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1、第三讲、人力资资源的培培训与开开发第一部分分 基础础知识一、培训训与开发发的定义义就是组织织通过学学习、训训导的手手段，提提高员工工的工作作能力、知识水水平和潜潜能发挥挥，最大大限度地地使员工工的个人人素质与与工作要要求相匹匹配，进进而促进进员工现现在和将将来的工工作绩效效提高。二、培训训与开发发的主要要目的：1、提高高工作绩绩效水平平，提高高员工的的工作能能力2、增强强组织或或个人的的应变和和适应能能力3、提高高和增强强组织企企业员工工对组织织的认同同和归属属三、培训训的基本本原则：1、战略略原则 2、长期性性原则 3、按需施施教、学学以致用用的原则则 4、全员员教育培培训和重重点提高高相结
2、合合的原则则 55、主动动参与原原则 6、严格格考核和和择优奖奖励原则则 7、投资效效益原则则四、培训训与开发发工作的的特性1、培训训的经常常性；22、培训训的超前前性；33、培训训效果的的后延性性五、培训训与开发发的需求求分析1、 组织分析析，包括括：（1） 组织的人人力资源源需求分分析（2） 组织的效效率分析析（3） 组织文化化的分析析人力资资源管理理：美国马里里兰大学学科学院院教授哥哥德斯坦坦（Gooldssteiin,119322）首先先提出组组织分析析的过程程。组织织分析就就是对所所要培训训的组织织的目标标、资源源和环境境进行检检验的过过程。组组织分析析一般包包括技术术环境分分析、工
3、工作效率率分析、组织氛氛围分析析三方面面。还有有一个要要考虑的的因素是是企业人人力资源源状况的的分析。2、 工作任务务分析：着重强强调完成成某项岗岗位职责责所需的的知识、技能及及态度3、 人员分析析，包括括：（11）人员员的能力力、素质质和技能能分析（22）绩效效分析可以从一一贯性、一致性性、显著著性三个个方面来来分析员员工的表表现。人力资资源管理理：两两种人需需要培训训：在职职者与即即将任职职者，除了以上上这三种种需求分分析，还还包括人人口统计计学变量量分析（在培训训前对人人员的年年龄、性性别、职职位等变变量加以以分类、分析，以以使培训训计划的的设计和和和培训训项目的的实施更更具针对对性）。
4、第二部分分 建建立培训训制度一、 什么是培培训制度度培训制度度，即能能够直接接影响与与作用于于培训系系统及其其活动的的各种法法律、规规章、制制度及政政策的总总和。主主要包括括培训的的法律和和政令、培训的的具体制制度和政政策两个个方面。岗位培训训制度：是企业业培训制制度最基基本和最最重要的的组成部部分，强强调紧密密结合职职业，实实行按需需施教的的原则，按按职务岗岗位需要要进行培培训，以以确保劳劳动者上上岗任职职的资格格和能力力为出发发点，使使其达到到本岗位位要求，其其实质是是提高从从业人员员的总体体素质。岗位培培训制度度的核心心是培训训、考核核、使用用、待遇遇一体化化的配套套措施的的实行。二、起
5、草草具体培培训制度度时的内内容要求求： 1、 制定员工工培训制制度的依依据2、 实施员工工培训的的宗旨与与目的3、 员工培训训制度的的实施办办法4、 培训制度度的核准准与施行行5、 培训制度度的解释释与修订订三、具体体培训制制度的内内容有哪哪些？1、 培训服务务制度；2、 入职培训训制度；3、 培训激励励制度；4、 培训考核核评估制制度；5、 培训奖惩惩制度；6、 培训风险险管理制制度第三部分分 培训训的基本本过程培训是一一个系统统的流程程，包括括培训需需求分析析、课程程设计、培训实实施过程程，最后后对培训训效果进进行评估估。图表表如下：需求评估培训实施组织分析任务分析人员分析确定培训目标选择
6、和进行培训设计培训实施建立效标评价模式实验、内容分析培训目标培训效度迁移效度组织间效度组织内效度培训评估下面我们们分四节节对这几几个方面面进行介介绍。第一节 培训训需求分分析与培培训计划划的制定定第一单元元 培培训需求求分析一、什么么是培训训需求分分析培训需求求分析是是整个培培训开发发工作流流程的出出发点，其其准确与与否直接接决定了了整个培培训工作作有效性性的大小小。简单单的说，培培训需求求分析，就就是了解解与掌握握企业为为什么培培训（WWhy），谁谁需要培培训(WWhomm)、培培训什么么(Whhat)、培训训的目标标等一系系列的分分析过程程。标准：就就是判断断企业是是否需要要培训即即培训内
7、内容的一一种活动动或过程程。企业业根据组组织发展展和员工工个人发发展需要要，通过过组织分分析、任任务分析析和人员员分析的的途径，确确定特定定工作岗岗位所需需的知识识、技能能和态度度的分析析过程。人力力资源管管理具体表现现为：1 确认差距距。差距距确认有有三个环环节：一一是必须须对所需需要的知知识、技技能、能能力进行行分析，即即理想的的知识、技能、能力的的标准或或模型是是什么；二是必必须对现现实实践践中缺少少的知识识、技能能、能力力进行分分析；三三是必须须对理想想的或所所需要的的知识、技能、能力与与现有的的知识、技能、能力之之间的差差距进行行比较分分析。2 前瞻性分分析3 保证人力力资源开开发系
8、统统的有效效性4 选择培训训方法，制制定多样样性的培培训策略略。5 分析培训训的价值值及成本本。6 获取内部部与外部部的多方方支持二、培训训需求分分析的内内容当我们把把培训需需求相关关的资料料收集完完以后，就就要从不不同层次次、不同同方面、不同时时期对培培训需求求进行分分析。分分析的内内容有三三大块：层次分分析、对对象分析析以及阶阶段分析析。（一）培培训需求求的层次次分析1 组织层次次分析。主要是是确定组组织范围围内的培培训需求求，保证证培训计计划符合合组织的的整体目目标与战战略要求求。2 工作岗位位层次分分析。主主要是确确定各个个工作岗岗位的员员工达到到理想的的工作业业绩所必必须掌握握的技能
9、能和能力力。工作作分析、绩效评评价、质质量控制制报告和和顾客反反映等都都为这种种培训提提供了重重要信息息。3 员工个人人层次分分析。寻寻找绩效效差距，为为将来评评价培训训结果和和评估未未来培训训的需要要。 （二）培培训需求求的对象象分析1 新员工培培训需求求分析。主要产产生于其其对企业业文化、企业制制度不了了解而不不能融入入企业，或或是不熟熟悉工作作岗位而而不能胜胜任新工工作。通通常使用用任务分分析法决决定其在在工作中中需要的的技能。2 在职员工工培训需需求分析析。由于于新技术术在生产产过程中中的应用用，在职职员工的的技能不不能满足足工作需需要等方方面的原原因而产产生培训训需求，通通常采用用绩
10、效分分析法评评估在职职员工的的培训需需求。（三）培培训需求求的阶段段分析1 目前培训训需求分分析。针针对企业业当前存存在的问问题而提提出的培培训要求求，主要要是分析析企业现现阶段的的生产经经营目标标，生产产经营目目标实现现状况，未未能实现现的生产产任务、企业运运行中存存在的问问题等方方面，指指出原因因，确认认培训是是解决问问题的有有效途径径。2 未来培训训需求分分析。主主要是满满足企业业未来发发展过程程中的需需要而提提出的培培训需求求。采用用前瞻性性培训需需求分析析方法，预预测企业业未来工工作变化化、职工工调动情情况、新新工作职职位对员员工的要要求及员员工知识识技能方方面的缺缺陷部分分。培训需
11、求分析的内容层次分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析对象分析新员工老员工阶段分析三、培训训需求分分析的流流程1、前期期准备工工作如，建立立员工背背景档案案，原始始培训需需求回顾顾2、制定定培训需需求调查查计划 （1）制制定调查查行动计计划；（22）确定定培训需需求调查查工作的的目标；（3）选选择调查查方法；（4）确确定培训训需求调调查的内内容。3、 实实施培训训需求调调查工作作（1）.提出培培训需求求动议或或愿望；（2）调调查、申申报、汇汇总动意意；（33）分析析培训需需求；（44）汇总总培训需需求意见见，确认认培训需需求4分析析与输出出培训需需求结果果（1）对对培训需需求调查查信
12、息进进行规类类、整理理。进行行统计、利用图图表将信信息表现现的趋势势和发布布进行形形象化处处理。比比如利用用直方图图、分布布曲线图图等工具具。（2）对对培训需需求进行行分析、总结。找出培培训需求求，注意意个别需需求和普普遍需求求、当前需需求和未未来需求求之间的的关系。要结合合业务发发展需要要，根据据任务的的重要程程度和紧紧迫程度度进行排排序。（3）撰撰写培训训需求分分析报告告。根据据处理结结果撰写写培训需需求调查查报告。主要包包括调查查背景、概述需需求分析析实施的的主要方方法和过过程、阐阐明分析析结果、主要建建议与说说明、附附录、报报告提要要。四、培训训需求信信息收集集的方法法：1、面谈谈法：
13、面面谈法可可以进行行面对面面的交流流，充分分了解相相关方面面的信息息，相互互了解，建建立信任任关系，但但需要花花费较长长的时间间，而且且对面谈谈技巧要要求高，但但它还是是一种非非常有效效的需求求分析方方法2、重点点团队分分析法：指培训训者在培培训对象象中选出出一批熟熟悉问题题的员工工作为代代表参加加讨论，以以调查培培训需求求信息。小组成成员不宜宜太多，通通常由88122人组成成一个小小组，一一人组织织讨论，一一人负责责记录。要求就就是成员员必须能能代表所所培训对对象的培培训需求求，成员员要熟悉悉需求调调查中讨讨论的问问题。3、工作作任务分分析法：以工作说说明书、工作规规范和工工作任务务分析记记
14、录表作作为确定定员工任任职的依依据，通通过岗位位资料分分析和员员工现状状进行对对比，寻寻找员工工的素质质差距。是一种种非常正正规的培培训需求求调查方方法，结结论可信信度高。工作任任务分析析记录表表的设计计，工作作盘点（助助理师级级）。4、观察察法：最最原始、最基本本的需求求调查工工具之一一，比较较适合生生产作业业和服务务性工作作人员，不不太适应应于技术术人员和和销售人人员，通通常要设设计一份份观察记记录表。5、问卷卷调查法法：调查结结果间接接取得，问问卷设计计、分析析工作难难度大。应注意意的问题题：（1）问问题清楚楚明了，不不产生歧歧义（2）语语言简洁洁（3）问问卷尽量量采用匿匿名方式式（4）
15、多多采用客客观问题题方式，易易于填写写（5）主主观问题题要有足足够的空空间填写写意见第二单元元 制定定员工发发展规划划并确定定培养目目标一、确定定员工发发展区域域员工发展区域确定培养区域确定培训领域确定培训对象管理型人员技能型人员服务型人员技能完善性培训技能提高性培训前瞻性培训新员工培训骨干员工培训经营者培训二、员工工发展规规划包括括的主要要项目有有哪些n 完善教育育培训的的方针、规章制制度的执执行措施施体系n 制定明确确的员工工培养理理念和培培养目标标n 明确员工工培养活活动的基基础和任任务分担担n 完善员工工培养与与人力资资源管理理各项职职能的配配套措施施n 设计有效效的员工工培养、培训体
16、体系与人人才开发发系统n 建立运行行良好的的员工培培训与开开发机制制n 实施规范范化、制制度化的的员工培培训活动动三、制定定员工发发展规划划的步骤骤n 人员需求求分析n 设计培养养方案和和发展计计划n 设计行动动方案n 培训实施施n 培训评估估四、员工工发展规规划的层层次1、 按员工发发展规划划的层次次，可分分为三个个层面：（1） 整体发展展计划；（2） 培训管理理计划；（3） 部门培训训计划2、 从规划的的时间长长短来划划分，可可分为三三个部分分：（1） 长期发展展规划（2） 中期培训训规划；（3） 短期培训训计划五、确定定员工培培养目标标的着眼眼点两个着眼眼点：1、 企业方面面，一方方面，
17、以以提高企企业经营营活动所所需的知知识技能能，培养养企业经经营活动动所需的的态度为为目标；另一方方面，以以提高员员工具备备的知识识、修养养为目的的。通过过培训，将将企业的的经营理理念、经经营方针针、经营营战略渗渗透到整整个组织织内。2、 员工方面面，通过过培训提提高员工工的知识识水平和和工作能能力，从从而提高高员工的的能动性性，达到到员工自自我实现现的目的的。第三单元元 确确定培训训对象一、 用绩效分分析方法法确定培培训需求求和培训训对象（绩绩效分析析）步骤如下下：（1） 通过绩效效考评明明确绩效效现状：能够提提供员工工现有绩绩效水平平的有关关证据，可可以运用用从纯粹粹主观判判断到客客观的定定
18、量分析析之间的的各种方方法。（2） 根据工作作说明书书或任务务说明书书分析绩绩效标准准或理想想绩效（3） 确认理想想绩效与与实际绩绩效的差差距（4） 分析绩效效差距的的成因及及绩效差差距的重重要性：主要是是分析这这种差距距对个人人的后果果是什么么，对部部门的后后果是什什么，对对组织的的后果是是什么。（5） 根据绩效效差距原原因分析析确认培培训需求求和培训训对象：为什么么培训，培培训什么么，培训训多少，培培训谁（6） 针对培训训需求和和培训对对象拟定定培训计计划二、 运用任任务与能能力分析析方法确确定培训训需求和和培训对对象（任任务分析析）（1） 根据任务务分析获获取相关关信息每个工作所包含的任
19、务（工作描述中的基本信息）完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）每个工作所包含的任务（工作描述中的基本信息）完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）衡量完成该工作的最低绩效标准任务水平分析可以提供的信息（2）对对工作任任务进行行分解和和分析:以工作作说明书书、工作作规范和和工作任任务分析析记录表表作为确确定员工工任职的的依据，通通过岗位位资料分分析和员员工现状状进行对对比，寻寻找员工工的素质质差距。是一种种非常正正规的培培训需求求调查方方法，结结论可信信度高。（3）根根据工作作任务分分析结果果确定培培训需求求和培训训对象：重复性性需求，短短期性需需求，长长期性需需求。
20、三、 根据组组织发展展需要分分析确定定培训需需求和培培训对象象（组织织层次需需求分析析）主要步骤骤如下：（1） 确认培训训标准：问题需需求，准准确找出出组织存存在的问问题，即即现有状状况与应应有状况况之间的的差距。（2） 确认培训训可以解解决的问问题（3） 确认培训训资源（4） 确定培训训对象：根据组组织需要要确定培培训对象象应考虑虑的因素素有： 反映组织织未来要要求的人人事计划划； 营造有利利于培训训成果转转换的组组织培训训气候； 改善组织织气氛与与个体满满意度四、 确确定培训训对象的的基本原原则：（1） 当其需，当当其时：在最需需要的时时候选择择最需要要培训的的人进行行培训。（2） 当其位
21、：针对具具体的岗岗位或职职位及其其在组织织运营中中的重要要程度选选员。（3） 当其愿：充分体体现员工工个人发发展愿望望与组织织需要的的结合。第四单元元 常用用的培训训方法一、培训训方法的的定义：培训方法法是指为为了有效效地实现现培训目目标而确确定的手手段和技技法。它它必须与与教育培培训需求求、培训训课程、培训目目标相适适应，它它的选择择必须结结合培训训对象的的特点。二、常用用的培训训方法基本的培培训方法法：有五五类：直直接传授授法、实实践法、参与法法、适宜宜行为调调整和心心理训练练的培训训方法、科技时时代的培培训方式式。下面面分别介介绍这几几种培训训方法的的适用性性及其特特点。1、直接接传授法
22、法：适宜宜知识类类的培训训，特点点：信息息交流的的单向性性和培训训对象的的被动性性。具体体形式：（1）讲讲授法，又又称课堂堂演讲法法，是最最基本的的培训方方法：灌灌输式讲讲授、启启发式讲讲授、画画龙点睛睛式讲授授。（2）专专题讲座座法：内内容可能能不具备备较好的的系统性性。（3）研研讨法：围绕一一个或几几个专题题进行交交流，相相互启发发。有集集体讨论论、分组组讨论、对立式式讨论三三种形式式。2、实践践法：适适宜技能能性的培培训，以以掌握工工作中所所需要的的知识、技能为为目的。特点：将培训训内容与与实际工工作直接接相结合合，具有有实用、经济、有效的的优点。具体方方式：（1）工工作指导导法，又又称
23、教练练法、实实习法。（2）工工作轮换换（3）特特别任务务法，此此法常用用于管理理培训。（4）个个别指导导法3、参与与法：适适宜综合合性能力力的提高高与开发发。有六六种方式式：自学学、案例例研究法法、头脑脑风暴法法、模拟拟训练法法、敏感感性训练练法、管管理者训训练法。（1） 自学：指定学学习材料料让员工工学习、网上学学习、电电视教育育（2） 案例研究究法：是是一种信信息双向向性交流流的培训训方式，将将知识传传授与能能力提高高融合到到一起，分分为案例例分析法法和事件件处理法法两种。案例培训训法中的的案例用用于教学学时必须须具备三三个特点点： 内容真实实； 案例中应应包含一一定的管管理问题题； 案例
24、必须须有明确确的目的的；A：案例例分析法法，又称称个案分分析法，有有描述评评价型和和分析决决策型两两种。B：事件件处理法法，自编编案例。自编案案例的内内容应包包括：案例的的内容简简介案例发发生的背背景（55W2HH的原则则）实际解解决的对对策得出的的经验教教训。注：5WW2H，WWho（何何人），WWhenn（何时时），WWherre（何何地），WWhatt（何事事），WWhicch（何何物），HHow（如如何做），HHow mucch（费费用）。（3） 头脑风暴暴法，又又称“研讨会会法”、“讨论培培训法”、“管理加加值训练练法”。特点点，相互互启迪思思想、激激发创造造性思维维、最大大限度地地
25、发挥创创造能力力、提供供解决问问题更多多更佳的的方案。（4） 模拟训练练法, 以工作作中的实实际情况况为基础础，将实实际工作作中可利利用的资资源，约约束条件件和工作作过程模模型化，学学员在假假定的工工作情景景中参与与活动，学学习从事事特定工工作的行行为和技技能，提提高其处处理问题题的能力力。（5） 敏感性训训练法，又又称T小小组法。简称SST(SSenssitiivitty TTraiininng)法法,适用用于组织织发展训训练，晋晋升前的的人际关关系训练练，中青青年管理理人员的的人格训训练；新新进人员员的集体体组织训训练等（6） 管理者训训练法，简简称MTTP法（MManaagerr Trr
26、ainningg Pllan），是是产业界界最为普普遍的对对管理人人员的培培训方法法。旨在在使学员员系统地地学习，深深刻地理理解管理理的基本本原理和和知识，从从而提高高其管理理能力。4、适宜宜行为调调整和心心理训练练的培训训方法（1）角角色扮演演法（22）行为为模仿法法（3）拓拓展训练练5、一些些特殊的的培训方方法（1）网网上培训训 ； （2）计计算机辅辅助教学学，简称称CAII(Coompuuterr Asssisstedd Innstrructtionn) ；(3)心智技技能模拟拟培训法法（时勘勘，19990）；（4）虚虚拟培训训心智技能能模拟培培训法：随着高高科技的的发展，生生产设备备自
27、动化化的程度度越来越越高，在在员工技技术能力力的各要要素中，心心智技能能也越来来越占据据主导地地位。所所谓的心心智技能能是在活活动过程程中积累累起来的的一种调调节智能能活动方方面的经经验，它它是技术术能力的的核心内内容。心心智技能能的形成成要经历历三个阶阶段，一一是模式式定向阶阶段，第第二，模模式操作作阶段，第第三，模模式内化化阶段。心智技技能培训训法就是是通过系系统分析析的方法法查明人人机交互互作用的的主要特特征，研研制出心心理教学学模拟器器，然后后让模拟拟器有序序地呈现现生产活活动中出出现的问问题，分分析专家家解决问问题的思思维过程程，建立立心理模模型，依依据员工工现有的的接受水水平，编编
28、写出能能反映专专家经验验的培训训教材，从从而完成成专家经经验外化化的过程程。成就动机机培训法法：最早早由美国国心理学学家麦克克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡，企业家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合自己的计划，并在工作中学会推陈出新。第五单元元 制制定培训训规划、计划与与经费预预算一、 制制定培训训规划的的原则和和主要内内容l 原则：政政策保证证、系统统完善、广泛适适应、务务求实效效 l 内容：1、培训训项目的的确定 2、培训内内容的开开发 3、实施施过程的的设计 4、评估手手
29、段的选选择 5、培训训资源的的筹备 6、培训成成本的预预算二、 制制定培训训规划的的步骤和和方法1、培训训需求分分析：决决定员工工现有绩绩效是否否需要提提高的机机制。2、工作作说明：用来判判断某一一培训规规划应包包括什么么、不包包括什么么的机制制。3、工作作任务：用来分分析培训训的特殊殊要求的的机制。4、排序序：排序序依赖于于对任务务说明的的结果的的检查与与分析5、陈述述目标6、设计计测验：判断：测验仅仅用于培培训结束束时，以以便对培培训结果果进行评评价。7、制定定培训策策略8、设计计培训内内容9、实验验：判断断,培训训规划设设计好以以后，可可以通过过实验性性的培训训来判断断培训规规划的优优缺
30、点并并加以改改进，以以保证培培训规划划的有效效性。三、 制制定年度度培训计计划的步步骤和内内容l 步骤：1、根据据培训需需求分析析结果汇汇总培训训意见，制制定初步步计划。根据意意见、培培训重要要程度和和迫切程程度排列列培训需需求，并并依据培培训资源源制定初初步的培培训计划划和培训训预算。2、管理理者对培培训需求求、培训训方式、培训预预算进行行审批。3、培训训部门组组织安排排企业内内部培训训过程，确确定培训训教师和和教材，或或联系外外派培训训工作。4、后勤勤部门对对与内部部培训有有关的场场地、设设备、工工具、食食宿、交交通予以以落实。5、培训训部门根根据确认认的培训训时间编编制培训训次序表表，并
31、告告知相关关部门和和单位。 l 内容：u 背景分析析与需求求调查结结果分析析：培训训的目的的与原则则u 培训需求求：问题题需求，u 培训目标标设定u 培训对象象的设定定u 培训内容容：u 行动计划划：培训训的课程程安排，培培训的时时间、地地点、培培训的形形式和方方式，培培训教师师的选择择u 考评方式式：预期期效果与与评价方方法u 预算四、 培培训计划划的经费费预算对培训项项目进行行成本收益益分析，主主要通过过会计方方法决定定培训项项目的经经济收益益，需从从成本、收益两两个方面面的信息息加以考考虑1、培训训成本预预算：培培训成本本包括直直接成本本和间接接成本。直接成成本包括括培训材材料、培培训设
32、备备、培训训师的师师资费、教室的的租金、学员的的差旅费费等。间间接成本本是指培培训期间间受训者者的工资资、福利利、时间间等的支支付以及及由误工工所造成成的损失失。计算算培训成成本的方方法有两两种：利利用资源源需求模模型计算算；利用用会计方方法计算算。2、 培训的收收益：培培训收益益一般为为潜在收收益。用来确定定收益的的方法：(1)、运用技技术、研研究及实实践证实实与特定定培训计计划有关关的收益益(2)、在企业业大规模模投入资资源之前前通过实实验性培培训，评评价一小小部分受受训者所所获得的的收益(3)、通过对对成功者者的观察察，可帮帮助企业业确定成成功者与与不成功功者的绩绩效差别别第二节 培训资
33、源源的发展展与管理理一、培训训机构的的选择知识点：1、培训训供应商商包括咨咨询人员员、咨询询公司或或研究所所。企业业通过征征询建议议书来选选拔能够够提供培培训服务务的咨询询机构和和供应商商，它提提供了评评价咨询询的一整整套规范范的标准准。2、企业业为节约约成本可可通过测测试和抽抽样的方方法来考考核哪些些人属于于培训的的目标人人选3、选择择培训机机构，受受设计者者对资源源依据的的选择或或对重点点选择的的影响。有三种种基本的的资源依依据被用用来作为为进行培培训机构构选择决决策的基基础：培培训内容容；接受受课程培培训的学学员；企企业本身身的特点点。4、选择择培训供供应商应应考虑的的有关问问题： 该公
34、司在在设计和和传递培培训方面面有多少少和哪些些类型的的经验； 该公司人人员构成成及对员员工的任任职资格格要求； 曾经开发发过的培培训项目目或拥有有的客户户； 为其提供供服务的的客户提提供的参参考资料料； 可说明所所提供的的培训项项目是卓卓有成效效的证据据； 该公司对对本行业业、本企企业发展展状况的的了解程程度； 咨询合同同中提出出的服务务、材料料和收费费等事宜宜； 该供应商商以前的的顾客及及专业组组织对其其声誉、服务和和经验的的评价；二、培训训课程的的设置1、设置置培训课课程的基基本环节节 课程定位位：确定定课程的的性质和和类别 确定目标标：明确确课程的的目标领领域和目目标层次次 注重策略略：
35、充分分注意教教者的培培训观念念与学者者的学习习风格 选择模式式：优化化教学内内容，调调动教学学资源，遴遴选教学学方法 进行评价价：检验验目标是是否达到到。2、设置置培训课课程的原原则 符合企业业和学习习者的需需求； 符合成人人学习者者的认知知规律,这是课课程设计计的主要要原则； 体现企业业培训功功能的基基本目标标；3、课程程模块设设计：课程内容容设计；课程教教材设计计；教学学模式设设计；教教学活动动设计；课程实施施设计；课程评评估设计计4、培训训课程设设计的流流程前期的准准备工作作；设定定课程目目标；收收集信息息和资料料；课程模块块设计；课程预预演；信信息反馈馈与课程程修订课程实施施是整个个课
36、程设设计过程程中的一一个实质质性的阶阶段。三、教材材的开发发与教师师的选配配1、在培培训中所所使用的的印刷材材料有：工作任务务表、岗岗位指南南、学员员手册、培训者者指南、测样试试卷3、 在培训课课程设计计中教师师能力的的高低、教师的的能力结结构、教教师的授授课技巧巧对培训训效果起起着至关关重要的的影响。4、 培训教师师有两大大来源：来源类型型优点缺点企业外部部聘请选择范围围大，可可获取高高质量的的培训教教师资源源；可带带来许多多全新的的理念；对培训训对象具具有较大大吸引力力；可提提高培训训档次，引引起企业业重视；容易营营造氛围围，促进进培训效效果。企业与其其之间缺缺乏了解解，加大大培训风风险；
37、对对企业及及其培训训对象缺缺乏了解解，可能能降低培培训适用用性；可可能由于于缺乏实实际工作作经验，导导致“纸上谈谈兵”，成本本高；企业内部部开发对各方面面情况比比较了解解，更加加有针对对性，提提高效果果；与培培训对象象熟悉，保保证培训训中交流流的顺畅畅；培训训相对易易于控制制；内部部开发教教师资源源成本低低不易于树树立威望望；可能能影响培培训对象象的参与与态度；内部选选择范围围较小，不不易开发发出高质质量的教教师队伍伍；教师师看待问问题受环环境决定定，不易易上升到到新高度度第三节 培训效效果评估估一、培训训效果与与培训评评估的含含义培训评估估是指收收集培训训成果以以衡量培培训是否否有效的的过程
38、；培训效效果是指指企业和和受训者者从培训训当中获获得的收收益。培训评估估技术通通过培训训效果评评估指标标及评估估体系，对对培训是是否达到到预期目目标、培培训是否否具有成成效进行行检查与与评价。二、培训训评估使使用的成成果培训成果果是培训训者和企企业用来来评价培培训项目目的尺度度，分为为认知成成果、技技能成果果、情感感成果、绩效成成果及投投资回报报率三、培训训评估的的层次在对培训训项目进进行评估估时，首首先应该该考虑的的是选取取什么样样的效标标来评价价培训效效果。1、反应应评估，测测量的是是受训者者对培训训的印象象或态度度。如，培培训是否否有价值值？员工工是否从从培训中中学习了了很多内内容？学学
39、员是否否感受到到培训带带来的帮帮助？这这些数据据通常通通过问卷卷调查、面谈观观察、综综合面谈谈来获得得。2、学习习评估，主主要测量量学员通通过培训训学习了了多少内内容，常常用的方方法有测测试法、角色扮扮演法、模拟练练习法等等3、行为为评估，关关注的的的受训人人员行为为改变的的程度，这这个问题题就牵涉涉到培训训迁移的的问题。培训后后，受训训人员在在工作中中的行为为方式有有多大程程度的提提高？绩绩效考核核的结果果是否较较受训前前有所提提高？主主要方法法有问卷卷调查法法、行为为观察法法、访谈谈法、绩绩效评估估法、任任务项目目法等。4、结果果评估，主主要从组组织绩效效方面来来考察培培训效果果。培训训后
40、，企企业的业业绩是否否有明显显的好转转？主要要通过个个人与组组织绩效效指标、成本效效益分析析、投资资回报率率、客户户与市场场调查等等指标来来考察。投资回报报率项项目净利利润/项项目成本本1000四、培训训评估的的一般流流程一般说来来，培训训评估包包括以下下六个步步骤：1、分析析培训需需求，暂暂定评估估目标进培训需需求分析析是培训训项目设设计的第第一步，也也是培训训评估的的第一步步。在培培训项目目实施之之前，必必须把培培训评估估的目的的明确下下来。多多数情况况下，培培训评估估的实施施有助于于对培训训项目的的前景做做出决定定，重要要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。2、
41、建立立培训评评估数据据库进行培训训评估之之前，企企业必须须将培训训前后发发生的数数据收集集齐备，因因为培训训数据是是培训评评估的对对象。培培训的数数据按照照能否用用数字衡衡量的标标准可以以分为两两类：硬硬数据和和软数据据。硬数数据是对对改进情情况的主主要衡量量标准，以以比例的的形式出出现，是是一些易易于收集集的无可可争辩的的事实。这是最最需要收收集的理理想数据据。硬数数据可以以分为四四大类：产出，质质量、成成本和时时间，几几乎在所所有组织织机构中中这四类类都是具具有代表表性的业业绩衡量量标准。有时侯侯很难找找到硬数数据，这这时，软软数据在在评估人人力资源源开发培培训项目目时就很很有意义义。常用
42、用的软数数据类型型可以归归纳为六六个部分分：工作作习惯、氛围、新技能能、发展展、满意意度和主主动性。3、确定定培训评评估的层层次，选选择评估估方法4、调整整培训项项目基于对收收集到的的信息进进行认真真分析，人人力资源源开发部部门就可可以有针针对性地地调整培培训项目目。如果果培训项项目没有有什么效效果或是是存在问问题，人人力资源源开发人人员就要要对该项项目进行行调整或或考虑取取消该项项目。如如果评估估结果表表明，培培训项目目的某些些部分不不够有效效，例如如，内容容不适当当、授课课方式不不适当、对工作作没有足足够的影影响或受受训人员员本身缺缺乏积极极性等，人人力资源源开发人人员就可可以有针针对性地
43、地考虑对对这些部部分进行行重新设设计或调调整。5、沟通通培训项项目结果果一般来说说，企业业中有四四种人是是必须要要得到培培训评估估结果的的。最重重要的一一种人是是人力资资源开发发人员，他他们需要要这些信信息来改改进培训训项目。只有在在得到反反馈意见见的基础础上精益益求精，培培训项目目才能得得到提高高。管理理层是另另一个重重要的人人群，因因为他们们当中有有一些是是决策人人物，决决定着培培训项目目的未来来。评估估的基本本目的之之一就是是为妥善善地决策策提供基基础。应应该为继继续这种种努力投投入更多多的资金金吗?这这个项目目值得做做吗?应应该向管管理层沟沟通这些些问题及及其答案案。第三三个群体体是受
44、训训人员，他他们应该该知道自自己的培培训效果果怎么样样，并且且将自己己的业绩绩表现与与其他人人的业绩绩表现进进行比较较。这种种意见反反馈有助助于他们们继续努努力，也也有助于于将来参参加该培培训项目目学习的的人员不不断努力力。第四四个群体体是受训训人员的的直接经经理。五、撰写写评估报报告（一） 导言 说明评评估实施施背景，介介绍评估估目的和和评估性性质，原原始培训训评估分分析，撰撰写者必必须说明明此评估估方案实实施前是是否有过过类似的评评估。如如有过，要要从中发发现缺陷陷或失误误。（二） 概述评估估实施的的过程 要交交待清楚楚评估方方案的设设计方法法、抽样样及统计计方法、资料收收集方法法和评估估所依据据的量度度指标。（三） 阐明评估估结果（四） 解释、评评论评估估结果和和提供参参考意见见（五） 附录 内内容包括括收集和和分析资资料用的的图表、问卷、部分原原始资料料等。（六） 报告提要要 对报报告要点点的概括括，旨在在帮助读读者迅速速掌握优优点。要要求简明明扼要。内容上上要主次次分明、详略得得当，构构成有机机联系的整体。