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4、六讲 好目标的特征1.没有好目标的原因2.特征之一 与高层一致3.特征之二 SMART 原则4.特征之三 具有挑战性第十七讲 设定目标的七个步骤 1.引言 2.设定目标的步骤第十八讲 如何为下属制定目标1.引言 2.来自下属的阻力3.克服阻力的方法第十九讲 激励的分析1.常见的激励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法第二十讲 中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱第二十一讲 认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点第一讲培培育经理理人的管管理素养养1.引言言2.职业业经理的的核心价价值3.职业业经理
5、的的执行能能力第二讲作作为下属属的职业业经理1.职业业经理是是经营者者的替身身2.作为为经营者者替身的的准则3.常见见的误区区第三讲作作为同事事的职业业经理1.同事事是我的的内部客客户2.企业业中常见见的误区区3.如何何让“内部客客户”满意第四讲作作为上司司的职业业经理1.职业业经理的的五大角角色2.职业业经理的的角色错错位第五讲对对时间的的分析1.分析析时间的的重要性性2.分析析时间的的方法第六讲第第二象限限工作法法1.工作作四象限限划分的的涵义2.第二二象限工工作法的的应用第七讲养养成好习习惯1.坏习习惯的主主要表现现2.坏习习惯是可可以改变变的3.养成成好习惯惯的四个个阶段第八讲为为什么
6、沟沟而不通通1.引言言2.影响响沟通的的主要原原因3.组织织沟通与与人际沟沟通第九讲沟沟通的对对象和渠渠道1.正确确的沟通通对象2.正确确的沟通通渠道第十讲沟沟通是倾倾听的艺艺术1.倾听听的好处处2.倾听听的障碍碍3.倾听听的技巧巧第三十三讲 适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的五个级别3.建立“约定”第三十四讲 什么是好团队1.对团队的四种误解2.好团队的七个特征3.从我做起第三十五讲 老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：换人4.突破口三：学习先进管理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改变团队绩效规则第三十六讲 如何处理团队冲突（一
7、）1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的五种处理方式第三十七讲 如何处理团队冲突（二）1.引言2.五种冲突处理方式的优缺点3.不同情况下采用的处理方式第三十八讲 团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区第三十九讲 组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲 经理人如何学习1.引言 2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战第二十二二讲根据据人格类类型进行行激励1.人格格的类型型2.指挥挥型员工工的激励励3.关系系型员工工的激励励4.智力力型员工工的激励励5.工兵兵型员工工的激励励第
8、二十三三讲中层层经理在在绩效考考核中的的角色和和作用1.引言言2.传统统考核与与绩效考考核的区区别3.传统统考核和和绩效考考核的程程序分析析4.中层层经理的的角色和和作用第二十四四讲如何何为下属属设定绩绩效标准准1.绩效效标准的的两个层层面2.绩效效标准的的设定第二十五五讲不恰恰当评分分的原因因及其消消除办法法1.不恰恰当评分分的原因因2.消除除不恰当当评分的的办法第二十六六讲绩效效面谈1.常见见的误区区2.面谈谈准备3.绩效效面谈的的步骤第二十七七讲对权权力的分分析1.引言言 2.权权力的三三个特点点3.权力力的戒律律第二十八八讲领导导风格(一)1.引言言2.下属属发展的的四个阶阶段3.四种
9、种领导风风格第二十九九讲领导导风格(二)1.员工工发展的的四个阶阶段适用用的领导导风格2.对不不同的员员工采用用不同的的领导风风格第三十讲讲做教练练式的经经理1.做教教练式经经理2.做教教练式经经理的八八个要点点第三十一一讲授权权的涵义义1.授权权是什么么？2.授权权不是什什么？3.授权权的障碍碍第三十二二讲授权权的四种种类型1.中层层经理授授权的特特点2.必须须授权的的工作3.应该该授权的的工作4.可以以授权的的工作5.不应应授权的的工作【内容摘摘要】第一讲讲培养经经理人的的管理素素养【本讲重重点】职业经理理的核心心价值职业经理理的执行行能力课程介绍绍我们所说说的职业业经理，不不仅仅指指的是
10、以以经理为为职业的的人，关关键指的的是具备备或具有有职业经经理的管管理素养养的人；不仅仅仅指的是是企业的的高层的的经理，也也包括企企业的中中层管理理人员。很多企业业的总经经理、副副总经理理等等，既既是职业业经理人人，也是是公司的的雇员，是是董事会会任免的的。除此此以外，还还有更大大的经理理人群体体，就是是企业的的中层管管理人员员，他们们构成了了企业庞庞大的经经理层。这样，高高层的管管理人员员和中层层的管理理人员就就共同组组成了企企业的职职业经理理队伍。职业经理理的核心心价值关于职业业经理，有有两种不不同的看看法：观点一观点二如果说企企业的董董事会、董事长长或者资资本的拥拥有者，是是企业的的大脑
11、，那那么作为为企业的的职业经经理人，就就是实现现大脑的的想法、保持公公司运转转的脊梁梁，由他他们把企企业的高高层经营营者和企企业的员员工串起起来。如如果没有有这些职职业经理理，企业业高层的的想法就就难以在在企业当当中得以以实现。分为三种种类型：一是“恐恐龙型”，这这种类型型的职业业经理的的特点是是能力很很强，却却总是提提出任务务无法完完成的理理由。二是“小小媳妇型型”，他他们的特特点是整整天唯唯唯诺诺，像像一个受受气包。三是“奴奴才型”，这这一类型型的特点点是忠诚诚、能力力低。要成为企企业的脊脊梁，取取决于是是否能够够提高管管理素养养，是否否可以把把职业经经理的能能力修炼炼起来，以以满足企企业
12、的需需要。职业经理理的执行行能力职业经理理的主要要角色那么，在在实现企企业的执执行能力力方面，职职业经理理扮演什什么角色色呢？大大家知道道，企业业高层的的主要的的角色是是制定战战略。而而职业经经理的主主要角色色是执行行者。在很多的的教科书书上，在在企业的的实践中中，我们们把企业业的经理理也叫做做执行层层，也就就是说，企企业的执执行主要要靠职业业经理队队伍去完完成。如如果职业业经理队队伍缺乏乏了执行行能力，那那么，企企业很多多的想法法就会扭扭曲变形形。职业经理理的执行行能力表表现在两两个方面面：一是是业务能能力，二二是管理理能力？【自检】假如你是是一位职职业经理理，你是是否认识识到你自自己在公公
13、司的战战略执行行中发挥挥的作用用？_职业经理理的执行行能力的的构成职业经理理的执行行能力主主要表现现为两个个方面：业务能能力和管管理能力力。由于于不同的的行业、职位的的业务能能力存在在着很大大的差异异，所以以本课程程主要介介绍职业业经理的的管理能能力。1.角色色认知能能力职业经理理既是企企业高层层的下属属，又是是下属的的上级，同同时与平平行部门门又是同同级关系系，另外外还是外外部的供供应商和和客户。因而，职职业经理理实际上上需要经经常转换换角色，这这就很容容易出现现偏差。所以，角角色认知知能力在在其管理理作用的的实现方方面起到到基础作作用。2.时间间管理能能力优秀的经经理人和和糟糕的的经理人人
14、的效率率可能会会相差十十倍以上上。导致致这种差差距的重重要原因因可能是是对时间间管理的的不同。职业经经理处在在企业的的枢纽地地位，对对时间的的管理不不仅影响响其本身身的效率率，也会会影响他他的上级级、同级级和下属属。因而而，高效效的时间间管理是是职业经经理人必必备的能能力。3.沟通通能力关于沟通通存在两两个“770%”的说法法：第一一个说法法是经理理人把770%时时间用于于沟通方方面，第第二个说说法是企企业700%的问问题是由由于沟通通障碍引引起的。这两个个说法都都说明了了一个问问题：职职业经理理必须花花大量的的时间和和精力用用于解决决沟通的的问题。4.目标标管理能能力假设一个个企业的的每一个
15、个成员都都有自己己的想法法，而没没有共同同的目标标，那么么企业就就很难发发展。目目标管理理就是要要实现大大家一条条心，共共同为企企业的目目标努力力。5.激励励能力企业里的的激励手手段一般般由高层层提供，如如提高薪薪酬、晋晋升、股股票期权权、显示示地位等等方式，而而在职业业经理队队伍中占占大部分分的中层层经理却却没有这这么多权权力或者者资源为为其下属属提供这这些激励励，所以以，对于于职业经经理的激激励能力力就有着着更高的的要求。6.绩效效评估能能力企业每年年都对员员工的工工作进行行绩效考考核，目目的是评评估员工工的工作作状态和和工作成成果，并并根据考考核的结结果进行行人事决决策，这这个考核核关系
16、到到员工的的薪酬调调整、职职位升迁迁、任免免等各个个方面。过去，职职业经理理在这个个过程没没有多大大作用，但但是现代代的管理理要求职职业经理理必须和和下属保保持绩效效伙伴的的关系，也也就是要要为下属属的工作作绩效的的提升负负责。7.领导导能力关于领导导能力存存在这样样的误区区：有一一些职业业经理，尤尤其是资资深的职职业经理理，习惯惯于通过过直接下下命令的的方式来来实现其其领导作作用。实实际上，领领导能力力是一种种影响力力，它的的最高境境界是使使下属自自觉自愿愿的为公公司的目目标去努努力工作作。8.教练练技能在企业里里，员工工70%的能力力来源于于他的上上司，是是他的上上司在工工作当中中辅导或或
17、教练来来的。另另外的330%可可能才来来自于企企业的培培训和教教育活动动。这就就意味着着，如果果职业经经理不懂懂得如何何去教练练、培养养、辅导导自己的的下属，就就意味着着下属很很可能不不具备那那70%的能力力。实际工作作中，很很多职业业经理都都有这样样的体会会：感到到下属能能力不够够，不敢敢把工作作交给他他们。但但想一想想，职业业经理教教给下属属多少能能力，下下属的能能力是否否是在我我们的辅辅导下成成长和具具备的呢呢？对于于现代的的职业经经理来讲讲，教练练能力是是一个十十分重要要的能力力。9.授权权有一些职职业经理理可能会会以为高高层对他他的授权权范围很很小，因因而他无无法或没没有必要要对下属
18、属授权。实际上上，有调调查表明明，普通通员工对对于职业业经理在在授权方方面的要要求比起起中层对对于高层层在授权权方面的的要求更更加强烈烈。由于于管理一一般要通通过他人人来达成成工作目目标，因因而只有有对下属属进行有有效授权权，才能能调动他他们为实实现共同同目标而而努力的的积极性性。所以以，授权权对于职职业经理理也是非非常重要要的。10.团团队发展展现在，无无论是跨跨国企业业、民营营企业，还还是国有有企业，它它们都很很注重团团队精神神和团队队建设。实际上上，一个个企业发发展的关关键，330%是是可以通通过文字字形式描描述的管管理制度度，而770%则则是靠团团队协作作完成的的。一个个团队里里，每个
19、个成员各各有自己己的角色色，各有有自己的的长处和和短处，成成员间的的互补能能够实现现团队的的协作的的功能。中层管管理人员员必须善善于发掘掘下属的的优点，以以及在成成员间发发生冲突突时，提提出解决决的办法法。课程介绍绍本课程的的结构如如下图所所示：图1-11 课程程结构三大模块块：自我我管理、绩效管管理和团团队发展展。十大技能能：角色色认知、时间管管理、有有效沟通通、目标标管理、激励、绩效评评估、领领导、教教练、授授权、团团队发展展。提示为了把国国际通行行的管理理方法和和理念与与中国管管理背景景相融合合，本课课程虚拟拟了一个个企业，命命名为“的的地得集集团”，里里面的人人物分别别为：销售部经经理
20、肖经经理市场部经经理史经经理人力资源源部经理理任经理理研发部经经理颜经经理【本讲总总结】本讲是整整个课程程的绪论论。讲述述了职业业经理的的核心价价值，并并提出两两种对职职业经理理截然不不同的评评价。职职业经理理必须具具备很强强的执行行能力，这这种执行行能力主主要由十十大技能能构成。了解和和学习这这十大技技能的内内容，是是本课程程的主要要任务。【心得体体会】_第2讲作作为下属属的职业业经理【本讲重重点】职业经理理是经营营者的替替身作为经营营者替身身的四项项准则常见的误误区职业经理理是经营营者的替替身作为下属属的职业业经理就就是经营营者的替替身。职业经理理因高层层经营者者或管理理者分身身乏术而而出
21、现。只有33-5个个人的小小公司并并不需要要职业经经理。随随着公司司的扩大大，经营营者分身身乏术，不不可能完完成所有有的管理理事务，于于是就需需要职业业经理为为自己分分担某一一方面的的工作，如如设置财财务经理理负责财财务管理理、设置置销售经经理负责责销售、设置生生产经理理负责产产品生产产等。由于设置置了具有有不同职职责的职职业经理理，于是是就实现现了不同同的分工工。从业业务和专专业的角角度看，一一个人不不可能掌掌握所有有的分工工技能。职业经经理在自自己职责责上，实实现管理理的专业业性。这种管理理分工基基础上的的协作，大大大提高高了整个个组织的的效能和和生产力力。作为经营营者替身身的“四四项准则
22、则”作为公司司经营层层，即高高层经理理的“替替身”，职职业经理理必须遵遵守“四四项准则则”：图2-11 作作为经营营者替身身的四项项准则代表公司司1.代表表公司进进行管理理你是公司司任命的的职业经经理，你你代表公公司，或或者说，代代表你的的上司对对你所负负责的部部门实施施管理。你的言言行是一一种职务务行为，或或者说，是是一种公公司行为为。一个职业业经理在在本部门门内部进进行工作作安排，并并非依据据他个人人的意志志，而是是根据职职务的需需要，因因而他的的一言一一行实际际上都是是代表了了公司，或或者说是是代表了了经营者者的意志志。2.公司司承担相相关责任任对于权限限范围内内的事，公公司必须须全力支
23、支持，并并承担相相关责任任。不管管职业经经理的工工作为公公司带来来的是良良好的效效益还是是负面的的效应，公公司都要要为他的的行为后后果承担担全部责责任。关关于这个个问题存存在两种种常见现现象：一种情况况是：一一个职业业经理批批评一个个下属，假假设他的的处理方方式难以以使下属属接受，但但是只要要这个职职业经理理是按照照公司的的规章制制度行事事的，那那么，即即使这个个经理采采取的方方式有不不妥之处处，公司司方面也也是要维维护这个个经理的的权威，因因为他是是代表公公司与下下属进行行对话的的。另一种情情况是职职业经理理代表公公司和客客户谈判判，只要要他在授授权范围围内行事事，即使使谈判出出现问题题，企
24、业业也要承承担这个个后果。体现经营营者的意意志职业经理理与高层层决策层层实际上上形成了了委托代代理的关关系，你你的权力力是高层层赋予的的，你的的行为要要体现高高层的意意志，你你的所有有工作都都是要实实现高层层的目标标。假如一个个职业经经理有这这样的想想法：老老总最近近又胡思思乱想了了，又要要搞什么么新花样样，老总总的决定定不现实实等等，可可以说，这这个经理理是不称称职的。作为职职业经理理，你必必须意识识到你是是经营者者的替身身，不管管上司的的想法是是对是错错，首先先你要做做的是执执行。当当然，职职业经理理有义务务指出上上司的错错误决定定，但前前提是要要有充分分的证据据，而在在上司改改变他的的决
25、定之之前，你你的首要要任务是是执行。从经营者者的角度度考虑问问题1.具有有全局观观从本部门门的角度度去考虑虑问题，对对于职业业经理人人来说是是不够的的。因为为是经营营者的替替身，你你必须具具有全局局观，你你的想法法要和公公司的整整体战略略以及和和其它部部门的工工作相衔衔接。如如果你只只是考虑虑你本部部门的工工作，当当你的部部门与其其它部门门发生冲冲突时，你你可能就就会维护护本部门门的利益益，而没没有从公公司的全全局来分分析问题题。这种种现象称称为“角角色错位位”。从经营者者的角度度考虑问问题，主主要体现现为两个个方面：一方面面是如何何使企业业的资产产增值，另另一方面面是如何何提升营营业利润润。
26、2.做正正确的事事情传统的管管理要求求职业经经理正确确地做事事情，现现代管理理则要求求职业经经理做正正确的事事情。正确地做做事，就就是按照照规章制制度的要要求和标标准做事事，或者者按照上上司的要要求做事事。而做做正确的的事，则则是做有有助于公公司目标标或部门门目标达达成的事事。正确确地做事事可能会会离成功功越来越越远，因因为很可可能越正正确就错错得越厉厉害。而而做正确确的事，就就会离成成功越来来越近。实现个体体价值职业经理理在为公公司创造造价值的的同时，也也要实现现个体的的价值。职业经经理与高高层是委委托代理理的关系系，有权权利按照照约定享享受一定定的权力力，并获获取相应应的利益益。常见误区区
27、误区一：内部人人控制职业经理理应该体体现的是是公司的的意志，但但是在实实际工作作中，某某些职业业经理由由于对本本部门的的业务情情况比上上司清楚楚，可能能就会认认为上司司的决定定是错误误的，或或者与实实际情况况不符。在这种种情况下下，职业业经理可可能产生生抵触心心理，也也就是要要改变上上司的决决定，使使之符合合个人的的想法。这种现现象就称称为内部部人控制制，是职职业经理理人最为为忌讳的的。误区二：充当同同情者的的角色以下是一一个充当当同情者者的典型型做法：这种做法法是职业业经理应应当避免免的，因因为员工工对你是是从公司司方面来来理解的的，你在在他们的的眼中的的形象代代表着公公司，扮扮演同情情者的
28、角角色，可可能导致致员工的的误解。【自检】假如你遇遇到下面面事例中中的情况况，会如如何去想想、去做做？_【事例11】几个员工工议论考考勤。但但他们几几个人可可能都不不是经常常违犯者者，也不不是受到到处罚而而愤愤不不平者，他他们只不不过找个个话题议议论议论论罢了。职业经经理可以以保持沉沉默，既既不表示示赞同，也也不反对对。一般般情况下下，保持持沉默是是可以采采用的做做法，但但不被提提倡。【事例22】有些人在在私下进进行人身身攻击，说说一些很很不好的的“闲话话”，或或者说一一些明显显违反原原则和规规范的话话，职业业经理必必须出面面反对。如因为公公司过了了发薪日日几天了了，还没没有发工工资，有有人就
29、在在下面当当着某经经理的面面议论说说“公司司还不发发工资，我我们手里里的事先先停下来来，等公公司什么么时候发发工资什什么时候候再干吧吧。”这这时，职职业经理理一定要要站出来来表示反反对。既既使大家家不高兴兴，也要要表示你你自己的的态度，因因为你是是公司的的代表。【本讲总总结】本讲讲述述了职业业经理作作为下属属的角色色作用，以以及应该该遵守的的“四项项准则”和和常见的的几个误误区。作为下属属的职业业经理的的角色就就是经营营者的替替身。作作为经营营者的替替身，职职业经理理必须遵遵守四项项准则：一是代代表公司司，对所所负责的的部门实实施管理理；二是是一切工工作都要要体现经经营者的的意志；三是要要具有
30、全全局观，从从经营者者的角度度来考虑虑问题；四是在在为公司司创造价价值时，也也要实现现个人的的价值。职业经经理要避避免下面面两种常常见误区区：一是是内部人人控制；二是在在处理员员工的抱抱怨时充充当同情情者的角角色。【心得体体会】_第3讲作作为同事事的职业业经理【本讲重重点】同事是我我的内部部客户常见误区区如何让“内内部客户户”满意意同事是我我的内部部客户客户满意意假设一个个大客户户来你公公司签协协议或谈谈判，你你可能的的做法是是：找一辆高高档车，亲亲自去机机场迎接接。如果果来的是是总经理理或其它它高级别别的人物物，你会会请公司司老总出出面，然然后给客客人安排排下榻的的地方，陪陪客人在在公司参参
31、观。主主动为客客人介绍绍公司的的宣传品品、产品品样品、试验报报告、权权威机构构认证、产品等等等。然然后，陪陪客人吃吃饭、观观光每一个细细节都考考虑得很很周详，使使客户满满意。客客户满意意主要指指下面三三个方面面：内部客户户满意1.部门门间的相相处企业里，部部门之间间交往，主主要有两两种方式式：（1）各各部门按按照职责责要求去去完成工工作，也也就是各各司其职职。这是是传统的的做法。（2）在在履行自自己职责责的同时时，获知知其它部部门的满满意度。这是本本课程提提倡的内内部客户户的观念念。2.内部部供应链链(1)内内部供应应链的内内容企业内部部的组织织结构实实际上是是一个内内部供应应链，包包含三个个
32、方面：信息流流例如，销销售部门门向财务务部门报报告销售售情况，以以及提供供收款、应收账账款、应应付账款款等资料料，就是是一个信信息流。如果销销售部门门把财务务部门作作为内部部客户，那那么，它它提供这这个信息息流时考考虑的就就是使财财务部门门满意，也也就是要要及时、准确地地提供各各种数据据。服务流流服务供应应链的特特征有二二：首先先，这种种供应链链一般不不是以物物流形式式，而是是以服务务形式向向内部客客户提供供。例如如行政部部向各部部门提供供办公用用品是一一种服务务，而不不是提供供产品。其次，这这些服务务供应常常常会被被公司规规定或上上司指示示的形式式所掩盖盖。物流例如，从从生产部部门到储储运部
33、门门再到销销售部门门，供应应是依据据原材料料和产品品增值方方向的物物的流动动。这种种供应链链形式和和外部供供应链完完全一致致。(2)内内部供应应链的特特征内部客客户是按按内部供供应链次次序形成成的。像像外部供供应链一一样，上上游是下下游的供供应商，下下游是上上游的客客户。在在公司内内部，谁谁是谁的的客户的的关系是是固定的的。三种形形式的供供应链交交织在一一起，特特别是服服务供应应链和信信息供应应链容易易交织在在一起，容容易引起起人们对对内部客客户关系系的误解解。【事例】按服务供供应链：财务部部柴经理理是供应应商，销销售部肖肖经理是是客户。按信息供供应链：财务部部柴经理理是客户户，销售售部肖经经
34、理是供供应商。两种供应应链交织织，形成成公司内内部各部部门、各各职业经经理在角角色上既既是客户户，又是是供应商商。服务务有明确确的对象象，信息息有明确确的流向向。只有有确定前前提，才才能判断断谁是客客户，谁谁是供应应商。为销售部部门提供供报销、借支、承兑、核算等等服务时时，财务务部是供供应商，销销售部是是客户，财财务部应应当从客客户服务务的角度度为销售售部服务务。当统统计销售售额、销销量、区区域销售售状况、销售合合同执行行信息、款项回回收信息息、经销销商返点点信息等等情况时时，财务务部是客客户，销销售部是是供应商商。3.内部部客户满满意在内部供供应链上上，下游游应是上上游的内内部客户户，上游游
35、部门有有义务使使下游部部门满意意。如果公司司经理，都都能够以以下游为为客户，将将下游的的满意度度视为自自己职责责履行好好坏的标标准，那那么，这这个企业业一定是是一个不不可战胜胜的、高高绩效的的团队，是是一个“梦梦之队”、一个“胜胜利之师师”。下面是如如何使内内部客户户满意的的几个事事例：根据计计划，研研发中心心经理想想在下月月度招聘聘几个工工程师。还没有有等你去去找，人人力资源源部经理理已经打打来电话话：“老老颜，你你们部门门原来计计划在下下个月招招聘几名名工程师师，这个个计划有有没有变变化，需需要我这这里做些些什么准准备”销售部部经理接接到行政政部邢经经理的电电话：“肖肖经理吗吗？下一一周公
36、司司要召开开董事会会，车辆辆比较紧紧张，你你们下周周如果有有什么接接送工作作，这周周就把单单子给我我们，以以防我这这里误了了你的事事”研发中中心经理理拿着那那张收据据去报销销，财务务部柴经经理说：“根据据公司规规定，一一律凭发发票报销销，你刚刚才也介介绍了这这张收据据属于很很特殊的的情况，这这样吧，你你放在这这里，我我回头请请示一下下老总，好好不好？你们不不要来回回跑了”常见误区区其它部门门为我提提供服务务是应该该的有的销售售人员、销售经经理认为为“公司司的收入入、利润润是我们们挣回来来的，所所有人都都靠我们们养活，所所以你们们为我们们做什么么都是应应该的。”去酒店吃吃饭，为为了保证证有座位位
37、，应打打电话预预约，而而不是去去后蛮横横地拿着着钞票大大声嚷嚷嚷：“老老子花钱钱来了，还还不赶快快伺候？”内部客户户也是一一样的，不不要认为为其它部部门为你你提供服服务是应应该的。财务部部门为你你报销费费用，你你应有礼礼貌。例例如，规规定周一一是报销销发票的的时间，而而你周二二下午嚷嚷嚷着要要报销，你你责怪财财务部不不给你报报销就是是没有道道理的。这时你你就像一一个没有有礼貌、不懂规规矩的食食客：原原来订的的是周一一下午去去吃饭，结结果周二二下午去去了，看看人家座座位满了了，便大大声嚷嚷嚷，责备备人家服服务不周周，为什什么没有有给自己己留座位位。这些些都是错错误的做做法。在公司内内部，常常常会
38、发发生这种种情况：不提前前约定，推推门进来来就要求求办事。早就签签了给供供应商打打款的合合同，却却不及时时同财务务部门沟沟通，到到打款时时才到财财务部要要支票，财财务部正正好现金金紧张，于于是就指指责财务务部“早早干什么么去了”。某部门门让人力力资源部部在十天天之内招招聘一位位美国MMBA毕毕业生，并并且要有有IT行业业五年工工作经历历。招聘聘不到就就指责人人力资源源部不支支持、工工作不到到位：“到时候候，误了了工作可可不能怪怪我们。”各司其职职不论企业业是“金金字塔式式”的或或是“扁扁平式”的的组织结结构，都都有高层层、中层层和低层层之分。从公司司的规章章制度和和职能分分工看，每每一个员员工
39、都直直接对上上司负责责，不需需要对其其它部门门负责。实际上每每个部门门的运营营完全是是围绕着着上司的的计划进进行的，这这种做法法不能说说是不对对，只能能说是不不够。公司的总总目标必必须通过过各个部部门的分分目标来来实现，一一方面需需要分工工，一方方面需要要良好的的协作。如何让“内内部客户户”满意意内部客户图3-11向向“内部客客户的观观念”转换让用户订订货过去的情情况是上上司订货货（制定定你的工工作目标标），把把用户排排除在外外，现在在应该让让其它部部门也参参与到你你的工作作目标的的制定中中来。你你要根据据其它部部门经理理的工作作目标和和工作计计划，相相应地制制定出你你的相关关工作目目标和工工
40、作计划划。也就就是，你你的工作作目标和和工作计计划是以以配合和和支持其其它部门门经理的的工作目目标和工工作计划划为前提提的。1.共同同制定公公司目标标让所有的的职业经经理参加加，共同同制定公公司的年年度目标标。这种种共同制制定不仅仅仅是各各部门经经理介绍绍关于本本部门的的工作设设想，而而且是共共同研究究公司的的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其它部门的期望和需求。2.目标标对话在制定工工作目标标时，与与你的内内部客户户进行目目标对话话。充分分了解其其它部门门的工作作目标，并并介绍自自己的工工作目标标，从中中了解其其它部门门的工作作方式、工作进进程和
41、期期望值。【事例】通过与研研发中心心颜经理理进行目目标对话话，人力力资源部部任经理理了解到到：研发发中心今今年在人人力资源源方面的的需求有有两个：一是能能否在计计划时间间内招聘聘到合适适的工程程师；二二是如何何将核心心技术人人员留住住，别让让人挖走走。人力力资源部部任经理理就是在在与各个个部门经经理进行行这样的的目标对对话中，制制定自己己的工作作目标和和工作计计划。从内部部客户处处发现商商机商业机会会是从客客户那里里发现的的，工作作目标和和工作内内容也是是从客户户那里发发现的。工作不不仅仅来来自于上上司的指指示，更更多地来来自于内内部客户户（上司司、下属属，特别别是其它它部门的的职业经经理）的
42、的需求。然后，根根据他们们的需求求调整和和制定工工作目标标和计划划。（1）让让职业经经理明白白：如果果不能从从内部客客户那里里，特别别是从其其它职业业经理那那里发现现你的工工作重心心和工作作内容。那么，你你为什么么还要工工作？或或者，为为什么还还要你工工作？（2）通通过科学学的绩效效考核，使使职业经经理的工工作成果果指向其其服务的的对象，而而不仅仅仅指向上上司。（3）建建立定期期的、有有效的沟沟通机制制，帮助助职业经经理互相相了解对对方的需需求。让内部客客户满意意1.让让内部客客户满意意要做到到的两个个方面（1）管管理上让让上司满满意；（2）服服务上让让其它部部门满意意。将同事看看成是内内部客户户，最终终要落在在“让内内部客户户满意”上上。也就就是说，你你做得好好不好，行行不行，不不是由你你自己说说了算，而而是由你你的内部部客户说说了算。你不能能说：“我我已经尽尽到了责责任”、“我做做了