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1、薪酬设计计方案以某科科技企业业为例一一、某科科技原有有薪酬模模式简要要分析：某科技技以前的的薪酬标标准并非非依据岗岗位价值值贡献进进行确定定，而是是以职务务级别进进行，具具体分析析如下：某科技技（全单单位）原原薪酬组组合模式式为：基基本工资资+奖金+福利与与津贴状状态：固定+浮动+固定比比例：330% +55% + 15%支付：月季月从某某科技薪薪酬组合合模式的的表现来来看，其其具有一一定的合合理性。但是，通通过东方方大成咨咨询公司司对某科科技的的的深入调调查以及及相关信信息资料料的分析析，其存存在以下下特点：1、行政政管理岗岗位与科科技人员员岗位未未纳入统统一的薪薪酬模式式，这表表现为科科技
2、人员员岗位与与行政管管理岗位位的基本本工资没没有采用用统一的的薪酬要要素进行行确定；2、基本本工资的的确定主主要是以以行政职职务或技技术职称称等为标标准进行行，而不不是以员员工具体体承担的的岗位进进行；这这表现为为岗位对对企业的的价值未未得到体体现，以以至各岗岗位的薪薪酬差距距拉不开开。3、薪酬酬的增加加主要还还是以工工龄、职职称等为为主要手手段，而而不是以以岗位贡贡献与员员工能力力提升，使使得员工工缺乏学学习、创创新的向向上动力力。4、薪酬酬的获取取主要以以工作时时间，而而不是以以工作业业绩进行行与对公公司的工工作态度度与忠诚诚，使得得薪酬组组合模式式中的浮浮动薪酬酬（奖金金）部分分逐渐趋趋
3、于定期期发放（就就目前来来讲95%的员工1000%获取，其其余员工工也能得得到浮动动薪酬的的90%），以以至失去去了对员员工业绩绩与效率率的激励励作用。5、新进进员工从从薪酬竞竞争性的的角度讲讲，未从从市场薪薪酬行情情考虑，缺缺乏吸引引力。员员工试用用期满后后，由于于走上以以工龄、职称定定薪的老老路（不不是从岗岗位出发发），以以至难于于留住公公司需要要的人才才（就目目前离职职的员工工来讲，有有一半以以上是由由于试用用期满的的定薪造造成），这这也反映映出薪酬酬体系缺缺乏灵活活性。6、薪酬酬的一大大特点还还表现在在只能上上、不能能下，对对业绩优优与差在在薪酬激激励的表表现上反反映不明明显。7、薪酬
4、酬与业绩绩考核的的脱节，以以至使得得业绩考考核流于于形式（这这里主要要从薪酬酬角度进进行业绩绩考核说说明，业业绩考核核及管理理有许多多作用与与用途，在在此不做做描述）。8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献
5、，以及与业绩管理相衔接。二、薪酬设计根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：薪酬设计方案（一）结构工资模式1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）比例： 20% +10% + 60% + 10%状态：固定+ 固定+固定+变动 + 固定支付：月+月 +月+季+月其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。2、说明：基础工
6、资维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。岗位工资按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。技能工资按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的
7、是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。业绩工资业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。各种津贴主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其
8、中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。福利福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资
9、+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过
10、度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。薪酬设计方案（二）绩效工资模式1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准
11、见下表）状态：固定+ 变动+变动+固定支付：月+月 +季或年+月2、说明：岗位工资按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致
12、他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。业绩工资业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。
13、奖金奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。各种津贴主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（根据情况决定）等，是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。福利福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力
14、资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：注：、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：岗位工
15、资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。行政事务类：略。补充说明：以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构
16、工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。总之，与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。6、津贴分配表（将根据薪酬组合模式确定以后进行）：工龄津贴分配表(略)职称津贴分配表(略)学历津贴分配表(略)