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1、绩效管管理考考试复习习内容第一章1、绩效效概念的的理解？答：A、完成了了工作任任务；BB、结果果或产出出；C、行为为；D、结果果+过程；E、做做了什么么，能做做什么2、绩效效指标和和标准的的关系？答：一般般来说，指指标指的的是从哪哪些方面面对工作作产出进进行衡量量或评估估。而标标准指的的是在各各个指标标上分别别应该达达到什么么样的水水平。指指标解决决的是我我们需要要评估什什么的问问题，标标准解决决的是要要求被评评估者做做得“怎样”或完成成“多少”的问题题3、基本本标准和和卓越标标准有何何区别？答：一、标准是是指某个个被评对对象而言言期望达达到的水水平。这这种标准准是每个个被评估估对象经经过努力
2、力都能达达到的水水平。二、基本本标准的的作用主主要是用用于判断断被评估估绩效是是否能够够满足基基本的要要求三、卓越越标准指指对被评评估对象象未做要要求和期期望，但但是可以以过到的的绩效水水平四、卓越越标准主主要是为为了识别别角色榜榜样第二章1、绩效效考核的的概念？答：绩效效考核是是指考评评主体对对照工作作目标或或绩效标标准，采采用科学学的考评评方法，评评定员工工的工作作任务完完成情况况，员工工的工作作职责履履行程度度和员工工的发展展情况，并并且将评评定结果果反馈给给员工的的过程。2绩效考考核的原原则？答：A、公开与与开放原原则B、反馈馈与提升升的原则则C、定期期化与制制度化的的原则DD、可靠靠
3、性与正正确性的的原则EE、可行行性与实实用性的的原则3、信度度与效度度的概念念？答：信度度是指绩绩效考核核结果的的一致性性和可靠靠性；效度是指指绩效考考核结果果与要考考核的内内容的相相关程度度第三章1、绩效效管理作作用？答：A、绩效评评价的不不足和绩绩效定理理的有效效性B、绩效效管理可可以促进进质量管管理C、绩效效管理有有助于适适应组织织结构调调整和变变化D、绩效效管理能能够有效效地避免免冲突E、绩效效管理可可以节约约管理者者的时间间成本F、绩效效管理可可以促进进员工的的发展2、绩效效管理在在人力资资源管理理中的地地位？答：绩效效管理企企业的人人力资源源管理这这个有机机系统中中占据着着核心的的
4、地位，发发挥着重重要的作作用，并并与人力力资源管管理系统统中的其其它模块块实现了了很好的的对接。3、绩效效管理实实施的影影响因素素？答：A、观念的的问题； B、人人力资源源经理的的尴尬地地位；CC、人力力资源的的内功修修炼不够够第四章1、绩效效管理与与绩效考考核的联联系与区区别？答：一、联系：绩效考考核是绩绩效管理理的重要要一部分分。绩效效考核成成功与否否不仅取取决于考考核本身身，而且且很大程程度上取取决于与与考核相相关联的的整个绩绩效管理理过程。有效的的绩效考考核管理理活动的的成功开开展，而而成功的的绩效管管理也需需要有效效的绩效效考核来来支撑。二、区别别：绩效效管理11一个完完整的管管理过
5、程程；2侧重于于信息沟沟通与绩绩效提高高，强调调事先沟沟通与承承诺；33伴随着着管理活活动的全全过程；绩效考核核1管理过过程中的的局部环环节和手手段；22侧重于于判断和和评估，强强调事后后的评价价；3只出现现在特定定的时期期；2、绩效效管理的的基本流流程（PP97图图4-11）答：A、绩效计计划；BB、绩效效实施；C、绩效效考核D、绩效效反馈与与面谈；E、绩效效改进和和导入；F、绩效效结果应应用3、绩效效结果有有何作用用？答：A、招聘和和选择；B、薪酬酬及资金金的分配配C、职务务调整D、通过过沟通改改进工作作E、培训训与再教教育F、人务务资源规规划G、人力力资源开开发H、正确确处理内内部员工工
6、关系第五章1、绩效效计划的的定义？答：绩效效计划是是一个确确定组织织对员工工的绩效效期望并并得到员员工认可可的过程程。绩效效计划必必须清楚楚地说明明期望员员工达到到的结果果以及为为达到该该结果所所期望员员工表现现出来的的行为和和技能。2、员工工绩效目目标契约约的主要要内容有有哪些答：A、员工在在本次绩绩效周期期内所要要达到的的工作目目标是什什么？（量量化与非非量化的的）B、如果果一切顺顺利的话话，员工工应该何何时完成成这些职职责？CC、完成成目标的的结果是是怎样的的？D、我们们如何判判别员工工是否取取得了成成功？这这些结果果可以从从哪些方方衡量，评评判的标标准是什什么E、工作作目标和和结果的的
7、重要性性如何FF、从何何处获得得关于员员工工作作结果的的信息H、员工工的各项项工作目目标的权权重如何何I、员工工在完成成工作时时可以拥拥有哪些些权力？可以得得到哪些些资源？J、员工工在达到到目标的的过程中中可能遇遇到哪些些困难和和障碍K、经理理人员会会为员工工提供哪哪些支持持和帮助助L、绩效效周期内内，经理理人员将将如何与与员工进进行沟通通M、员工工工作的的好坏对对部门和和公司有有什么影影响N、员工工是否需需要学习习新技能能以确保保完成任任务3、绩效效实施与与管理过过程包括括哪两方方面答：A、一个是是绩效沟沟通B、另一一个是员员工数据据，资料料，信息息的收集集与分析析4、持续续绩效沟沟通的内内
8、容有哪哪些答：A、以前工工作开展展的情怎怎样？ B、哪哪些地方方做得很很好？ C、哪哪些地方方纠正和和完善D、员工工是在努努力实现现工作目目标吗 E、如如果偏离离目标的的话，管管理者应应该采取取什么纠纠正措施施F、管理理者能为为员工提提供何种种帮助JJ、是否否有外界界发生的的变化影影响着工工作目标标H、如果果目标需需要进行行改变，如如何进行行调整5、持续续绩效沟沟通的方方式有哪哪几种答：A、书面报报告；BB、定期期面谈；C、管理理者参与与的小组组会议或或团队会会议D、咨询询；E、进展展回顾；F、非正正式的沟沟通非正正式的交交谈，吃吃饭时的的闲聊，郊郊游或集集会时的的谈话，还还有“走动式式管理”
9、或“开放式式办公”等。6、收集集信息的的渠道与与方法答：A、信息收收集的渠渠道有员员工自身身的汇报报与总结结，有同同事的共共事与观观察，有有上级的的检查和和记录，也也有下级级的反映映与评价价B、信息息收集垢垢方法包包括观察察法，工工作记录录法，他他人反馈馈法等第六章1、例举举考核者者有哪些些？有何何优缺点点？答：A、直接上上级评估估；B、自我我评估；C、同事事评估；E、小组组评估；F、下属属评估；J、顾客客评估；H、全方方位评估估。2、经理理在绩效效考核中中的作用用答：A、填写评评分B、提供供绩效反反馈C、设定定绩效目目标3、人力力资源部部门在绩绩效考核核中的作作用.答：一.设计绩绩效考核核体
10、系.二.为参参与绩效效考核的的评估者者提供培培训.三.监督督和评价价绩效考考核体系系的实施施.4、有几几种面谈谈策略选选择.答：一.贡献性性；二.冲锋性性；三.安分性性；四.堕落性性。第七章1.绩效效改进的的含义答：绩效效改进是是这样一一个过程程:首先,要分析析员工的的绩效考考核结果果,找出员员工绩效效中存在在的问题题;其次,要针对对存在的的问题制制定合理理的绩效效改进方方案,并确保保其能够够有效地地实施.2.绩效效改进的的指导思思想答：一.绩效改改进是绩绩效考核核的后续续工作,所以绩绩效改进进的出发发点是对对员工现现实工作作的考虑虑,不能将将这两个个环节的的工作割割裂开来来考虑.二.绩效效改
11、进必必须自然然地融入入部门日日常管理理工作之之中,才有其其存在价价值.三.帮助助下属改改进绩效效、提升升能力，与与完成管管理任务务一样都都是管理理者义不不容辞的的责任.3.简述述杠杆超超越及其其步骤答：所谓谓杠杆超超越就是是通过对对比和分分析先进进企业的的行事方方式,对本企企业的产产品、服服务、过过程等关关键的成成功因素素进行改改进和变变革，使使之成为为同业最最佳的系系统性过过程.杠杆超越越可分为为以下55个步骤骤:第一步,确定实实施杠杆杆超越的的领域或或对象.第二步,明确自自身的现现状.第三步,确定谁谁是最佳佳者,也就是是选择杠杠杆超越越的榜样样.第四步,明确榜榜样是怎怎样做的的.第五步,确
12、定并并实施改改进方案案.第八章1.绩效效管理培培训的内内容答：首先先,要在全全员中培培训并渗渗透绩效效管理的的理念其次,在在实施绩绩效管理理前对员员工进行行系统性性教育最后,对对主管进进行系统统性的教教育培训训,具体而而言,一般从从四个方方面事实实培训.(1.使主管管人员和和员工认认识绩效效管理系系统本身身.2.培养责责任感.3.掌掌握绩效效管理的的技巧和和办法.4.有有效地处处理问题题)第九章1.绩效效管理系系统中各各环节如如何有效效整合.答：绩效效管理是是一个循循环的动动态的系系统，绩绩效管理理系统所所包含的的几个环环节紧密密联系、环环相相扣，任任何一环环的脱节节都将导导致绩效效管理的的失
13、败。绩效计划划是主管管与员工工合作,对员工工下一年年应该履履行的工工作职责责、各项项任务的的重要性性等级和和授权水水平、绩绩效的衡衡量、经经理提供供的帮助助、可能能遇到的的障碍及及解决的的办法等等一系列列问题进进行探讨讨，并达达成共识识的过程程。因此此绩效计计划在帮帮助员工工找准路路线、认认清目标标方面具具有一定定的前瞻瞻性。它它是整个个绩效管管理系统统中最基基本的环环节，也也是必不不可少的的环节。持续的绩绩效沟通通就是经经理和员员工共同同工作，以以分享有有关信息息的过程程。通过过沟通，企企业要让让员工很很清楚地地了解绩绩效考核核制度的的内容、制定目目标的方方法、衡衡量标准准、努力力与奖酬酬的
14、关系系、工作作业绩、工作中中存在的的问题及及改进的的方法。当然，更更要聆听听员工对对绩效管管理的期期望及呼呼声，这这样绩效效管理才才能达到到预期目目的。绩效考核核本身也也是一个个动态的的持续的的过程，所所以，不不能孤立立地进行行绩效考考核，而而应该将将绩效考考核放在在绩效管管理系统统中考虑虑，重视视考核前前期与后后期的相相关工作作。绩效诊断断与绩效效改进作作为一种种有效的的管理手手段，它它提供的的绝对不不仅仅是是一个奖奖惩手段段，更重重要的意意义在于于它能为为企业提提供一个个促进工工作改进进和业绩绩提高的的信号。这些环节节的整合合，使绩绩效管理理过程为为了一个个完整的的、封闭闭的环。其中，绩绩
15、效计划划属于前前控制阶阶段，持持续的绩绩效沟通通属于过过程控制制阶段，而而绩效考考核、绩绩效面谈谈与绩效效改进的的实施则则属于反反控制阶阶段，其其中，制制定绩效效改进是是前反馈馈与反馈馈的联结结点。这这三个阶阶段的整整合，形形成了一一个完整整的绩效效管理的的循环。一个循环环结束以以后，又又回到起起点：再再计划阶阶段。第十章章1例举举以员工工比较为为基础的的绩效考考核方法法答：简单单排序法法、配对对比较法法、强制制分布法法2试述述行为锚锚定式考考核量表表设计步步骤答：1用用工作分分析的关关键时间间技术得得出一系系列有效效和无效效的工作作行为；2工作分分析者将将这些行行为分类类为个人人行为大大致能
16、表表征的工工作维度度或工作作者特征征，这些些特征然然后被分分析者归归类和加加以定义义；3在不知知道所分分配的维维度的情情况下，与与主题有有关的专专家们评评论行为为清单；4“保留留”下来的的行为有有第二组组与主题题有关的的专家加加以评审审；5分析者者们计算算出被给给予每一一行为的的有效性性评分的的标准偏偏差、如如果该标标准偏差差反映评评分有较较大的可可变性，那那么该行行为就被被舍弃，为为剩下的的每一行行为计算算出评定定的平均均有效性性；6建立最最终的员员工绩效效考核体体系3行为为锚定等等级考核核法的主主要优点点及其难难点答：优点点：1、工作作绩效的的计量更更为准确确；2、工作作绩效考考核标准准更
17、为明明确；33、具有有良好的的反馈功功能；44、各种种绩效考考核要素素之间有有着较强强的相互互独立性性；5、具有有较好的的连贯性性。难点：行行为锚定定式考核核量表的的失败可可能在于于考核者者在尝试试从力量量表中选选择一种种员工绩绩效水平平的行为为时所遇遇到的困困难。4什么么是3660度反反馈，支支持和反反对3660度反馈的理理由有哪哪些？答：3660度反反馈为了了给员工工一个最最正确的的考核结结果而尽尽可能的的结合所所有方面面的信息息，这些些方面包包括：上上司、同同事、下下属、客客户，等等等。支持：由由于信息息是从多多方面收收集的，因因此用这这种方法法比较全全面；信信息的质质量比较较好（回回答
18、的质质量比数数量更重重要）；由于这这种方法法更重视视内部/外部客客户和工工作小组组这些因因素，因因此它使使全面质质量管理理得以改改进；由由于信息息反馈来来自多人人而不是是单人，因因此存在在减少存存在偏见见的可能能；来来自同事事和其他他方面的的反馈信信息有助助于员工工自我发发展。反对：综综合各方方面的信信息增加加了系统统的复杂杂性；如如果员工工感到考考核人是是联合起起来对付付他，参参与考核核人可能能受到胁胁迫，而而且会产产生怨恨恨；有可可能产生生相互冲冲突的考考核，尽尽管各种种考核在在其各自自的立场场是正确确的；需需要经过过培训才才能使系系统有效效工作；员工做做出不正正确的考考核，为为了串通通或
19、是仅仅仅对系系统开个个玩笑。第十一章章1 关键绩绩效指标标的定义义及其理理解答：关键键绩效指指标是基基于企业业经营管管理绩效效的考核核系统理解：11、关键键绩效指指标是用用于考核核和管理理被考核核者的可可量化的的或可行行为化的的标准体体系；2、关键键绩效指指标体现现对组织织战略目目标有增增值作用用的绩效效指标；3、通过过关键绩绩效指标标上达成成的承诺诺，员工工与管理理人员就就可以进进行工作作期望、工作表表现和未未来发展展等方面面的沟通通。2 如何设设计关键键绩效指指标体系系答：确定定工作产产出；建建立考核核指标；设定考考核标准准；审核核KPII指标3列举举常用的的关键绩绩效指标标的类型型答：指
20、标类型型举例证据来源源数产量销售售量利润润业绩记录录财务数数据质量破损率独独特性准准确性生产记录录上级考考核客户户考核成本单位产品品的成本本投资回回报率财务数据据时限及时性到到市场时时间供货货周期同级考核核客户考考核4 设定关关键绩效效指标的的主要原原则答：具体体的、可可度量的的、可实实现的、现实的的、有时时限的第十二章章1 简述平平衡记分分卡的意意义答：该方方法从四四个角度度关注企企业绩效效绩效：顾客角角度、内内部流程程角度、学习与与发展角角度与财财务角度度。这种种新的绩绩效测评评体系使使高级经经理们可可以迅速速而全面面地考察察企业。才财务务测评指指标，能能揭示已已采取的的行动产产生的后后果
21、；用用顾客满满意、内内部流程程、学习习与发展展三套绩绩效测评评指标来来补充财财务测评评指标，而而这三方方面的活活动又推推动着未未来的财财务绩效效。经理理可以通通过平衡衡记分卡卡的方法法把公司司的战略略和使命命转化成成具体的的目标和和测评指指标，建建立一套套更为全全面的绩绩效考核核体系。2 画出平平衡记分分卡的基基本框架架答：书PP28333 简述平平衡记分分卡的基基本程序序答：1、说明远远景，它它有利于于经理们们就组织织的使命命和战略略达成共共识2、沟通通，它使使各级经经理能在在组织中中就战略略要求进进行上下下沟通，并并把他与与各部门门及个人人的目标标联系起起来3、业务务规划，它它使公司司能实
22、现现业务计计划与财财务计划划的一体体化4、反馈馈与学习习，它赋赋予公司司一项称称之为战战略性学学习的能能力。第十三章章1、 简述何何谓目标标管理答：书PP3066 （小小字）2、 简述目目标管理理法的实实施程序序答：书PP3077图133-13、 试述标标杆超越越的定义义及其理理解P3317答：1）所所谓标杆杆超越法法，我们们可以这这样来描描述它：不断寻寻找和研研究业内内外一流流的、有有名望的的企业的的最佳实实践，以以此为标标杆，将将本企业业的产品品、服务务和管理理等方面面的实际际情况与与这些标标杆进行行定量化化考核和和比较，分分析这些些标杆企企业达到到优秀水水平的原原因，结结合自身身实际加加
23、以创造造性地学学习、借借鉴选取取改进的的最优策策略，从从而赶超超一流企企业或创创造高绩绩效的不不断循环环提高的的过程。2）理解解：A、 标杆超超越中的的标杆的的指最佳佳实践或或最优标标准；B、 标杆超超越是在在全行业业甚至更更广阔的的全球视视野上寻寻找基准准；C、 该方法法是一种种直接的的、片段段式的、渐进的的管理方方法；D、 注重比比较和衡衡量。4、 简述以以标杆超超越为基基础的绩绩效考核核体系的的设计流流程答：见书书P3119图113-33第十四章章1、团队队绩效考考核的范范围答：见书书P3331（小小字）2、画出出团队平平衡记分分卡的基基本框架架答：见书书P3335图114-11第十五章
24、章1、试述述JANNUS绩绩效管理理系统素素质库PP3599答：JOONE博博士编制制的JAANUSS绩效管管理系统统素质库库，为帮帮助管理理者开发发他们的的员工，以以便于能能更好地地实现长长期的战战略和达达到较高高的绩效效，提供供一些实实用的参参考性建建议，JJONEE博士确确定了336种素素质，并并且把它它们作为为一个参参考库纳纳入到JJANUUS绩效效管理系系统之中中。JAANUSS素质库库中的素素质可划划分为三三类，即即前面所所提到的的核心素素质、通通用素质质和角色色素质，其其中，核核心素质质的该库库的重要要组成部部分。JJANUUS素质质库中的的36种种核心素素质分别别是：分分析能力力；预期期/前瞻瞻性能力力；注重重细节；应变能能力；指指导能力力；商业业意识；沟通；成本意意识；创创造力/革新；顾客导导向；决决策能力力；授权权；可依依赖性；多样化化导向；激励/动机；情感智智力；情情感互动动；授权权能力；领导能能力；倾倾听；反反馈；知知觉/判判断持续续性/坚坚韧；计计划和组组织；问问题解决决能力；质量导导向；结结果导向向；安全全导向；自我发发展；制制定战略略的能力力；压力力管理；采取主主动权/责任感感；团队队工作能能力；技技术应用用；时间间管理；书面沟沟通，等等等。2、试述述素质模模型建立立的流程程答：见书书P3663图115-33