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1、管理咨询询摘要第一章 管理咨咨询概述述1 管理理咨询的的作用：1预预防作用用 2纠纠错作用用 3改改善作用用 4创创新作用用 2 管理理咨询的的特点：1科科学性22创新新性3有效性性4独独立性 5合合作性 6.长长期性3咨询始始于199世纪990年代代英国建建筑家约约翰斯斯梅顿组组织的“土土木工程程协会”的的工程技技术咨询询。有组组织的企企业管理理咨询起起源于自自由经济济时代的的美国。4管理咨咨询的基基本程序序：业务洽洽谈阶段段、诊断断阶段、改善方方案设计计阶段、实施指指导阶段段。(一)业业务洽谈谈阶段内内容：11与客客户初步步接洽。2预预备调查查。3撰写项项目建议议书。44提交交及展示示项目
2、建建议书。5商商务洽谈谈(包括括组建项项目组和和制定咨咨询工作作计划)。6任务：签订管管理咨询询协议(合同)。(二)诊诊断阶段段内容：1进进驻客户户企业前前的准备备。2召开项项目启动动会。33开展展综合调调查分析析，明确确存在的的问题及及其后果果。4开展专专题调查查分析，明明确产生生问题的的原因。5提提出解决决问题的的思路和和框架。6撰撰写诊断断报告。7讲讲解和提提交诊断断报告。(三)改改善方案案设计阶阶段内容容：1改善方方案的形形成。22改善善方案的的研讨和和修订。3改改善方案案的提交交与汇报报。(四)实实施指导导阶段内内容：11帮助助客户制制定实施施计划。2对对客户进进行相关关培训。3对对
3、实施中中的重点点部分进进行辅导导。4解决实实施中出出现的问问题，并并对方案案进行修修改与完完善。55对实实施效果果进行评评估。5、预备备调查中中的注意意事项11咨询询人员应应具备较较为全面面的知识识 2咨询人人员要验验证客户户对本企企业的认认识 3咨咨询人员员要基于于事实做做判断 4应妥善善保存预预备调查查的资料料6、项目目建议书书的主要要作用是是：1向客户户展示咨咨询公司司对其问问题和需需求的把把握程度度。2向客户户说明咨咨询公司司将如何何完成咨咨询任务务。3使客户户相信本本咨询公公司有理理由，也也有能力力完成任任务。7、项目目建议书书编写的的要求：1深深度合适适 2具具有针对对性 3具具有
4、可操操作性 4具具有体系系性8、投标标文件一一般包括括：与咨询询公司资资质相关关的文件件，如营营业执照照、财务务咨询等等专项咨咨询的资资质等。与项目目本身相相关的文文件，主主要是项项目建议议书。与项目目商务相相关的文文件，如如报价、支付方方式、项项目的组组织安排排等。与公司司实力、经验相相关的文文件，如如公司的的规模、咨询人人员的水水平、类类似项目目的经验验等。与知识识产权相相关的文文件，如如知识产产权归属属的协定定、保密密协定等等。9、商务务洽谈涉涉及的主主要方面面包括：管理咨咨询内容容与细化化的成果果、咨询询项目的的周期、咨询项项目组主主要人员员与结构构、咨询询过程中中合作方方式、咨咨询费
5、用用和付款款方式、培训的的内容以以及客户户关心的的其他内内容。10、管管理咨询询的报价价方法：1成本本定价报报价法 价格格=(投入咨咨询人员员单位价价格X该该咨询人人员工作作总时间间) X(11+差旅旅费比例例)。22企业业增益报报价法；3咨询询人员工工作时间间报价法法1.111 诊断断阶段工工作流程程排列顺顺序: 诊断准准备-调调研分析析-诊断断报告的的拟定诊断结果果汇报与与确认1.122 项目启动动会应当当强调如如下内容容：1咨询项项目的内内容、目目的与意意义。22，咨询询项目的的周期与与整体工工作计划划。3需要企企业各部部门、企企业员工工配合的的事项。4内内部调研研阶段的的主要工工作。5
6、5相关关的专业业培训，包包括咨询询的基本本程序和和做法。1.133 咨询询项目的的概念和和特征：咨询项目目是以合合同形式式确立的的、为实实现一定定目的而而实施的的一系列列工作安安排。它它具有下下列特征征：1项目有有特定的的目的，它它是根据据客户的的要求确确立的咨咨询工作作所期望望达到的的境地；2项项目是一一次性的的，有明明确的开开始日期期和结束束日期；3项项目是由由一系列列工作任任务组合合而成的的，包括括接洽客客户、提提交项目目建议书书、签订订咨询合合同、进进行访谈谈、召开开会议、发放调调查问卷卷、设计计方案及及实施方方案等。1.144 项目目管理要要实现的的目标：质量目目标，成成本目标标，时
7、间间目标，范范围目标标。1.155 咨询项项目管理理的意义义：1是是咨询公公司管理理的基本本环节。2是是咨询组组织效率率的保证证。3是咨询询质量的的保证。1.166 项目目计划编编制应符符合下列列要求：1项项目计划划应具有有现实性性和实用用性，尽尽量是计计划细致致、可操操作，以以利于指指导项目目的具体体实施。2项项目计划划应具有有动态性性和灵活活性，能能随着环环境和项项目本身身的变更更而进行行适当的的调整。3项项目计划划应体现现一般性性和特定定性的结结合，既既能涵盖盖基本的的项目计计划内容容(包括括项目名名称、项项目背景景、项目目目标、项目成成果、时时间进度度、组织织描述、工作范范围、工工作方
8、法法、项目目人员、应变措措施及关关键词语语等)，又又能根据据特定的的项目需需要制定定不同的的计划，做做到量体体裁衣。1.177 咨询询项目财财务管理理的内容容：首先先，咨询询项目要要有合理理的定价价；其次次，要制制定合理理的费用用预算；再次，要要对项目目实施进进行严格格的成本本控制；最后，要要对项目目经济效效益进行行考评，确确定项目目盈亏，1.188 成为为管理咨咨询客户户需要具具备三个个条件：一是有有管理咨咨询的需需求，但但自身缺缺乏能力力或精力力进行改改革、优优化；二二是有财财务支付付能力；三是与与咨询机机构签订订咨询服服务合同同或协议议。1.199 影响客客户选择择管理咨咨询的因因素：(
9、一)宏观环环境因素素；(二)行业竞竞争因素素；(三)咨询机机构因素素；(四)客户因因素1.200 中小小企业提提供管理理咨询服服务时可可能会碰碰到以下下几个问问题：(一)“语言言”或“沟沟通”问问题；(二)所谓“管管理提升升”的误误区；(三)与生命命周期特特定阶段段相伴的的问题；(四)发展的的问题；(五)基础管管理问题题；(六)咨询服服务的提提供方式式1.211 大型型企业提提供咨询询服务应应注意的的问题：(一)认识大大企业的的控制和和运转方方式；(二)认识权权力结构构对咨询询的影响响； (三三)咨询询建议或或方案的的高标准准； (四四)推行行变革的的困难。1.222 事业业单位咨咨询时要要注
10、意几几个问题题：1事业单单位的目目标；2，事事业单位位的文化化；3事事业单位位的外部部制约条条件；4事事业单位位的管理理咨询内内容。1.233 管理理咨询人人员的基基本素质质：1表表达和沟沟通能力力；2分分析和判判断能力力；3快快速学习习能力；4创创新工作作能力；5承承受压力力能力1.244 承受受压力的的能力主主要表现现在以下下几个方方面：(1)要要有坚定定的责任任心和事事业心；(2)要有顽顽强的克克服困难难的毅力力；(33)要有有充沛的的精力。1.255 管理理咨询人人员的创创新表现现在以下下几个方方面：(1)应应用于咨咨询的概概念创新新；(22)咨询询方法与与工具的的创新；(3)咨询方方
11、案的创创新。1.266 我国国管理咨咨询人员员的职业业道德和和行为规规范应遵遵守以下下几点：1严严格遵守守国家有有关法律律、法规规和政策策。2不接受受力不胜胜任的咨咨询委托托。3体现客客户利益益最大化化。4保持咨咨询工作作的独立立、客观观、公正正。5保守客客户秘密密。6既“授授人以鱼鱼”，又又“授人人以渔”。7不不做诋毁毁同行的的事。第二章 战略咨咨询2.1 战略的的内涵：1战略略是一种种规划 2是是一种模模式 3是一一个过程程 4是一一种定位位 5是一一种观念念2.2 战略特点点:全局局性、长长远性、纲领性性、风险险性、创新性性2.3 战略咨咨询的主主要作用用是：11帮助助客户对对内外部部形
12、势进进行客观观分析和和判断；2帮帮助客户户解决关关系全局局的重大大问题；3帮帮助客户户有效实实施战略略2.4 战略咨咨询的内内容：1. 企业需需求分析析：了解解和分析析企业信信息、辨辨别企业业的真正正需求、界定企企业战略略需求确确定战略略咨询课课题；2. 战略诊诊断，综综合诊断断，发现现问题及及原因，为为下一步步提出战战略咨询询建议和和解决方方案提供供依据。3. 战略综合合分析 4. 战略方方案制定定：战略略研究、战略假假设、战战略选择择和确定定； 55.战略略实施指指导2.5 战略咨咨询发展展：1. 初创创期，119266年美国国麦肯锡锡；2. 发展展期，波波特、波波士顿集集团；33. 变变
13、革增长长期，990年代代后。2.6 假设的的概念 在战略略咨询中中，假设设就是咨咨询人员员根据所所掌握的的客户信信息和市市场信息息，对调调查对象象关于经经营、管管理、发发展相关关的问题题，所做做的推测测或判断断。2.7 战略咨咨询假设设的重要要性：1，战战略假设设是战略略咨询的的主要前前提；2合合理有效效的假设设将提高高战略咨咨询的质质量和效效率；3战战略假设设水平体体现咨询询人员的的能力。2.8 战略咨咨询假设设的特征征：1具具有明确确的目的的性；2是是在一定定的条件件下提出出的；3是是一种推推测；4贯贯穿于整整个战略略咨询过过程中；5随随项目进进展而难难度增大大，风险险也不断断加大；6必必
14、须具有有可验证证性2.9 战略咨咨询假设设的基本本方法 11穷尽尽假设法法 是咨询询人员针针对要确确定或要要解决的的问题，根根据自己己所掌握握的情况况和经验验，把问问题的所所有可能能性或解解决问题题所有方方案全部部作为假假设提出出来的一一种方法法。这种种方法有有两个基基本要求求：一是是每种假假设都是是独立的的；二是是要穷尽尽所有的的可能性性，不得得漏项。优点：全面思思考问题题 缺缺点：工工作量大大 在对对新行业业或新业业务时比比较适用用2树枝枝图假设设法 是系统统性假设设方法，是是穷尽假假设法的的扩展或或延伸。如果说说穷尽假假设法是是一种横横向的思思维方式式，那么么树枝图图假设法法就是纵纵向的
15、思思维方式式。优点点：可帮帮助人们们系统地地思考问问题，可可很大程程度上提提高效率率；缺点点：要求求咨询人人员有丰丰富的咨咨询经验验和专业业技术 33. 列列表排除除假设法法 也可称称路线图图法，就就是把所所有需要要确定的的问题和和需要解解决的问问题用列列表的方方式先填填写出来来，类似似于穷尽尽假设法法和树枝枝图假设设法。优优点：排排除了无无关因素素干扰，减减少了工工作量，可可大提高高效率；缺点：要求充充分发挥挥团队精精神2.100 资料料收集的的方法主主要有：1向向客户提提供资料料清单。2利利用互联联网络查查询收集集资料。3查查询国家家行业出出版物，如如国家年年度报告告、行业业年度报报告等。
16、4查查阅专业业杂志和和期刊。5. 对企业业人员进进行访谈谈。8拜访行行业内的的专家。7购买买调查公公司的调调查报告告。2.111资料收收集中应应注意的的问题：(一)注意资资料的审审核与判判定真实实性、有效性性； (二二)注意意对信息息资料的的管理； (三三)注意意对资料料范围的的把握；(四)注意与与客户协协调、沟沟通；(五)尊重资资料提供供者的意意见；(六)考虑收收集资料料的必要要性和成成本。2.122 资源和和能力分分析的作作用 在于搞搞清客户户资源和和经营能能力状况况，确认认客户的的核心资资源和核核心能力力，以发发现问题题、确定定优势、明确方方向和制制定目标标。2.133企业资资源：1.
17、有形资资源。指指企业的的物资和和资金，包包括生产产设备、原材料料、财务务资源、不动产产和计算算机系统统等。22无形形资源。通常包包括品牌牌、商誉誉、组织织文化、技术、专利、商标以以及累积积的组织织经验等等。3人力资资源。是是人们根根据其技技能、知知识以及及推理和和决策制制定能力力向企业业提供的的生产性性服务。2.144内部现现有及潜潜在资源源调查方法法 1职能法法 是将企企业内部部要素按按职能进进行分类类分析的的方法，也也是确定定内部战战略要素素的方法法。分成成营销职职能要素素、财务务会计职职能要素素、生产产经营及及技术职职能要素素、人员员职能要要素、管管理组织织职能要要素等五五大类 2. 资
18、源法法 分析现现有资源源、分析资资源的利利用情况况、分析资资源的应应变力、分析资资源的平平衡性、分析战战略的适适应性2.155财务会会计职能能要素 (1)企业筹筹集长期期资本和和短期资资本的能能力；(2)与与行业及及竞争对对手相比比较的资资本成本本，企业业与投资资人和股股东的关关系；(3)企企业利用用不同财财务手段段的能力力，资本本结构的的灵活性性；(44)税收收情况；(5)企业资资产规模模；(66)进人人市场的的成本及及阻力，价价格一收收入比例例；(77)成本本控制效效果，降降低成本本的余地地；(88)有关关成本、预算及及利润等等会计系系统的效效率等。2.116 生生产经营营及技术术职能要要
19、素 (1)原材料料成本和和供应情情况，与与供应商商的关系系；(22)存货货控制系系统效率率，存货货周转情情况；(3)企企业生产产设施所所在地，生生产设施施布局及及利用效效率；(4)对对分包方方式的利利用情况况，进行行纵向联联合的情情况，有有关联合合的附加加价值及及利润额额；(55)企业业设备效效率及成成本效率率，操作作控制程程序，对对设计、生产日日期安排排、购买买、质量量等工作作的控制制及效果果；(66)与行行业平均均水平及及竞争对对手相比比较的相相对成本本和技术术竞争力力；(77)研究究与开发发、技术术创新能能力；(8)对对专利、商标的的保护情情况等。2.177 内部部能力分分析方法法 1价
20、值链链分析 是战略略要素确确定和能能力分析析的工具具。可以以帮助企企业在企企业能力力及其外外部竞争争环境中中存在着着的机会会和威胁胁之间建建立起一一座桥梁梁。主要要目的是是确认获获得成本本优势的的机会，有助于于创造产产品和服服务差别别化的机机会。基础活动动：(1)内部后后勤活动动是与物物料投人人生产过过程有关关的一切切活动，包包括物料料的接收收、储存存、库存存控制、物料在在厂内运运输和物物料的发发放等。(2)生产活活动是将将投人物物转变为为最终产产品过程程的各项项活动。生产活活动决定定企业产产品或服服务的内内在质量量、种类类和生产产成本。(3)外部后后勤活动动处于产产品已经经生产出出来和产产品
21、送到到用户手手中的活活动之间间，包括括产成品品的归集集、储存存、配销销和发运运等活动动。(44)市场场营销活活动是指指向用户户提供产产品购买买手段并并吸引用用户购买买本企业业产品的的有关活活动，包包括广告告、促销销和推销销活动、产品定定价和报报价、选选择销售售渠道、建立销销售网络络等。(5)销销售服务务活动是是为了提提高或维维持产品品价值而而开展的的活动，它它位于产产品确定定了用户户和最终终结束其其使用寿寿命之间间，包括括安装、维修、培训、另部件件供应和和产品调调整等。 辅助活活动(11)企业业基础活活动包括括企业的的一般管管理活动动，例如如，企业业的公共共关系活活动、法法律活动动、财务务活动
22、、战略计计划活动动，以及及所有与与其他基基础活动动和辅助助活动分分离但又又贯穿整整个价值值链的活活动。(2)人人力资源源管理活活动包括括决定企企业的录录用政策策、培训训、提升升和激励励等活动动。(33)技术术开发活活动贯穿穿于企业业产品设设计及价价值链形形成过程程中各种种创造及及改良活活动之中中，例如如工程管管理、研研究与开开发和信信息技术术等。(4)物物资采购购活动是是指购买买在一个个企业的的价值链链里使用用的投人人品的功功能，而而不是指指外购投投人品本本身。外外购投人人品的采采购包括括原材料料、机械械设备和和劳务等等的购买买活动。通过改改善采购购活动，对对外购的的投入要要素的成成本和质质量
23、会有有极大的的影响。 2战略要要素评价价矩阵法法 是企业业内部战战略条件件分析的的有效方方法，它它可以帮帮助咨询询人员对对客户内内部各个个职能领领域的主主要优势势和劣势势进行全全面综合合地评价价。2.188 内部部能力包包括业务务能力、管理能能力、可可持续发发展能力力等2.199 企业业外部环环境分析析：1. 总体经营营环境分分析,包包括人口口、经济济、政治治政策策和法律律、社会会文化、技术和和全球环环境；2. 行业分分析，包括行行业确定定、行业业历史和和发展趋趋势分析析、行业结结构分析析、行业内内企业行行为分析析、行业关关键成功功因素分分析；3. 市场和和竞争环环境分析析,是外部部环境分分析
24、的极极为重要要的环节节。2.200 总体经经营环境境分析方方法PESST分析析框架法法 P (Pollitiicall)代表表政治环环境、EE(Ecconoomiccal)代表经经济环境境、S(Socciall)代表表社会环环境、TT(Teechnnoloogiccal)代表技技术环境境。2.211行业环环境分析析方法: 1SCPP分析 是一种种产业组组织分析析方法，也也是进行行企业外外部环境境分析的的基本方方法，主主要用于于对企业业所处的的产业、行业环环境中影影响战略略的因素素进行静静态和动动态分析析分别代代表结构构(Sttruccturre)、行为(Connducct)和和绩效(Perrf
25、orrmannce)。2行业关关键成功功要素分分析 以通过过判别矩矩阵的方方法定性性识别行行业关键键成功要要素。2.222竞争环环境分析析方法:1五力力分析 进入威威胁、竞竞争威胁胁、替代代威胁、供应商商威胁和和购买者者威胁。2竞争争者(或或竞争对对手)分分析 是系统统地对竞竞争对手手进行思思考和分分析。2.233战略诊诊断报告告的重要要性：(一)确定问问题和原原因；(二)增加客客户信任任度；(三)衡量咨咨询水平平；(四)确定咨咨询内容容；(五)确定咨咨询方向向；(六)增强与与客户的的沟通。2.244战略诊诊断报告告的内容容：(一)基本情情况，重点应应该放在在：1咨询人人员所做做的工作作。2咨
26、询人人员首先先发现的的事实。3能能带来新新发现的的已知事事实。(二)现现行战略略存在的的主要问问题及其其原因，主要有有：1诊断的的方法。2客客户存在在的问题题及推理理的原因因。(三三)解决决问题的的建议，内容有有：1解决问问题的方方法及方方法的正正确性。2可可能得到到的结果果。3其他应应该引起起注意的的地方。2.255 战略综综合分析析是将企企业外部部环境和和企业内内部条件件的各种种因素结结合起来来所进行行的分析析。2.266 综合分分析的作作用：1，综综合分析析是对客客户内外外部环境境分析的的结合；2综综合分析析是分析析的综合合；分析不不能代替替综合，战战略制定定是一个个综合的的过程。3综综
27、合分析析是战略略制定的的基础。2.277综合分分析方法法 1SWOOT分析析矩阵法法 2波士顿顿BCGG矩陈问题型型业务(高增长长、低市市场份额额)处在在这个领领域中的的是一些些投机性性产品，带带有较大大的风险险。这些些产品可可能利润润率很高高，但占占有的市市场份额额很小。 明星型型业务(高增长长、高市市场份额额)这个个领域中中的产品品处于快快速增长长的市场场中，并并且占有有支配地地位的市市场份额额，但也也许会或或也许不不会产生生正现金金流量，这这取决于于新工厂厂、设备备和产品品开发对对投资的的需要量量。明星星型业务务是由问问题型业业务继续续投资发发展起来来的，可可以视为为高速成成长市场场中的
28、领领导者，它它将成为为企业未未来的现现金牛业业务。明明星型业业务要发发展成为为现金牛牛业务，适适合于采采用增长长战略。 现金牛牛业务(低增长长、高市市场份额额)处在在这个领领域中的的产品产产生大量量的现金金，但未未来的增增长前景景是有限限的。这这是成熟熟市场中中的领导导者，是是企业现现金的来来源。由由于市场场已经成成熟，企企业不必必大量投投资来扩扩展市场场规模，同同时，作作为市场场中的领领导者，该该业务享享有规模模经济和和高边际际利润的的优势，因因而给企企业带来来大量现现金流。企业往往往用现现金牛业业务来支支付账款款并支持持其他三三种需大大量现金金的业务务。现金金牛业务务适合采采用稳定定战略，
29、目目的是保保持SBBU的市市场份额额。 瘦狗型型业务(低增长长、低市市场份额额)该领领域中的的产品既既不能产产生大量量的现金金，也不不需要投投入大量量现金，这这些产品品没有希希望改进进其绩效效。一般般情况下下，这类类业务常常常是微微利甚至至是亏损损的。瘦瘦狗型业业务存在在的原因因更多的的是由于于感情上上的因素素，虽然然一直微微利经营营，但像像人养了了多年的的狗一样样恋恋不不舍而不不忍放弃弃。其实实，瘦狗狗型业务务通常要要占用很很多资源源，如资资金、管管理部门门的时间间等，多多数时候候是得不不偿失的的。瘦狗狗型业务务适合采采用收缩缩战略，目目的在于于出售或或清算业业务，以以便把资资源转移移到更有
30、有利的领领域。 3GE矩矩阵法(又称九九盒矩阵阵法、行行业吸引引力矩阵阵) 是为了了克服BBCG矩矩阵缺点点而开发发出来的的，最大大的改善善就在于于用了更更多的指指标衡量量两个维维度。产业吸引力高尽量扩大大投资，谋谋求主导导地位市场细细分以追追求主导导地位专门化，采采取并购购策略中选择细细分市场场大力投投人选择细细分市场场专门化化专门化，谋谋求小块块市场份份额低维持低低位减少投投资集中于竞竞争对手手赢利业业务，或或放弃 高 中 低 竞争力力4内外外部矩阵阵(1EEM) 是由通通用电气气公司的的业务检检查矩阵阵发展而而来的。用9个个方格表表示企业业各业务务部门的的竞争地地位，用用于多部部门企业业
31、业务组组合分析析及竞争争战略研研究。 (11)1244格称作作增长和和建立区区间，落落入该区区间的业业务单元元应采取取加强型型和一体体化战略略。企业业应尽可可能将其其业务落落在第11格及其其附近。 (22)3577格称作作保持区区间，应应采取深深入稳步步发展战战略。 (33)6899格称作作收获或或剥离区区间，该该区间中中的业务务应该被被清算和和剥离。5战略略地位与与行动评评价矩阵阵(SPPACEE)法 是一种种较为复复杂的战战略匹配配方法。该矩阵阵采用两两个内部部维度财务务优势(FS)与竞争争优势(CA)，和两两个外部部维度环境境稳定性性 (EES)与与产业优优势(IIS)进进行战略略匹配分
32、分析。其其中财务务优势(FS)和环境境稳定性性(ESS) 构构成纵坐坐标；竞竞争优势势(CAA)和产产业优势势(1SS)构成成横坐标标。（1）进进取象限限(2)保守象象限：表表示企业业应该在在保持现现有竞争争优势的的基础上上谨慎地地发展，避避免过于于冒险的的行动。可选择择的战略略有市场场开发、市场渗渗透、集集中化多多元经营营等。(3)防防御象限限：表示示企业处处于较危危险的位位置，应应小心防防御外部部威胁，并并尽快克克服内部部的劣势势。可选选择的战战略有紧紧缩、剥剥离、清清算一部部分业务务等。(4)竞竞争象限限：表示示企业处处于激烈烈竞争的的环境中中，应该该积极发发挥优势势，争取取尽快占占有市
33、场场先机。可选择择的战略略有一体体化、市市场渗透透、产品品开发等等。2.288愿景是指指企业长长期的前前景和发发展方向向、目标标、目的的、自我我设定的的社会责责任和义义务的一一个高度度概括，是是企业实实现了所所定下的的宗旨目目标以后后的那一一幅激动动人心的的、无比比美好的的未来远远景的一一种描述述。愿景景是可以以在一个个特定时时期内实实现的一一种承诺诺。愿景景的意义义：(1)愿景能能够指导导战略和和组织的的发展；(2)愿景描描述一个个鼓舞人人心的事事实；(3)为为内部人人员提供供指导2.299 企业使使命是指指企业在在社会中中借以存存在的根根据，或或者说是是企业在在社会中中所应担担当的角角色和
34、责责任。包包含四个个主要要要素：企企业哲学学、企业业宗旨、企业形形象、企企业社会会责任。企业使命命的作用用：(1)决定企企业发展展方向，揭揭示自身身的长期期发展愿愿景；(2)是是企业战战略目标标制定的的前提；(3)是企业业战略方方案制定定与选择择的依据据；(44)是企企业分配配资源的的基础。2.300 业务经经营范围围是指在在一定时时期内，企企业根据据自己的的技术特特点、人人才优势势和资金金实力等等所确定定的生产产产品的的种类或或从事服服务的领领域。2.311确定企企业业务务经营范范围的主主要考虑虑因素：(1)公司的的初始战战略；(2)产品多多元化的的发展方方向；(3)产品市市场的变变化；(4
35、)政治、经济形形势变化化。2.322 确定企企业业务务范围的的原则：(1)集中优优势的原原则；(2)相对稳稳定的原原则；(3)合理性性的原则则2.333 业务层层战略: (1)差别化化战略；(2)最优成成本供应应商战略略； (33)基于于低成本本的聚焦焦战略；(4)基于差差别化的的聚焦战战略2.344 企业总总体发展展态势：稳定性性战略；增长战战略；收缩战战略；组合战战略2.355 四种成成长方式式：集中型型或密集集型成长长方式、一体化化成长方方式、多元化化成长方方式、联盟方方式2.366 战略方方案评价价的标准准：适用用性能、可接受受性、可行性性2.377 战略方方案评价价和筛选选原则：(1
36、)整体优优势最大大化（首首要标准准）； (22)竞争争优势最最大化 (3)行业优优势最大大化2.388 战略方方案评价价和筛选选过程：(1)分析各各战略方方案是否否与环境境未来的的发展趋趋势相适适应；(2)分分析企业业现在的的经营状状况及其其发展趋趋势；(3)分分析企业业现有的的战略能能否达到到企业战战略的目目标；(4)分分析各种种战略方方案实现现企业战战略目标标的有效效性；(5)分分析各种种战略方方案对企企业资源源的要求求；(66)分析析各种战战略方案案对企业业组织与与管理等等的要求求；(77)分析析各种战战略方案案内部是是否一致致；(88)分析析各种战战略方案案中各战战略阶段段的划分分是否
37、恰恰当，企企业在各各战略阶阶段承受受能力如如何；(9)比比较各种种战略方方案的优优缺点、风险及及效果，提提出战略略性的补补充措施施；(110)预预估在企企业战略略实施中中将会遇遇到的困困难与阻阻力，以以及克服服困难的的可能性性。2.399 战略方方案评价常用工工具及主主要方法法：1定定性方法法 头脑风风暴法、名义群群体法、德尔菲菲法等。2定定量工具具 定量化化战略计计划矩阵阵(QSSPM)表2.400组织保保证措施施 (一)组织随随战略调调整的必必要性；(二)组织调调整的内内容；(三)组织与与战略匹匹配的原原则2.411技术保保证措施施 一是新新产品开开发；二二是老产产品的技技术改进进；三是是
38、扩大生产产规模的的技术改改造。2.422 市场营营销保证证措施 (一)明确市市场营销销保证措措施的内内容；(二)落实每每个项目目的要求求2.433 战略目目标分解解方法，按平衡衡记分卡卡的要求求，把战战略目标标分解为为四个方方面：11财务务目标； 2客户目目标；3内内部管理理目标；4学学习和创创新目标标2.444 运用平平衡计分分卡进行行战略分分解 1澄澄清并诠诠释愿景景和战略略；2沟沟通和链链接；3规规划并设设定指标标；4战战略反馈馈和学习习2.455 战略实施施计划的的内容：1对对企业总总体战略略的说明明；2企企业分阶阶段目标标；3企企业的行行动计划划和项目目；4企企业的资资源配置置；5企
39、企业的组组织保证证及战略略子系统统的相互互协调；6应应变计划划2.466 战略审审计是企企业战略略控制与与评估的的重要工工具，通通过评估估、监督督，促进进企业战战略目标标的实现现。2.477 实施施战略审审计的意意义:1提提高战略略决策和和战略执执行的效效率;2帮帮助企业业实现价价值增值值的功能能;3进进一步完完善公司司治理结结构 2.488 战略审审计的内内容:1对对战略制制定过程程的审计计；2对对战略执执行过程程的审计计；3对对战略实实施效果果的审计计。2.499 战略调整整的必要要性：1外外部环境境的变化化迫使企企业进行行战略调调整； 2战略调调整是实实现企业业变革的的客观要要求2.50
40、0 战略略调整的的内容：战略规规划的调调整、战略实实施措施施的调整整2.511 战略略调整的的方法：常规战战略调整整、有限的的战略调调整、彻底的的战略调调整、企业转转向第三章 组织咨咨询3.1 组织:是为了了实现共共同目标标,建立立起来的的人们之之间分工工与合作作所必需需的职责责与权利利关系系系统.3.2 组织的的特征:共同目目标、分分工合作作、责权权系统、社会技技术系统统。3.3 组织变变革的原原因：一一是企业业经营环环境的变变化，如如经济增增长速度度变化、产业结结构调整整、政府府经济政政策调整整、科学学技术发发展、产产品工艺艺变革等等；二是是企业内内部条件件变化，包包括：技技术条件件变化、
41、人员条条件变化化、管理理条件变变化、企企业本身身成长的的要求。3.4 组织变变革过程程：解冻冻（焦点点在于确确定变革革基调）、变革（是是个认知知过程，由由获得新新的概念念和信息息得以完完成）、再冻结结（使新新的态度度与行为为固定下下来）。3.5 组织发发展的特特征：11. 是是深层次次长期的的变革，体体现出非非常强的的价值导导向；22. 是是一个评评估与改改进的循循环；33. 是是一个渐渐进的动动态过程程；4. 以有有计划的的再教育育手段实实现变革革的策略略；5.具有明明确的目目标与计计划性。3.6 组织咨咨询的程程序：一一般分为为调研诊诊断（解解冻）、方案设设计（行行动）、辅导实实施（再再冻
42、结）3.7 组织咨咨询方案案包括：公司治治理结构构设计、集团管管控模式式设计、组织结结构设计计、流程程与制度度体系设设计等。3.8 我国组组织咨询询的需求求类型：因企业业改制而而引发、因规模模化扩张张而引发发、因并并购重组组而引发发、因企企业转型型而引发发。3.9 组织诊诊断的原原则：战战略导向向、业绩绩导向、过程导导向3.100 组织织诊断的的核心思思想：11. 组组织是一一个有机机的整体体；2. 心态态和角色色是组织织的灵魂魂；3. 流程程是组织织运营的的核心；4. 工具是是推动流流程运转转的保障障；5.提升组组织绩效效是一个个系统工工程。3.111 组织织诊断的的基本内内容与工工具 1.
43、 心态态 （第第一要素素）包括括范围和和强度两两个维度度，范围围维度包包含组织织层一个个层面；强度维维度可以以分为态态度、激激情、信信念三个个等级，包包含组织织层、团团队层和和人员层层三个层层面。 2工具 （第二二要素）包包括管理理工具和和业务工工具两个个维度，工工具要素素是指企企业在战战略实施施过程中中为达成成战略目目标所使使用的核核心技术术、手段段及关键键管理方方法或管管理艺术术。分为为非专业业化、专专业化和和高度专专业化三三个等级级；人为为组织层层、团队队层和人人员层三三个层面面。 3角色 （第三三要素）包包括内部部角色和和外部角角色，分分为五个个等级，外外部角色色包括组组织层一一个层面
44、面，内部部角色包包括团队队层和人人员层两两个层面面。 4流程 （第四四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。3.122 战略略决定流流程、流流程决定定结构3.133 公司司治理结结构设计计咨询的的内容：建立一一个结构构治理结结构（即即股东会会、董事事会、监监事会）和和建立一一套机制制治理机机制（三三会的运运行规则则）3.144 国有有企业面面临的公公司治理理结构问问题：11. 所所有者代代表缺位位；2. 关联联交易；3. 股权过过于集中中；4. 内部部人控制制；5. 经理理人员的的激励与与约束失失
45、效；66. 公公司党委委会与公公司法人人治理结结构存在在矛盾。3.155 民营营企业面面临的公公司治理理结构问问题：11. 产产权问题题；2. 一股股独大问问题；33.关键键控制人人问题。3.166 我国国企业集集团化管管理面临临的问题题：1.各自为为政，资资源分散散；2.鞭长莫莫及，风风险加大大；3.缺乏标标准，管管理无序序；4.流程冗冗长，动动作低效效。3.177 集团团管控模模式的类类型（PP1788）： 1. 财务务管控型型 以财财务指标标管理，关关注投资资回报，主主要手段段为财务务控制及及法人治治理结构构安排，是是一各典典型的分分权管控控模式。一般适适用于没没有明显显主导产产业的不不
46、相关多多元化产产业。 优点点：1.产权清清晰，子子公司成成为完全全独立的的经济实实体；22.投资资机制灵灵活有效效，子公公司发展展得好，可可增持；3.母母公司可可专注于于资本经经营和宏宏观控制制，减少少了母子子公司间间矛盾。 缺点点：1.控制距距离过长长，信息息反馈不不顺畅；2.信信息不对对称，难难以实施施有效的的控制；3.子子公司易易产生内内部人控控制；44.目标标易不一一致，不不利于发发挥总部部优势。 2战略管管控型 以战略略规划为为主，手手段为财财务控制制、战略略规划与与控制、人力资资源控制制。是介介于集权权与分权权间的管管控模式式，一般般适用于于相关产产业企业业集团的的发展。 优点点： 缺点点： 3操作管管控型 对下属属公司经经营动作作直接管管理，关关注企业业经营行行业的统统一与优优化公司司整体协协调成本本，主要要手段包包括财务务控制、营销控控制、网网络/技技术控制制、人力力资源、新业务务开发等等。是一一种集权权的管控控模式，一一般适用用于单一一产业或或企业多多元化的的初期。 4.战略操操作型、5.战战略财务务型3.188 影响响集团管