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1、第一讲 人力力资源在在各类型型企业中中的定位位（上）一、人力力资源在在企业中中的工作作和定位位（一）实实际中，忙忙于救火火的人力力资源管管理者1HRR的来历历人力资源源部原来来叫人事事部，倒倒过来念念就成了了“不是人人”，有时时候更开开玩笑地地说，人人事部“不干人人事”。最先先把人事事部改成成人力资资源部的的是彼得得德鲁克克，他在在19554年写写的名为为管理理的实践践一书书中，提提出了两两个与人人事部有有关系的的词，一一个词是是MBOO（目标标管理），第第二个词词就是HHR。2.HRR的苦恼恼但是，HHR不仅仅是人力力资源的的缩写，还还是另外外一个词词的缩写写消防防栓（英英文）。难难怪人力力
2、资源部部跟消防防栓似的的，总是是在救火火，却不不关心火火源在哪哪里。当当人力资资源部发发现招聘聘人手不不够时，就就冲向劳劳动力市市场去招招聘；后后来，发发现员工工技能不不行了，又又赶紧去去做培训训；接着着制定薪薪酬，做做激励，管管理问题题员工，然然后再对对他们进进行绩效效考核。哪哪里着火火，就去去哪里救救火，却却不管火火源在哪哪里，被被别人牵牵着鼻子子走。很多人力力资源管管理者的的工作可可以用三三个字概概括：“茫、盲盲、忙”，也就就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙忙一点就就会变成成“瞎忙”。图1-11 人力力资源管管理者的的实际状状态（二）理理性中，战战略性的的人力资资源管理理一个运营营中
3、的公公司，也也正如同同一条长长着百条条腿的正正在行走走的蜈蚣蚣。它百百足一步步往前走走的先决决条件是是：蜈蚣蚣的脑袋袋先定方方向，往往哪儿走走，这一一百条腿腿才知道道往哪走走，否则则就是这这个往那那边，那那个往这这边。其其次，还还要频率率一样，也也就是有有人“喊口令令”。在企企业也是是同样的的道理，在在公司里里，大脑脑袋是最最高的管管理者，在在前面“定方向向”，带着着大家往往前走，后后面这些些蜈蚣腿腿，也就就是小部部门要在在事先“定好的的战略”之下行行动。但是现实实中，却却往往出出现相反反的情况况，如左左边箭头头所示：招来的的特别优优秀的员员工，本本来有着着很高的的执行能能力，却却“一人一一把
4、号，各各吹各的的调”。对公公司的发发展没有有相应的的贡献；而右边边箭头标标明努力力的方向向一致，是是一个公公司努力力达到的的状况。图1-22 战略略性人力力资源的的作用那么，如如何才能能把人力力资源部部从“救火的的状态”解放出出来呢？这就需需要多关关注一些些战略方方面的问问题。1制定定人力资资源部的的战略，去去掉第一一个“茫”制定人力力资源部部战略的的目的是是通过人人来帮助助公司实实现战略略目标，从从而把“一人一一把号，各各吹各的的调”转到协协调一致致的局面面上来，这这也是人人力资源源的最高高战略。不仅是人人力资源源的使用用用“选、育育、用、留留”这四个个模块，而而且还包包括选进进来以后后的企
5、业业文化建建设和员员工关系系管理等等，一直直从左边边箭头过过渡到右右边箭头头为止（如如图1-2所示示），这这才真正正算是一一个高绩绩效团体体，只有有到这时时，才可可以说招招进来的的人的“选育用用留”工作是是到位的的。2和业业务部门门构建战战略伙伴伴关系，去去掉第二二个“盲”各级业务务部门的的管理者者，才是是真正承承担企业业人力资资源管理理的关键键（如图图1-33所示，所所有箭头头都指向向各级管管理者）。认认识到这这点，才才能说明明人力资资源部门门找到了了火源。中层经理理者的任任务很重重，除了了我们熟熟知的做做业绩，搞搞研发，搞搞服务等等，还有有现在所所说的做做“人力资资源管理理”。因为为，业务
6、务部门的的经理天天天跟员员工生活活工作在在一起，所所以也最最了解员员工的想想法。图1-33 管理理者在企企业战略略中的作作用3做公公司运营营的顾问问，去掉掉第三个个“忙”通过盖洛洛普公司司创造的的“倒S”图，能能更鲜明明地说明明这一点点。盖洛洛普是美美国的一一个公司司。他们们用了两两年的功功夫，按按人头调调查了上上千万位位进来的的员工，这这里面既既包括公公司扫地地的阿姨姨，前台台接电话话的女士士，还有有公司总总经理。调调查他们们和公司司股票增增值之间间的链接接关系，结结果发明明了“倒S”路径。具具体如图图1-44所示。图1-44 盖盖洛普公公司的 “S”路径员工进来来的时候候，是候候选人，经经
7、过人事事部对其其进行面面试，测测评之后后，适才才适岗地地放在公公司的各各个部门门里。这这时，他他归顶头头上司管管，人事事部慢慢慢淡化出出去。如果他的的顶头上上司特别别棒，能能把这些些员工管管理得很很投入，员员工投入入，对客客户态度度就会好好，客户户就会忠忠诚，公公司的股股票就增增值。这这中间链链接的桥桥是中层层管理者者。真正拍板板要人的的，不是是人力资资源部，而而是部门门经理。所所以，这这倒S中中好象没没HR什什么事了了，这就就是企业业那个火火源的根根本所在在。掌握握倒S路路径，人人力资源源部才不不会忙着着天天救救火，而而是站在在S路径径外面，可可以在任任何一个个模块加加入，提提供咨询询和帮忙
8、忙，但都都不是起起直接作作用。所所以他是是“外人”，做“旁观者者”。“旁观者者”清，可可以看到到公司存存在的问问题，并并能够及及时指出出问题，提提出建议议，然后后再出来来做看客客，找问问题。（三）HHR部门门在企业业中的定定位1定位位：业务务部门的的合作者者人力资源源部和业业务部门门合理的的分工应应该是共共享业务务结果，共共享管理理员工的的职责。这这里所强强调的是是一种团团队合作作的精神神，也就就是“职责分分清，资资源共享享，团队队合作，达达到共赢赢”。【案例】这是一张张三个小小动物开开冰箱拿拿啤酒的的图片。主人夜深深人静睡睡了或者者不在家家，它们们开冰箱箱要拿六六听啤酒酒。它们们怎么合合作才
9、能能拿着这这啤酒呢呢？底下下的那条条大狗负负责放哨哨，中间间的小狗狗负责搭搭梯子，最最上面的的小猫负负责执行行，也就就是它们们的分工工。但是是，那条条大狗站站起来有有一人多多高，它它不用那那两个动动物，自自己站起起来也一一样能取取到，为为什么大大狗不自自己干，还还要拉上上这俩小小家伙？因为它它一旦不不授权给给这些小小动物们们锻炼的的机会，一一旦它老老了，就就没有人人帮它干干了。同同时，也也有责任任分摊的的因素。企业老总总就应该该是这条条大狗，他他在底下下垫底，而而且只干干两件事事，一个个是定方方向，一一个是提提供自己己坚实的的臂膀，提提供激励励。而不不能自己己替代员员工和管管理者，一一人独揽揽
10、，否则则就会发发生“向向下错位位”，也也就是很很多的民民营企业业里经常常发生的的现象老总在在做中层层的事，中中层在做做基层的的事，基基层在做做老板的的事。中间那小小狗应该该是人力力资源部部，承上上启下，像像企业里里一个骨骨头架子子。换句句话说，也也就是人人力资源源部制定定各种各各样规章章制度，行行为规范范，流程程表格手手册等，用用来定位位。最上面的的那只小小猫，是是直线的的管理层层，也就就是业务务部门的的经理，在在老板路路走对，人人力资源源部各项项规章制制度到位位的前提提下，负负责执行行，达到到共赢。【自检11-1】人力资源源部的“工工作分析析”是最最不让业业务部门门认可的的，虽然然业务部部门
11、觉得得工作分分析是人人事部的的事。那那么，人人力资源源部门应应该如何何协调和和业务部部门的关关系，做做出让业业务部门门满意的的工作分分析呢？见参考答答案1-1（首先，部部门经理理要负责责提供各各种各样样的数据据，因为为人事部部并不懂懂业务部部门经理理底下哪哪个职位位到底要要操作什什么东西西。所以以业务部部门经理理提供负负责那个个职位的的数据，以以协助工工作分析析调查。其其次，人人事部是是做工作作分析项项目的小小组长，定定期从部部门经理理那儿要要数据，也也包括自自己的观观察。最最后，要要及时和和业务部部门经理理进行沟沟通。）2.问题题：受委委屈的人人力资源源部老外们说说中方员员工很棒棒，只有有一
12、点点点需要改改进的地地方，就就是爱推推手，爱爱打“太极拳拳”，言外外之意，是是说中国国人比较较“擅长”推诿责责任。而而当什么么事弄不不好找不不出根源源的时候候，经常常是人事事部当了了替罪羊羊。比如如，指责责人力资资源部门门没招聘聘来合适适的员工工，没有有培训好好，薪酬酬不够激激励，福福利不好好留不住住人等等等。【案例】去年年底底绩效考考核的时时候，某某制造型型企业的的人事部部一位228岁的的男孩，在在非常有有名的人人力资源源网站上上，发了了一个帖帖子说：“救命命，救命命，我要要自杀。”原原来，绩绩效考核核做完了了，员工工的分数数都很高高，但公公司业绩绩却下降降。这是是谁的责责任？老总组织织开会
13、，“一一脚开球球”，就就把这个个球踢到到参会者者各各部门的的经理手手上了，那那些中层层经理也也学老总总，要把把这个责责任（“球球”）想想办法推推到外面面。首先，老老总说业业绩下降降销售部部肯定有有责任。销销售部说说：出不不来业绩绩怪研发发，没研研发出新新产品。研研发部一一指财务务部说：巧妇难难为无米米之炊，财财务给我我们预算算削减了了。那个个财务说说：不是是我的错错，控制制费用是是财务的的天职，我我们在第第四季度度发现采采购成本本急剧上上升，结结果为了了公司平平稳运作作，我把把各部门门的固定定花费都都下调了了10。这一一个天职职两个字字就把这这球扔到到采购部部了，采采购部说说：这怎怎么能怪怪我
14、呢，第第四季度度出了件件大事你你们知不不知道？俄罗斯斯那矿山山发生了了大爆炸炸，所以以原料奇奇缺，物物价上涨涨，公司司做不做做，做就就得买原原料，买买就得贵贵，这样样公司购购买原料料的成本本就提高高了。这这样就把把球推出出国去了了。然而，老老总对这这个所谓谓的结果果并不满满意，他他一想还还有一人人没说话话人人力资源源部，他他正在那那儿做笔笔记。老老总一指指他说：我觉得得是人事事部的职职责，绩绩效考试试到底考考谁？考考俄罗斯斯矿山去去了，我我看就是是你们人人事部的的责任。你你说人力力资源部部冤不冤冤。第二讲 人力力资源在在各类型型企业中中的定位位（下）如何有效效地降低低内耗3.对策策：分清清责任
15、，事事先预防防 预防性性管理防止部门门间互相相推诿责责任，需需要进行行预防性性管理，明明确划定定人力资资源管理理中各部部门经理理和人力力资源部部的职责责，以避避免内耗耗【案例】某财富五五百强的的公司曾曾做过的的“经理指指南”（如图图1-55、1-6、11-7）：职能部门经理理的工作作人力资源源部门的的工作工作分析析对所讨讨论的工工作职责责范围作作出说明明，为工工作分析析人员提提供帮助助协助工工作分析析调查工作分分析的组组织协调调根据部部门主管管提供的的信息写写出工作作说明人力资源源计划了解企业业整体战战略和计计划并在在此基础础上提出出本部门门的人力力资源计计划汇总并并协调各各部门的的人力资资源
16、计划划制定企企业的人人力资源源总体计计划招聘与录录用明工作作对人员员的要求求，为人人力资源源部门的的选聘测测试提供供依据面试应应聘人员员并作出出录用决决策甄选招招聘活动动，不断断扩大应应聘人员员队伍进行初初步筛选选并将合合格的候候选人推推荐给部部门主管管甄选过过程的组组织协调调工作甄选技技术的开开发考核运用公公司的评评估表格格对员工工进行绩绩效考核核绩效考考核面谈谈开发绩绩效考核核工具组织考考核、汇汇总处理理考核结结果保存考考核记录录图1-55 某公司司经理指指南1职能部门经理理的工作作人力资源源部门的的工作培训与发发展根据公公司及工工作要求求安排员员工、对对新员工工进行指指导和培培训为新的的
17、业务开开展评估估、推荐荐管理人人员进行领领导和授授权、建建立高效效的工作作对下属属的进步步给予评评价并就就其职业业发展提提出建议议准备培培训材料料和定向向文件根据公公司既定定的未来来需要就就管理人人员的发发展计划划向总经经理提出出建议在规定定和实际际运作企企业质量量改进计计划以及及团队建建设方面面充当信信息源薪酬管理理向人力力资源部部门提供供各项工工作性质质及相对对价值方方面的信信息，作作为薪酬酬决策的的基础决定给给下属奖奖励的方方式和数数量决定公公司要提提供给员员工的福福利和服服务实施工工作评估估程序，决决定每项项工作在在公司的的相对价价值开展薪薪资调查查，了解解同样或或近似的的职位在在其他
18、公公司的工工资水平平在奖金金和工资资计划方方面向一一线经理理提出建建议开发福福利、服服务项目目，并跟跟一线经经理协商商图1-66 某某公司经经理指南南2职能部门经理理的工作作人力资源源部门的的工作劳动关系系营造相相互尊重重、相互互信任的的氛围，维维持健康康的劳动动关系坚持贯贯彻劳动动合同的的各项条条款确保公公司的员员工申诉诉程序按按劳动合合同和有有关法规规执行，申申诉的最最终裁决决在对上上述情况况进行调调查后作作出跟人力力资源部部门一起起参与劳劳资谈判判保持员员工与经经理之间间沟通渠渠道畅通通，使员员工能了了解公司司大事并并能通过过多种渠渠道发表表建议和和不满 分析析导致员员工不满满的深层层原
19、因 对一一线经理理进行培培训，帮帮助他们们了解和和理解劳劳动合同同条款及及法规方方面易犯犯的错误误 在如如何处理理员工投投诉方面面向一线线经理提提出建议议，帮助助有关各各方就投投诉问题题达成最最终协议议 同一一线经理理介绍沟沟通技巧巧，促进进上行及及下行沟沟通员工保险险与安全全确保职职工在纪纪律、解解雇、职职业安全全等方面面受到公公平对待待持续不不断地指指导员工工养成并并坚持安安全工作作习惯 发生生事故时时，迅速速、准确确地提供供报告开发确确保员工工能受到到公平对对待的程程序并对对一线经经理进行行培训，使使他们掌掌握这一一程序分析工工作，制制定安全全操作规规程并就就机械防防护装置置等安全全设备
20、的的设计提提出建议议 发生生事故时时，迅速速实施调调查、分分析原因因、就事事故预防防提出意意见并向向“职业安安全与健健康管理理”组织提提交必要要的报表表图1-77 某某公司经经理指南南3 首问负负责人制制以客户服服务为例例。任何何部门接接到客户户的询问问、投诉诉电话，都都不能说说“这事不不归我管管，让客客户找某某某部”，然后后就放下下电话。当当接到电电话，应应该说“对，我我就是这这个客户户的首问问负责人人”，然后后，即使使这件事事情不归归我管，但但是我知知道这事事在公司司归谁管管，帮着着客户去去找那个个部门，直直到把事事解决了了。二、人力力资源部部的四种种角色美国的一一位大学学教授，他他出版过
21、过好多书书，其中中最有名名的一本本是在119977年出版版的员员工的主主心骨。书书中提出出现代的的人力资资源部角角色概念念：不管管在什么么样的企企业，就就算是十十几个人人、几十十个人的的家族制制企业中中，只要要有人事事部，他他就应该该承担四四个角色色。如果人少少就一人人承担四四个角色色，如果果人事部部人多，大大家分别别承担着着四个各各有轻重重的角色色，它们们分别是是：战略略伙伴、变变革的先先锋、专专业的基基础管理理、员工工的主心心骨。其其中第三三、第四四个角色色都聚焦焦在日常常事务上上。在具具体操作作方面，专专业基础础管理是是偏流程程的，包包括招聘聘、培训训、绩效效、薪酬酬等等，而而员工主主心
22、骨是是日常事事务方面面，偏员员工的。也也是最难难的一部部分。图1-88 HHR的四四个角色色1战略略伙伴(Strrateegicc paartnner) 战略伙伴伴是指： 首先，人人力资源源部为开开发公司司远景目目标和价价值观，提提供资讯讯服务； 然后，由由人力资资源部和和高层管管理团队队共同研研究解决决方案； 最后，把把人力资资源的各各项实践践和战略略相连起起来。【案例】诺基亚人人力资源源经理发发现一个个问题。现现在学通通讯的大大学生很很多，但但未来劳劳动力市市场学通通讯专业业的学生生，会相相对减少少，会出出现供不不应求的的趋势。于于是，她她向公司司高层打打报告，建建议公司司，在还还没有缺缺
23、人的今今天，就就要改变变招聘策策略，以以配合公公司长期期的战略略发展。具体做法法如下：1.不不在学生生大四的的时候去去招聘，而而是对大大一的学学生就开开始做工工作，比比如：办办讲座介介绍手机机的知识识等，使使他们在在刚刚进进入校门门就跟这这个公司司熟，经经过这几几年的感感情培养养，当他他们毕业业找工作作的时候候，在实实际薪酬酬福利差差不太多多的公司司之间，他他会选印印象深、感感情深的的公司。22.采取取代培班班的形式式。也就就是公司司给农村村的孩子子支付上上大学的的学费，毕毕业以后后，他们们来公司司上班。33.采用用员工内内部推荐荐。让员员工把原原来的大大学同学学推荐过过来，等等他们转转正了，
24、给给推荐的的员工一一点奖励励。2.变革革的先锋锋 (CChannge ageent)正如谁谁动了我我的奶酪酪那本本书启示示的一样样，变革革无处不不在。 人力资资源部的的角色首首先是要要观察趋趋势、推推动变革革。比如如，公司司并购、重重组、上上市、腾腾飞、裁裁员这全全是变革革； 然后，在在变革的的基础上上开发新新的人员员战略； 第三，多多做关于于变革的的培训； 最后，不不断地就就新方向向、公司司的愿景景目标和和员工交交流、沟沟通，让让所有的的员工心心理上有有一个调调适的过过程。3.专业业的基础础管理 (Efffecctivve bbasiics)专业的基基础管理理，除了了日常的的招聘、培培训，还
25、还包括现现在国际际上新流流行的HHER（人人力资源源的电子子化信息息管理），又又称为HHRISS（信息息管理）。通通过应用用软件，在在电脑里里管理所所有员工工系统，提提高了效效率，使使人力资资源部门门能够抽抽出精力力，帮助助企业做做好战略略配合。4.员工工的主心心骨 (Empployyee chaampiion)员工的主主心骨，也也就是说说人力资资源部负负责倾听听员工的的心声，呼呼声，并并且向上上司反映映。因此此，人力力资源部部也有一一个外号号就是“精神垃垃圾桶”。他们们倾听员员工呼声声，投诉诉，然后后把这些些“垃圾”分类，哪哪些可利利用，哪哪些不可可利用，最最后再采采取相应应的措施施。5.人
26、力力资源角角色的发发展趋势势人力资源源角色发发展的趋趋势就是是，不断断减少日日常的管管理工作作，不断断扩大战战略伙伴伴、变革革先锋和和员工的的主心骨骨这三个个角色的的功能。图1-99 人人力资源源管理的的四种角角色变换换第三讲 四种种角色的的胜任素素质和解解决方案案一、胜任任素质模模型（一）胜胜任素质质的提出出麦克里兰兰是哈佛佛大学的的一个教教授。在在20世世纪500年代，美美国国务务院让他他去哈佛佛选拔能能当美国国外交官官的学生生，并说说，哈佛佛是美国国顶尖的的学院，那那里一定定有能当当外交官官的人选选。但是是麦克里里兰却犹犹豫了，他他想：当当外交官官应该情情商EQQ特别高高；智商商IQ只只
27、要中等等偏上，比比正常人人聪明点点就行了了；但是是逆商AAQ要求求高，因因为各种种各样的的突发事事件，随随时都有有可能发发生。能能当外交交官的人人选，三三个商应应该倒序序排列。结结论是既既然逆商商排第一一，在哈哈佛选就就不合适适。美国国三四流流的学校校依然会会出很棒棒的外交交官人选选，因为为智商是是排在最最后的。于于是他于于19773年，在在哈佛商商业评论论上发表表了一篇篇文章说说：应该该测一个个人的胜胜任素质质，而不不是这个个人的智智力。这这篇文章章标志着着胜任素素质运动动的开始始。（二）胜胜任素质质的含义义和内容容胜任素质质的构成成比例，就就像这个个冰山，上上面很小小，下面面很大。做做人力
28、资资源的胜胜任素质质，既需需要有冰冰山上面面那些知知识技能能，还要要有冰山山下面这这些软性性的技巧巧。图2-11 冰山素素质模型型1.冰山山上面冰山上面面是从事事人力资资源工作作的人应应该具有有的知识识技能，包包括企业业的产品品业务知知识等，是是能够通通过听课课、自学学等形式式学到的的。2.冰山山下面冰山下面面是一些些软性的的技能，它它们是相相对主观观的东西西，具有有个性化化的特点点。不是是一朝一一夕可以以学会的的。就胜胜任素质质而言，冰冰山下面面的东西西更重要要，它能能直接导导致员工工的绩效效。具体体包括： 价值观观在冰山上上面知识识技能差差不太多多的时候候，导致致一个人人的工作作热情的的不
29、同主主要取决决于冰山山下面。而而很多企企业里在在招聘这这一环节节就已失失败了。招招聘到非非常优秀秀的人才才，但是是却没有有带来相相应的公公司绩效效。这就就是因为为招聘的的时候只只注重了了人员的的知识技技能，却却忽视了了应聘者者的价值值观是否否和公司司的价值值观相吻吻合。 自我定定位和需需求招聘进来来之后，还还有个自自我定位位的问题题，即员员工的需需求是否否给与激激励和满满足等，这这些都是是冰山下下面的东东西，因因此，就就胜任素素质而言言，冰山山下面的的东西更更重要，它它能直接接导致员员工的绩绩效大小小。生来就对对人感兴兴趣，对对人特别别敏感，对对人的蛛蛛丝马迹迹都有反反馈，这这样的人人才能搞搞
30、人事。而而不应该该是动手手弄工具具，喜欢欢自己研研究的人人，比如如机械师师、数学学家就不不适合做做人事。一一个人的的知识和和态度是是一方面面，性格格是另一一方面，他他的性格格跟他的的职位要要求越吻吻合，出出绩效的的可能性性会越大大。当人自身身的素质质和其工工作职职位的要要求产生生很大重重叠时，就就容易成成功。图2-22 素素质与成成功的关关系二、人力力资源四四种角色色的素质质模型（一）通通才和专专才所需需的技能能和素质质人力资源源头衔分分类 通才：他什么么都懂，什什么都不不深，不不需要在在某一个个领域懂懂得特别别深，比比如，人人力资源源的副总总、人力力资源总总监、经经理、助助理、秘秘书、协协调
31、等。 专才：就是招招聘领域域写心理理测评报报告，做做面试有有效性分分析的人人员，比比如，培培训专员员、薪酬酬专员、考考核专员员，还有有HR电电子信息息化系统统的管理理人员等等。通才和专专才的特特质区别别： 通才：对“人”敏感； 专才：对“事”敏感。因此对这这两种“才”所要求求的胜任任素质是是不相同同的。对对于薪酬酬专员而而言，还还要对工工具、表表格有一一定的敏敏感性。总总之，不不同职位位人所要要求具备备的胜任任素质不不同，如如果将他他们互相相交换，可可能也是是一种错错误。但但是，每每个人会会经历一一个从专专才转到到通才的的过程。这这时候就就要注意意，提拔拔一个人人才不仅仅要衡量量他有没没有相应
32、应的素质质，还要要考虑他他的价值值观和需需求是否否和新的的职位匹匹配，之之后如果果发现吻吻合，才才把他提提升到这这个位置置上。因因为从专专才转到到通才是是一种类类型的完完全转换换。（二）四四种角色色分别需需要HRR的技能能和素质质做人力资资源的关关键素质质，中间间是个人人亲和力力，也就就是个人人可信度度。这是是冰山下下面的东东西，不不一定能能培训来来的。除除了个人人可信度度，其他他关键素素质还有有：了解解公司业业务，有有12就行了了，蜻蜓蜓点水，浅浅尝即可可；人力力资源实实务操作作，占116。也也就是说说，能外外包就外外包，占占的时间间也少；管理组组织文化化，占119，是是相对重重要的；管理变
33、变革的能能力，占占24，这就就需要有有很多心心理学方方面的素素质。四四种角色色分别需需要HRR的什么么技能和和素质呢呢？图2-33 成功人人力资源源所需的的关键素素质1.“战战略伙伴伴”角色所所需的技技能和素素质 冰山之之上（知知识技能能方面）应该懂一一些财务务知识和和业务知知识，比比如，除除了公司司的产品品知识之之外，行行业动态态和竞争争对手分分析也非非常重要要，在现现实中却却往往缺缺失。因因为，产产品知识识通过阅阅读手册册就能看看懂，但但是行业业的前景景直接导导致着人人力资源源部门对对劳动力力市场的的预测准准确与否否，以及及对竞争争对手的的分析。要要到竞争争对手那那儿挖人人，就要要知道他他
34、们的强强项和弱弱项，而而这些都都不是一一朝一夕夕能学会会的。 冰山之之下（软软性技巧巧方面）要有特强强的沟通通能力，这这种能力力专门指指的是非非权威性性的影响响力和说说服力；跨部门门的合作作，不推推诿责任任，以及及对业务务的敏感感度，还还要有能能力作人人力资源源规划，从从而把人人力资源源行动和和公司战战略统一一起来。员员工是企企业人才才的基础础，因此此，战略略性的选选材和长长期发展展员工的的能力，也也很重要要。除此此之外，还还要有设设计和开开发薪酬酬福利项项目，以以增强激激励员工工的能力力，相应应的人力力资源管管理还要要求掌握握证券知知识，如如怎么样样配股，怎怎么样分分配股利利，薪酬酬福利怎怎
35、么样设设计等。战略伙伴伴关键性的的胜任素素质1对业业务的敏敏锐度2把HHR规划划、HRR行动和和公司战战略统一一的能力力3战略略性的选选材意识识4长期期发展员员工的能能力5设计计和开发发薪酬福福利项目目，具有有激励员员工产生生公司所所期望行行为的能能力图2-44 战战略伙伴伴所需的的素质2.“变变革先锋锋”角色所所需的技技能和素素质 冰山之之上（知知识技能能方面）当公司发发生了重重组、上上市、或或者萎缩缩裁员等等变革时时，人力力资源部部就需要要懂得资资产评估估的知识识。这不不是专才才，而是是通才需需要具备备的知识识。此外外，还要要有设计计变革管管理的流流程（很很多现成成的表格格可以通通过网站站
36、下载，比比如麦肯肯锡变革革管理咨咨询，安安达信变变革管理理咨询）以以及组织织行为学学的知识识，并且且还应该该熟悉当当地的劳劳动法规规。 冰山之之下（软软性技巧巧方面）首先要有有危机意意识，这这是采取取变革的的前提条条件，也也就是具具备逆商商意识。其其次，还还要有对对人的敏敏感度，因因为一旦旦变革涉涉及裁员员，员工工出现紧紧张、冲冲动、焦焦虑等情情况的时时候，能能够及时时发现并并加以解解决。再再次，还还要了解解人的行行为思维维方式和和变革时时的心理理。第四四，要有有团队建建设的能能力。第第五，沟沟通能力力，这里里也是指指非权威威性的影影响力和和说服力力。变革先锋锋关键胜任任素质1变革革管理（设设
37、计变革革管理的的流程、培培训和工工具）2了解解公司业业务和战战略3了解解人的行行为，思思维方式式和变革革时的心心理4团队队建设的的能力5沟通通能力图2-55 变变革先锋锋所需的的素质3.“专专业基础础管理”角色所所需的技技能和素素质 冰山之之上（知知识技能能方面）做好专业业基础管管理的角角色，要要有人力力资源专专才的能能力，比比如：应应该具有有人力资资源规划划、工作作分析、面面试与测测评能力力、组织织培训及及授课能能力，熟熟悉绩效效考核设设计的原原理，掌掌握人力力资源的的电子化化技术等等。 冰山之之下（软软性的技技巧）在做人力力资源规规划时，要要有一定定的预见见性；作作招聘面面试时，要要有一定
38、定的沟通通能力；掌握人人力资源源的电子子化技术术，需要要有很快快接纳新新事物的的能力。专业的基基础管理理关键性的的胜任素素质1人力力规划能能力2工作作分析能能力3面试试与测评评能力4组织织培训及及授课能能力5熟悉悉当地劳劳动法规规6HRR的电子子化技术术7公司司的战略略，公司司的政策策、流程程及工具具等8绩效效考核设设计的原原理图2-66 专专业基础础管理角角色所需需的素质质4.“员员工的主主心骨”角色所所需的技技能和素素质 冰山之之上（知知识技能能方面）要懂得福福利设计计的原理理，员工工主心骨骨更多牵牵扯到的的是员工工的福利利，而不不是薪酬酬，薪酬酬是处于于专业的的日常管管理那个个角色来来承
39、担的的，福利利是能留留住人心心的东西西。除此此之外，还还要有矛矛盾管理理和冲突突管理的的能力。 冰山之之下（软软性技巧巧方面）作员工的的主心骨骨，需要要理解公公司文化化和价值值观，有有沟通能能力，特特别是在在员工遇遇到困境境的时候候，能够够帮助他他们做到到心里解解压，还还要掌握握促进组组织发展展所需要要的各种种激励理理论、组组织发展展工具、训训练技巧巧和咨询询技巧等等。 员工的主主心骨关键性的的胜任素素质1公司司文化和和价值观观的理解解2沟通通能力3福利利设计和和原理4矛盾盾管理，冲冲突管理理5心理理解压6组织织发展（包包括激励励理论，组组织发展展工具，教教练技巧巧，咨询询技巧等等）图2-77
40、 员员工的主主心骨角角色所需需的素质质【自检22-1】为什么说说胜任素素质模型型中，冰冰山下的的更重要要。谈一一谈如何何使员工工具备冰冰山下的的素质。_见参考答答案2-1（返回回冰山之下下的主要要内容及及它们所所发挥的的作用：价值观很重重要，所所以要做做自我定定位是我该该做的需求我要做做性格特质质生来来就是做做这种事事从上面所所列的内内容和它它们发挥挥的作用用可以看看出：这这些因素素在很大大程度上上决定了了员工的的工作意意愿和工工作的适适应性。前前者是影影响工作作积极性性的因素素，只有有了工作作意愿，技技能和知知识以及及工作的的主动性性才会得得到解决决。如果果员工的的性格特特质适应应了当前前的
41、工作作，工作作效率和和效果就就会有事事半功倍倍之效。显显而易见见，工作作效率和和效果都都会很高高。由于于这些素素质在很很大程度度上是天天生的或或者是在在多种情情况影响响下经过过漫长的的时间由由后天形形成的，所所以在较较短的时时间内是是不能获获得的，有有些根本本不可能能通过培培养获得得，比如如性格特特质。所所以，获获得这些些素质主主要方法法是通过过招聘来来选拔出出具有这这些素质质的人。对对于价值值观和自自我定位位可以通通过企业业文化和和职业生生涯规划划对员工工进行培培养。）三、获取取四种角角色所需需能力的的方法1.战略略伙伴角角色能力力的获取取作为战略略伙伴，应应该对企企业的经经营模式式和业务务
42、有较深深的了解解。这些些知识，一一方面可可以通过过自学获获得。比比如，本本公司产产品知识识，可以以通过看看产品手手册获得得；本行行业竞争争对手分分析，可可以通过过上网查查找。另另外，还还可以通通过参加加各业务务部门组组织的专专业培训训获得。人人力资源源部应该该组织这这种跨部部门的互互相学习习，比如如，研发发部到销销售部讲讲课，销销售部到到研发部部讲课，互互相分享享知识。它它们能够够有效地地降低企企业内耗耗，节省省时间。另一方面面，有些些知识需需要增加加专门的的课程。比比如如何何做HRR规划，如如何进行行工作分分析，如如何做培培训和人人才测评评，以及及非财务务经理的的财务管管理课、领领导力培培养
43、等，这这些靠自自学是不不容易获获得的。战略伙伴伴培训解决决方案1本公公司产品品知识介介绍（可可自学）2本行行业市场场前景及及竞争对对手分析析3各业业务部门门组织的的专业培培训4非财财务经理理的财务务管理课课程5如何何做人力力资源规规划6领导导力课程程7人才才测评技技巧图3-11 战略伙伙伴角色色能力的的获得2.变革革先锋角角色能力力的获取取变革先锋锋角色能能力的获获得，更更多地依依赖于外外部的课课程，仅仅靠自学学很难获获得。比比如，变变革管理理课程，诺诺基亚、爱爱立信、摩摩托罗拉拉均开设设。此外外，还可可以通过过网上购购买相关关课程向向员工们们讲授，这这样也有有利于提提高人力力资源部部员工变变
44、革管理理的能力力。除了变革革管理课课程外，还还需要学学习项目目管理、组组织行为为学、社社会心理理学等知知识，以以及更为为关键的的技巧训训练。当当公司发发生变革革的时候候，人力力资源部部的职责责不仅是是辅导员员工，更更关键的的是还要要辅导员员工的领领导，即即部门经经理们。所所谓教练练不是代代替，成成为剧中中人，而而是站在在外面，时时刻观察察场内是是否有异异常，然然后叫停停给予指指导，之之后场内内的队员员们继续续打比赛赛。变革先锋锋培训解决决方案1变革革管理课课程2项目目管理课课程3组织织行为学学4社会会心理学学5教练练技巧6图3-22 变革先先锋角色色能力的的获得3.专业业基础管管理角色色能力的
45、的获取专业基础础管理者者所需的的精深的的专业知知识和操操作技巧巧，包括括人力资资源规划划知识和和技能、职职位分析析知识和和技能、行行为面试试技巧、培培训师技技能等可可以通过过培训和和多参与与操作获获得。而而公司战战略、流流程、工工具，当当地劳动动法规、劳劳动仲裁裁的案例例，可以以通过自自学获得得。一些些电子化化操作软软件的使使用，应应该从供供应商那那里获得得。专业基础础管理培训解决决方案1人力力规划2职位位分析3行为为面试技技巧及实实施心理理测评4TTTT（培培训师）5当地地劳动法法规（自自学）6HRR的电子子化技术术7公司司的战略略、政策策、流程程及工具具等（自自学）8绩效效考核9图3-33 专业基基础管理理者角色色能力获获得4.员工工主心骨骨角色能能力的获获取这个角色色能力的的获取，需需要对普普通心理理学、组组织行为为学、激激励理论论有较深深的认识识和理解解，此外外，还应应该接受受关于辅辅导技巧巧、教练练技巧等等完整的的技巧培培训。员工的主主心骨解决方案案1沟通通技巧培培训2冲突突管理及及矛盾管管理课程程3普通通心理学学4辅导导技巧5组织织行为学学6激