民主测评评，不是是真正意意义的绩绩效考核核。因此，集集团必须须改变员员工考核核评价方方式，建建立起真真正科学学合理的的绩效评评价体系系，同时时建立能能够对员员工进行行有效激激励的薪薪酬体系系，不断断提高员员工的工工作热情情和工作作效率，为为实现集集团的战战略目标标奠定坚坚实的基基础。二、项目目目标及及内容根据整个个项目的的实际进进展情况况，整个个项目分分为三个个阶段：第第一阶段段的工作作内容是是集团管管理模式式及组织织机构设设计，第第二阶段段的工作作内容是是重构系系统化管管理流程程，第三三阶段的的工作内内容是完完善薪酬酬与绩效效考核体体系。前前二个阶阶段的工工作在以以前的文文章
3、中已已经有了了详细的的介绍，本本文只对对第三阶阶段的项项目进行行阶段性性分析。第三阶段项目目标是设置合理的岗位体系，建立符合战略发展需要的薪酬激励体系和绩效考核体系；项目的内容为进行岗位设置，编写岗位说明书；进行岗位价值评估，明确岗位级别矩阵；重建薪酬激励制度和绩效考核体系。三、项目目工作思思路针对对集团公公司新建建薪酬体体系和绩绩效考核核体系面面临的主主要问题题，中华华-博略略咨询系系统、科科学地提提出了集集团薪酬酬绩效变变革整体体思路：根根据集团团的战略略和组织织结构，将将集团的的核心管管理职能能有效地地落实到到具体的的岗位上上，明确确岗位之之间的汇汇报关系系和岗位位的任职职资格；对集团团
4、总部的的所有岗岗位进行行价值评评估，明明确岗位位级别矩矩阵，为为集团制制定和确确定薪酬酬福利体体系奠定定基础；进行薪薪酬水平平和薪酬酬结构设设计，建建立薪酬酬体系，通通过宽带带薪酬设设计，将将绩效考考核结果果与薪酬酬进行有有效挂钩钩；确认认集团战战略发展展目标，进进行有效效分解，建建立各部部门、各各岗位的的绩效指指标体系系，明确确绩效考考核的方方式、流流程、结结果应用用等，形形成绩效效考核体体系。如如图1所所示。图 1 ：集团团薪酬及及绩效管管理体系系设计整整体思路路四、薪薪酬体系系及绩效效考核体体系设计计方案项目目组在系系统地诊诊断现有有问题的的基础上上，综合合分析了了集团战战略目标标对于薪
5、薪酬体系系与绩效效考核体体系变革革的需求求，确定定了集团团总部新新的薪酬酬体系和和绩效考考核体系系需要达达到的目目标和实实现方式式，进而而形成了了具体的的设计方方案。（一）、问问题诊断断1集团团岗位设设置及岗岗位价值值体系中中存在的的主要问问题a) 集团团管理层层次较多多，导致致汇报关关系和指指挥关系系复杂；b) 部分岗岗位职能能可能会会出现重重叠，导导致人力力资源不不能得到到充分利利用，影影响集团团人员的的工作效效率；cc) 集集团管理理幅度较较小，副副职较多多；d) 按照照严格的的行政级级别确定定每个岗岗位的价价值大小小，不但但与目前前的战略略目标背背道而驰驰，而且且使得员员工的晋晋升通道
6、道单一，员员工的工工作积极极性受挫挫。 22. 集集团薪酬酬管理体体系存在在的主要要问题aa) 目目前的薪薪酬制度度是基于于严格行行政级别别的等级级工资制制，不能能公平体体现不同同岗位的的价值贡贡献，同同时造成成晋升通通道单一一；b) 绩效效考核结结果与薪薪酬脱节节，员工工干好干干坏一个个样，不不利于激激励员工工；c) 由于于历史的的原因，部部分人员员实行特特殊薪酬酬政策，造造成内部部的不公公平感。3. 集团绩效管理体系存在的主要问题a) 绩效管理流程不完善，没有体现出绩效管理的根本目的绩效提高；b) 考核指标设置不科学；c) 人员考核缺失，集团对人员的考核主要是年底 “海投”式的民主测评，不
7、是真正意义的绩效考核；d) 考核结果处置不合理（二二）、解解决方案案针对集团团存在的的困惑和和问题，在在岗位设设置、岗岗位价值值确定、薪薪酬管理理体系和和绩效管管理体系系等方面面进行了了如下设设计和内内容调整整： 11岗位位设置及及岗位价价值体系系 岗位位设置解解决方案案的思路路aa) 减减少一些些管理层层次，明明确各管管理层级级的职责责；b) 对副职职的角色色重新进进行定位位，明确确了副职职作为正正职的助助手，在在正职的的授权下下负责开开展工作作；c) 取消原原副处长长岗位，可可保留相相应的待待遇，但但只是作作为一个个具体的的业务岗岗位；d) 确定定部门副副职设置置职数原原则，部部门处室室数
8、目在在三个以以下(含含三个)时，仅仅设一个个部门副副主任，多多于三个个处室可可设两个个副主任任；e) 依据管管理流程程对岗位位职能的的要求考考虑岗位位的设置置，通过过岗位设设置工作作对岗位位进行了了名称确确定，岗岗位职责责明确，从从而为员员工更好好的工作作，进而而为将来来的岗位位价值评评估、绩绩效考核核、薪酬酬设计奠奠定了基基础。 岗位位设置方方法在集团团的岗位位设置工工作中，综综合采用用了“组织分分析法”和“流程分分析法”两种常常用的岗岗位设置置方法，完完成了岗岗位的具具体设置置。如图图2所示示。图2 ：集团岗岗位设置置的方法法 岗位价价值体系系构建的的思路通过过岗位价价值评估估，打破破了原
9、有有基于职职务级别别高低的的薪酬激激励机制制，是集集团不断断向现代代化企业业转变的的又一重重大突破破。a) 对集团团总部所所有职位位(而非非在职者者) 的的整体价价值贡献献进行重重新评估估，以便便确定它它们之间间的“相相对价值值”；b) 采用用国际大大型企业业通行的的因素评评分方法法-要要素计点点法，对对集团进进行岗位位价值评评估，该该方法是是目前国国内外最最广泛应应用的、兼兼顾了科科学性与与可操作作性的一一种岗位位价值评评估方法法，使集集团逐步步摈弃旧旧的行政政等级观观念，向向国际先先进经验验和企业业看齐，为为集团未未来的发发展奠定定良好基基础；c) 评价价因素是是基于集集团总部部管理的的特
10、性，从从岗位价价值创造造的一般般过程：投入、转转化和产产出中有有针对性性的提取取，使结结果更具具科学性性和可行行性；d) 充分分体现了了集团总总部 “五五大责任任中心、九九大核心心管理职职能”的的定位，体体现了集集团总部部价值导导向，保保证了岗岗位价值值评估方方案对集集团的适适用性；ee) 组组建了具具有充分分代表性性的评估估专家小小组，确确保了最最终结果果的合理理性。 岗位位价值评评估方案案本本次岗位位测评是是使用一一致、公公平的方方法，依依据岗位位对组织织的整体体贡献，确确定岗位位的相对对价值，以以便实现现薪酬管管理体系系的内部部公平性性和外部部竞争力力，最终终形成岗岗位级别别矩阵。如如图
11、3所所示。图3 ：集团岗岗位级别别矩阵2薪酬体体系设计计 薪酬酬体系解解决方案案的思路路aa) 与与岗位价价值贡献献紧密联联系：改改变现行行的行政政级别确确定薪酬酬的方式式，薪酬酬级别的的确定根根据岗位位价值评评估的结结果确定定；岗位位价值贡贡献大薪薪酬水平平高，确确保集团团薪酬体体系与市市场发展展相一致致，有利利于集团团吸引高高端人才才。b) 薪酬水水平参考考市场数数据进行行调整：参考市市场上的的先进水水平进行行集团薪薪酬水平平设计，而而不是在在原有基基础上的的简单调调整，以以确保集集团薪酬酬的竞争争性；通通过参考考市场的的薪酬数数据，使使得薪酬酬分配向向重要岗岗位的倾倾斜有了了充分的的依据
12、。c) 宽带薪酬确保员工的发展空间：改变现行的单点工资，在员工岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。d) 真正实行薪酬与绩效的挂钩：改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。 薪酬体系设计方案集团的薪酬体系设计方案是根据“以岗位价值为基础，以绩效表现为导向，体现宽带可调，小步快跑”的薪酬设计理念，参照市场薪酬数据进行薪酬定位，适当简化工资结构，最终形成了集团总部的薪酬方案。如图4、5所示。图4 ：集团薪薪酬体系系设计整整体思路路图 5 ：集团团薪酬设设计方案案示意3绩效体体系设计计 绩效效体系解解决方
13、案案的思路路aa) 与与集团发发展战略略紧密联联系：使使绩效管管理体系系与集团团发展战战略相一一致，体体现战略略意图，满满足战略略要求；将战略略目标向向下分解解落实到到各部门门绩效考考核指标标内,并并继续向向下为岗岗位指标标提供依依据。b) 建立立部门与与岗位的的考评指指标和方方法：明明确集团团部门、岗岗位的业业务重点点，据此此分别建建立了部部门及岗岗位的绩绩效考核核指标体体系和管管理制度度；通过过培训进进行知识识转移,使考评评人员和和被考评评人员均均了解指指标概念念和制定定方法。c) 建立健全绩效考核管理流程：完善了绩效指标制定、实施、修订等管理流程；建立考评结果异议申述流程；设计考核过程中
14、所需的各类表单。d) 对考核结果更有效的运用：设计绩效工资和奖金的发放方法将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中。 绩效考核体系设计方案集团的绩效考核体系首先采用“平衡积分卡”建立部门绩效指标体系和采用“QQTC”方式直接从岗位职责中提取岗位绩效指标的方式建立岗位绩效指标体系，然后明确考核的组织机构、考核流程、考核周期、考核结果的申诉与复核、考核结果的应用（包括与薪酬的挂钩方式、职务升降、培训）等方面，构成完整的绩效考核方案。如图6所示。图 6 ：集团团绩效体体系设计计整体思思路五、项项目实施施效果薪酬体系系与绩效效考核体体系设计计方案得得到了客客户方充充分认可可及高度度评价，并并于方案案得到认认可后的的一个月月内正式式进入实实施。目目前岗位位的调整整已经全全部完成成，人员员也已经经全部到到岗，岗岗位合理理设置所所产生的的工作效效率的提提高已经经开始显显现出来来，随着着后续薪薪酬激励励方案和和绩效考考核方案案的进一一步到位位，必将将为集团团战略目目标的高高质量实实现奠定定更加扎扎实的基基础。