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1、教材重点点知识点点1、请分分析企业业战略与与组织结结的关系系答： 11) 组组织结构构的功能能在于分分工和协协调，是是保证战战略实施施的必要要手段。组织结结构服从从战略。（钱德德勒）22) 企企业发展展到一定定阶段，其其规模、产品和和市场都都发生了了变化，这这时，企企业应采采用适合合的组织织发展战战略，对对组织结结构做出出相应的的调整。主要战战略有l增增大数量量战略。在行业业处于发发展阶段段，只需需采用简简单的结结构或形形式l扩大大地区战战略。随随着企业业进一步步发展，要要求企业业将产品品或服务务扩展到到其他地地区。为为协调这这些产品品和服务务，企业业组织要要求建立立职能部部门结构构l纵向整整
2、合战略略。在行行业增长长阶段后后期，为为了减少少竞争压压力，企企业会采采取纵向向整合战战略。此此时，组组织应选选择事业业部制结结构l多种种经营战战略。在在行业进进入成熟熟期，企企业往往往选择多多种经营营战略，根根据规模模和市场场情况，分分别采用用矩阵结结构或经经营单位位结构。2、请分分析组织织结构的的外部环环境。答：组织织结构的的外部环环境包括括：经济环环境；人口环环境；科技环环境；文化、法律等等社会因因素。3、简述述组织结结构设计计的步骤骤，和部部门结构构选择的的方式答：步骤骤分析组组织结构构的影响响因素，选选择最佳佳的组织织结构模模式根据所所选的组组织结构构模式，将将企业划划分为不不同的、
3、相对独独立的部部门为各个个部门选选择合适适的部门门结构，进进行组织织机构设设计将各个个部门组组合起来来，形成成特业的的组织结结构根据环环境的变变化不断断调整组组织结构构方式以工作作和任务务为中心心设计的的部门组组织结构构可选择择直线制制、直线线职能制制、矩阵阵结构等等模式以成果果为中心心设计的的部门组组织结构构可选择择事业部部制和模模拟分权权制等模模式以关系系为中心心设计的的部门组组织结构构可选择择分公司司与总公公司、子子公司与与母公司司、企业业集团等等模式。4、简述述组织结结构诊断断的内容容和程序序答：组织织结构诊诊断的内内容包括括：对组织织结构的的现状和和存在的的问题进进行调查查，掌握握资
4、料和和情况（l工作岗岗位说明明书。包包括企业业各类岗岗位的工工作名称称、职能能、权限限、责任任、薪资资、级别别，以及及该岗位位同其他他各岗位位的关系系等l组织织体系图图。即用用图形来来描述企企业各管管理部门门或某一一部门的的职责、权限及及其相互互关系，一一般采用用金字塔塔式的体体系图l管管理业务务流程图图。包括括业务程程序、业务岗岗位、信信息传递递、岗位位责任制制等）通过分分析研究究，明确确现行组组织结构构存在的的问题和和缺陷，并并为提出出改进方方案打下下基础（l内外环环境变化化引起的的企业经经营战略略和目标标的改变变，需要要增加哪哪些新的的职能？哪些原原有职能能需要加加强？哪哪些陈旧旧职能可
5、可以取消消或合并并？l哪些些是决定定企业经经营的关关键性职职能？明明确后应应置于组组织结构构的中心心地位l分析析各种职职能的性性质及类类别。）为实现现企业目目标，组组织应当当有哪些些决策要要做？决决策由哪哪个管理理层来做做？决策策制定涉涉及哪些些部门等等；分析某某个单位位应同哪哪些单和和个人发发生联系系？要求求别人如如何配合合和服务务。组织结构构诊断的的程序包包括：组织结结构调；组织结结构分析析；组织决决策分析析；组织关关系分析析。5、简述述组织变变革实施施的程序序和方式式答：程序序组织诊诊断；确定问问题；提出改改革方案案；确定实实施计划划；评价效效果；信息反反馈。方方式改良式式变革；爆破式式
6、变革；计划式式变革。6、简述述组织结结构整的的依据及及过程答：组织织结构整整合的依依据包括括：按照整整分合原原理，在在总体目目标指导导下进行行结构分分化；对已作作的职能能分工进进行有效效整合，才才能使整整个组织织结构处处于内部部协调状状态；通过有有效的分分合和整整合，使使企业上上下畅通通、左右右协调。组织结结构整合合的过程程包括：拟定目目标阶段段；规划阶阶段；互动阶阶段；控制阶阶段。7、简述述企业人人员规划划的内容容和作用用答：企业业人员规规划的内内容有：人员配配备计划划；人员补补充计划划；人员晋晋升计划划；人员培培训开发发计划；员工薪薪酬激励励计划；员工绩绩效管理理计划；其他计计划。企企业人
7、员员规划的的作用有有：满足企企业总体体战略发发展的要要求；促进企企业人力力资源管管理的开开展；协调人人力资源源管理的的各项计计划；提高企企业人力力资源的的利用效效率；使组织织和个人人发展目目标相一一致。8、请对对企业人人员规划划的环境境进行分分析答：企业业人员规规划的环环境包括括内部环环境和外外部环境境。外部部环境包包括：经济环环境；人口环环境；科技环环境；文化、法律等等社会因因素内部部环境包包括：企业的的行业特特征；企业的的发展战战略；企业文文化；企业人人力资源源管理系系统。9、简述述人力资资源预测测的内容容、原理理和作用用答：内容容企业人人力资源源需求预预测；企业人人力资源源存量与与增量预
8、预测；企业人人力资源源结构预预测；企业特特种人力力资源预预测原理理通过各各种定性性、定量量方法对对数据进进行分析析；发现现事物发发展过程程中各种种因素之之间的，相相互影响响的规律律性；包包括需求求预测与与供给预预测，以以及二者者的平衡衡作用对组织织方面的的贡献；可以提提高组织织的竞争争力。10、分分析人力力资源需需求预测测的影响响因素答：影响响人力资资源需求求预测的的因素包包括：顾客需需求的变变化；生产需需求；劳动力力成本趋趋势；劳动生生产力的的变化趋趋势；追加培培训的需需求；每个工工种员工工的移动动情况；旷工趋趋向；政府方方针政策策的影响响；工作小小时的变变化；退休年年龄的变变化；111社会
9、会安全福福利保障障。11、列列举并简简述你所所知道的的人力资资源需求求预测的的分析方方法答： 经验预预测法：利用现现有的情情报和资资料，根根据有关关人员的的经验，结结合本公公司的特特点，对对公司的的人员需需求加以以预测;描述法法：通过过对本企企业组织织在未来来某一时时期的，有有关因素素的变化化进行描描述和假假设，从从描述、假设、分析和和综合中中提出企企业未来来的人力力资源需需求预测测;德尔菲菲法：采采取问卷卷调查的的方式，听听取专家家对企业业未来人人力资源源需求量量的分析析评估，并并通过多多次重复复，最终终达成一一致意见见;转换比比率法：根据企企业生产产任务估估计组织织所需要要的一线线生产人人
10、员的数数量，然然后根据据这一数数量来估估计辅助助人员的的数量;人员比比率法：先计算算出企业业历史上上关键业业务指标标的比例例，然后后根据可可预见的的变量，计计算出所所需要的的各类人人员数量量;趋势外外推法：根据人人力资源源历史和和现有资资料，随随时间变变化的趋趋势具有有连续性性的原理理，运用用数学工工具对该该序列加加以引申申。即从从过运去去延伸将将来，从从而评估估人力资资源的未未来发展展状况，达达到预测测目的;回归分分析法：依据事事物发展展变化的的因果关关系，来来预测事事物未来来和发展展趋势，达达到预测测目的;经济计计量法：综合考考虑各种种因素，且且考虑各各因素间间的交互互作用，依依此来预预测
11、人力力资源需需求;灰色预预测模型型法：对对既含有有已知信信息，又又含有未未知或未未确定信信息的系系统进行行预测;生产模模型法：根据企企业的产产出水平平，和资资本总额额来进行行预测;11马马尔可夫夫分析法法：通过过观察历历年企业业内部人人数的变变化，找找出组织织过去人人事变动动的规律律，由此此推断未未来的人人事变动动趋势和和状态;12 定员定定额分析析法：通通过对工工作定额额分析、岗位定定员、设设备看管管定员定定额、劳劳动效率率定员、比例定定员等方方式来进进行预测测;133计算机机模拟法法：在计计算机中中运用各各种复杂杂的数学学模式，对对各种情情况下企企业组织织人数和和配置运运转情况况进行模模拟
12、测试试，从模模拟测试试中预测测人力资资源需求求。12列列举并简简述人所所知道的的人力资资源供给给预测的的分析方方法答：人人力资源源信息库库：利用用人力资资源信息息库，获获取员工工的晋升升、调动动、解聘聘等方面面信息，来来确切反反映员工工流动信信息，达达到人力力资源供供给预测测的分析析;管理人人员接替替模型：设计管管理人员员的接替替模型，从从而达到到管理人人员的供供给预测测;马尔可可夫模型型：通过过发现组组织人事事变动的的规律，推推测组织织在未来来的人员员供给情情况;外部供供给预测测分析：综合考考虑地域域性因素素，人口口政策及及人口现现状，劳劳动力市市场发育育程度，社社会就业业意识和和择业心心理
13、偏等等因素，对对外部供供给预测测进行分分析。13、如如何进行行企业人人员的供供需平衡衡分析？答：组组织内部部人浮于于事，内内耗严重重，生产产式工作作效率低低下，说说明人力力资源供供大于求求;企业设设备闲置置，固定定资产利利用率低低既是一一种浪费费，同时时也说明明人力资资源供小小以求;对企业业人力资资源的供供给与需需求进行行深入的的预测分分析之后后，根据据两个方方面预测测的结果果，进行行全面的的综合平平衡。14、简简述制定定人员规规划应遵遵守的原原则以及及及的制制定程序序.答：制定定人力资资源规划划应遵守守四方面面的原则则：确保人人力资源源需求的的原则;与内外外环境相相适应的的原则;与战略略目标
14、相相适应的的原则;保持适适度流动动性原则则人力资源源规划具具体制定定程序包包括：调查、收集和和整理涉涉及企业业战略决决策和经经营环境境的各信信息;根据企企业和部部门的实实际情况况确定其其人员规规划期限限，了解解现有状状况，为为预测准准备资料料;分析人人力资源源供需影影响因素素，采用用定性定定量的方方法对供供需进行行预测;制定人人力资源源供需平平衡的总总计划和和各项业业务计划划;人员规规划的主主人与修修正。、简简述人力力资源信信息系统统的内容容与作用用.答：包括括：技能清清单：包包括员工工的岗位位适合度度，技术术等级和和潜力等等方面信信息;管理才才能清单单：包括括管理者者的管理理才能及及业绩。作
15、用是是：为人事事决策提提供可行行信息；能够使使企业更更加合理理，更加加有效的的利用人人力资源源、请请列出一一个具体体的案例例：按照照本章介介绍的人人员规划划的程序序与方法法有行编编制一份份企业年年度人力力资源计计划书答：立立鹏公司司20007源计计划书20066要结束束，为了了做好220077年的人人力资源源计划，特特就公司司20007年的的战略目目标及实实际情况况，作出出20007年的的人力资资源规划划：人员配配备计划划：在220066年销售售量4000万的的基础上上，20007年年再增加加10000万的的前提下下，计划划从内部部人力资资源信息息系统中中培训一一些优秀秀员工或或干部担担任基层
16、层管理或或更高一一级的管管理，再再在现有有的5000人的的前提下下，根据据人力资资源需求求分析，适适当的招招聘一部部分员工工;人员补补充计划划：按照照内部供供给分析析，预测测内部供供给人数数，再进进行外部部供给分分析，预预测外部部供给人人数，根根据公司司增加1100万万销售的的战略要要求，并并对各个个岗位，人人员配置置情况进进行预测测分析，确确定最终终的补充充人数;人员晋晋升计划划：按照照晋升条条件，晋晋升比率率，晋升升时间等等指标，进进行综合合的考核核，确定定人员晋晋升计划划，达到到人与事事的最佳佳匹配，把把有能力力的人用用到最适适合的岗岗位上;人员培培训开发发计划：制定220077年的年年
17、度培训训计划，有有效的开开发人员员培训与与开发。培训计计划包括括：受训训人员的的数量、培训的的方式方方法、培培训的内内容、培培训费用用的预算算等。最最大极限限的开发发员工的的潜能;员工薪薪酬激励励计划：为了保保证公司司人工成成本与经经过状况况之间的的恰当比比例关系系，充分分发挥薪薪酬的激激励功能能，制定定薪酬激激励计划划。先对对未来的的薪酬总总额进行行预算，并并设计、制定、实施未未来一年年的激励励措施，以以充分调调动员工工的积极极性;员工绩绩效管理理计划：通过员员工职业业生涯规规划，把把员工的的个人职职业发展展与组织织需要结结合起来来，从而而有效留留住人才才，稳定定公司的的员工队队伍。开开展绩
18、效效考核制制度，通通过对各各个方面面的绩效效评估，确确定其绩绩效奖金金，从而而提高工工作的积积极性，激激发他们们的主观观能动性性，使其其在公司司发挥出出更大的的作用;其他计计划：制制定员工工援助计计划，安安全生产产计划等等，确保保员工在在最需要要帮助的的时候给给予一定定的援助助，让其其感到公公司的温温暖，从从而以厂厂为家的的概念。提高安安全生产产，最大大能力地地保障生生产需要要。既为为企业节节省了不不必要的的安全事事故的支支出，又又同时保保障了员员工的人人身安全全，达到到以人为为本的目目的。一、员工工素质评评测的基基本原理理，类型型和主要要原则答：基本本原理：1.个个体差异异2.工工作差异异原
19、理33.人岗岗匹配原原理。类类型：11、选拔拔性测评评（特点点a.把把不同素素质、水水平的人人区分开开.b标标准刚性性强不能能含糊不不清。cc过程强强调客观观性。实实现评测测方法数数量化和和规范化化。d制制表具有有灵活性性。e.结果体体现为分分数或等等数）22、开发发性测评评3、诊诊断性测测评（特特点：11、内容容或精细细或全面面广泛22、结果果不公开开3、有有较强的的系统性性）,44、考核核性测评评。主要要原则：1、客客观测评评与主观观测评相相结合。2、定定性测评评与定量量测评相相结合。3、静静态测评评与动态态测评相相结合。4、素素质评测测与绩效效测评相相结合。5、分分项测评评与综合合测评相
20、相结合。二、员工工素质测测评量化化的主要要形式和和测评标标准体系系，如何何构成及及类型答：主要要形式：1、一一次量化化与二次次量化。2、类类别量化化与模糊糊量化。3、顺顺序量化化、等距距量化与与比例量量化。44、当量量量化。测评标标准体系系：a、素质测测评标准准体系的的要素【11、标准准（形式式分：评评语短句句式、设设问提问问式、方方向指示示式）（操作方式分：测定式、评定式）2、标度（分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）3、标记】测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素】2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型1、效标参照性
21、标准体系。2、常模参照性指标体系三、品德德测评、知识测测评和能能力测评评的内容容和方法法答：品德德测评（11、FRRC品德德测评法法是事实实报告计计算机辅辅助分析析的考核核行品德德测评法法，基本本思路是是借助计计算机分分析技术术，从个个体品德德结构要要素中确确定一些些基本要要素，再再从基本本要素中中选择一一些表征征行为或或事实，然然后要求求被测评评者就自自己是否否具备这这些表征征行为与与事实予予以报告告。报告告的方式式可以是是个别的的谈话，也也可以是是集体的的问卷。每个人人所表征征的行为为事实，经经过信息息处理后后，即储储存于个个人品行行信息库库中，然然后计算算机根据据专家仿仿真测评评系统对对
22、评测人人报告的的表征行行为进行行分析，做做出定性性与定量量的评定定）。22、问卷卷法（是是一种实实用、方方便、高高效的方方法，他他的代表表有卡特特尔166个因素素个性问问卷、艾艾森克个个性问卷卷、明尼尼苏达多多相个性性问卷）、3、投投射技术术（特点：目目的隐蔽蔽性、内内容的非非结构性性与开放放性、反反应的自自由性）知识测评知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国市（记忆、理解、应用）能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）四、素质质评测的的准备、实施、结果调调整和综综合分析析的步骤骤和
23、方法法答：准备备阶段：1、收收集必要要的资料料2、组组织强有有力的测测评小组组（具备备：a坚坚持原则则、公正正不偏。b有主主见，善善于独立立思考。3、有有一定的的测评工工作经验验。4、有一定定文化水水平。55、有事事业心，不不怕得罪罪人。66、作风风正派，办办事公道道。7、了解被被测评对对象的情情况）33、评测测方案的的制定（内容：被测评评对象范范围和评评测目的的、素质质能力测测评的指指标体系系和参照照标准设设计的确确立、测测评员工工的选择择、测评评方法的的选择）实施阶段：1、测评前的动员。2、测评时间和环境的选择。3、测评操作程序【a、报告评测指导语（员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的
24、不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、结果保密和处理以及结果的反馈）b、具体操作（单独、对比）c、回收测评数据】测评结果调整：1、引起测评结果误差的原因（测评指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足）2、测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）3、测评数据处理。综合分析测评结果：1、测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)2、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）3、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】五、面试试的内涵涵、
25、类型型、发展展趋势以以及基本本程序答：面试试内涵：1、以以谈话和和观察为为主要工工具。22、是一一个双向向沟通的的过程。3、具具有明确确的目的的性。44、是按按照预先先设计的的程序进进行的。5、面面试考官官与应聘聘者在面面试过程程中的地地位是不不平等地地。面试试的类型型：1、根据面面试的标标准化程程度，可可分结构构化面试试（规范范化面试试）、非非结构化化面试、半结构构化面试试。2、根据实实施方式式可分，单单独面试试（序列列化面试试）与小小组面试试（同时时化面试试）。33、根据据进程分分，一次次性面试试和分阶阶段面试试。4、根据内内容分为为情景性性面试和和经验性性面试。发展趋趋势：11、面试试形
26、式丰丰富多样样，从单单独面试试到集体体面试，从从一次性性面试到到分阶段段面试，从从非结构构化面试试到结构构化面试试。2、结构化化面试成成为面试试的主流流。3、提问的的弹性化化。4、面试测测评的内内容不断断扩展，包包含能力力、心理理、求职职动机等等。5、面试考考官的专专业化。6、面面试的理理论和方方法不断断发展。面试的的基本程程序：11、面试试准备阶阶段【11制定面面试指南南（团队队的组建建、面试试准备、面试提提问分工工和顺序序、提问问技巧、评分办办法）22、准备备面试问问题（确确定岗位位才能的的构成和和比重、提出面面试问题题）3、评估方方式确定定（确定定面试问问题的评评估方式式和标准准、确定定
27、面试评评分表）44、培训训面试考考官】22、面试试的实施施阶段11、关系系建立阶阶段。22、导入入阶段。3、核核心阶段段。4、确认阶阶段。55、结束束阶段。3面试试的总结结阶段【11综合面面试结果果（综合合评价、面试结结论）。2、面面试结果果的反馈馈（了解解双方更更具体的的要求、关于劳劳动的签签订、对对未被录录用者的的信息反反馈）33、面试试结果的的评价阶阶段。六、面试试的常见见问题与与实施技技巧答：常见见问题11、面试试目的不不明确。2、面面试标准准不具体体。3、面试缺缺乏系统统性。44、面试试问题设设计不合合理（直直接让应应聘者描描述自己己的能力力、特点点、个性性的问题题多项选选择式的的问
28、题）55、面试试考官的的偏见（第第一印象象、对比比效应、晕论效效应、录录用压力力）面试试的实施施技巧11、充分分准备。2、灵灵活提问问。3、少听多多说。44、善于于提取要要点。55、进行行阶段性性总结。6、排排除各种种干扰。7、不不要带有有个人偏偏见。88、在倾倾听时注注意思考考。9、注意肢肢体语言言沟通。另外人人的面部部表情、肢体语语言也是是验证和和判断的的对象。七、员工工招聘时时应注意意的问题题答：1、简历并并不能代代表本人人。2、工作经经历比学学历更重重要。33、不要要忽视求求职者的的个性特特征。44、让应应聘者更更多的了了解组织织。5、给应聘聘者更多多的表现现机会。6、注注意不忠忠诚和
29、欠欠缺诚意意的应聘聘者。77、关注注特殊员员工。88、慎重重做决定定。9、面试考考官要注注意自身身的形象象（能力力和素养养）八、结构构化面试试的类型型、实施施程序和和开发方方法答：类型型1、背背景性问问题。22、知识识性问题题。3、思维性性问题。4、经经验性问问题。55、情景景性问题题。6、压力性性问题。7、行行为行问问题。实实施程序序1、构构建选拔拔素质模模型（AA、组建建测评小小组。BB在任职职人员中中选出一一定的人人员组成成测验样样本。CC、对样样本进行行人格测测验，总总结各个个被测人人员的素素质特征征。D、将结果果进行综综合，列列出招聘聘岗位选选拔性素素质表。E、将将素质表表中的各各个
30、素质质进行分分级总结结）2、设计结结构化面面试提纲纲（A、将选拔拔性素质质分解为为一组选选拔性素素质，每每一个选选拔性素素质就是是一个裁裁判指标标。B、请专专家针对对每一个个测评指指标设计计出一系系列的问问题，并并对这些些问题进进行修改改完善，形形成问卷卷。C、将问问卷发给给该岗位位的部分分员工，进进行预先先测试，检检验其有有效性。通过，则则形成最最终问卷卷；若不不通过，则则重新设设计问题题，重复复本步骤骤，直至至通过检检验，形形成问卷卷。D、编写写结构化化面试大大纲。结结构化面面试大纲纲本质上上是结构构化面试试问卷的的另一种种表现形形式）33、制定定评分标标准及等等级评分分表。44、培训训结
31、构化化面试考考官，提提高结构构化面试试的信度度和效度度（A、要求面面试考官官具有相相关的专专业知识识，了解解组织状状况和岗岗位要求求，清楚楚每一个个测评指指标、测测评标准准、问卷卷题目及及相关背背景信息息。B、要求面面试考官官有丰富富的社会会工作经经验，善善于观察察，能客客观地记记录应聘聘者在面面试过程程中地各各种反映映，把握握应聘者者地特征征。C、要求求面试考考官掌握握相关地地员工测测评技术术，能熟熟练运用用各种面面试技巧巧，随机机应变，把把握面试试地发展展方向，不不让应聘聘者偏离离测评指指标，有有效地控控制面试试局面。D、要求求面试考考官具有有良好地地个人品品德和修修养，能能保持和和善、公
32、公正，避避免评价价偏差，遵遵守打分分规则，确确保应聘聘者机会会平等。）5、结构化化面试及及评分。6、决决策（AA、淘汰汰不具备备关键选选拔性素素质地候候选人。B、对候候选人指指标等级级得分做做处理。C、对SS相等地地候选人人员作处处理。DD、对SS相等，的的正分地地指标地地数目也也相等地地候选人人作处理理。E、根据据人力资资源规划划种招聘聘人数的的要求，按按照小编编号优先先的原则则，从前前到后选选取一定定数量的的应聘者者作为候候选人。结构化化面试的的开发由由于企业业外部环环境的变变化和企企业本身身的发展展，企业业对任职职者的要要求发生生变化，需需要对选选拔性素素质模型型进行调调整，对对结构化化
33、面试进进行开发发。包括括：评测测标准的的开发，即即选拔性性素质模模型的构构建；结结构化面面试问题题的设计计；评分分标准的的确定。九、招聘聘决策中中的群体体决策方方法答：是指指在招聘聘活动中中1. 建立招招聘团队队，由企企业高管管、人力力部门、用人部部门经理理、用人人部门经经验丰富富的员工工代表组组成。组组成团队队后可采采用各位位招聘人人员互相相评价的的方法来来确定各各自的评评价权重重。2. 实施施招聘测测试，根根据招聘聘计划进进行各种种测试，如如笔试、面试。3. 作出聘聘用决策策，根据据评分表表中的排排名结果果作出决决定。十、行为为结构面面试的内内涵和问问题设计计要求答：行为为描述面面试简称称
34、BD(behhaviior desscriiptiion)面试，是是一种特特殊的结结构化面面试，与与一般结结构化面面试的区区别在于于，它采采用的面面试问题题都是基基于关键键胜任特特征的行行为性问问题。这这种面试试方法在在于对目目标岗位位进行充充分而深深入分析析的基础础上，对对岗位所所需的关关键胜任任特质进进行清晰晰的界定定， 然然后在应应聘者过过去瓣经经历中探探测与这这些要求求相关的的行为样样本，在在胜任特特质的层层次上对对应聘者者做出评评价。11、行为为描述面面试的实实质2、行为描描述面试试的假设设前提33、行为为描述面面试的要要素在进进行行为为描述面面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要
35、求【A、情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动D、结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】十一、无无领导小小组讨论论的概念念、类型型、原理理和优缺缺点答：概念念：是指指由一定定数量的的一组被被评人（669人人），在在规定时时间内（约约1小时时）就给给定的问问题进行行讨论，讨讨论中无无领导。最后测测评由观观察者给给每一个个应试者者评分类类型a、根据讨讨论的主主体有无无情境性性，分为为无情境境性讨论论和情境境性讨
36、论论b、 根根据是否否给应聘聘者分配配角色，分分为不定定角色讨讨论和指指定角色色讨论。优点：a、具有有生动的的人际互互动效应应b、能在在被评价价者之间间产生互互动c、讨论过过程真实实，易于于客观评评价d、被评者者难以掩掩饰自己己的特点点e、 测测评效率率高缺点点：a、 题题目的质质量影响响测评的的质量bb、 对对评价者者和测评评标准的的要求较较高c、 应聘聘者表现现易受同同组其他他成员影影响d、 被评评者的行行为仍然然有伪装装的可能能原理：无领导导小组讲讲座旨员员工素质质测评的的一种方方法，目目前流行行的素质质理论包包括素质质的“冰山模模型”或“洋葱模模型”，把人人素质从从里到外外大致划划分成
37、为为内在素素质（态态度、动动机、价价值观等等）、知知识和技技能、外外在行为为三部分分，其中中外在素素质只能能通过外外在行为为来衡量量。十二、无无领导小小组讨论论的操作作流程答：1.前期准准备：aa、编制制讨论题题目（工工作分析析-素质质界定-编制试试题）bb、设计计评分表表（评分分标准、评分范范围）cc、编制制计时表表（发言言时间是是测试点点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9人 同质 陌生）2.具体实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估a、 参与程度b、影响力c、决策程序d、任务
38、完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。十三、无无领导小小组讨论论题目的的类型、设计原原理和流流程答：类型型A、开放放式问题题 如，事事业的成成功取决决于哪些些因素BB、两难难式问题题 两条条信息上上报一条条C、排序序选择型型问题 （多项项选择问问题，如如遇险问问题）DD、资源源争夺型型题目EE、实际际操作型型题目 搭积木木原理A、联系工工作内容容B、难度度适中CC、具有有一定的的冲突性性流程A、选择题题目类型型B、编写写初稿（团队合合作、 广泛泛收集资资料 aa.与人人力部门门沟通 b.与与直接上上级沟通通 c.查询相相关信息息）C、调查可可用性 重要在在于确认认是否广广为流传传D、向专专家咨询询
39、 咨询询以下内内容（1) 题目是是否与实实际工作作相联系系，能否否考察出出被评者者的能力力2) 如果是是资源争争夺型问问题或两两难式问问题，案案例能否否均衡33) 题题目是否否需要继继续修改改完善）EE、试测测题目的的难度平平衡性FF、反馈馈、修改改、完善善（1) 参与者者的意见见2) 评分者者的意见见3) 统计分分析的结结果）一、 员工培训训计划与与教学计计划制定定的程序序和方法法答：方法法1、培训训需求分分析A.目标 明确员员工现有有技能水水平和理理想状态态之间的的差距BB.方法法 测评评现有成成绩，估估计它与与理想水水平的差差距2、工作岗岗位说明明A.目标标 收集集有关新新岗位和和现在岗
40、岗位要求求的数据据B.方法法 观察察查阅有有关报告告文献33、工作作任务分分析A.目标 明确岗岗位对于于培训的的要求，预预测培训训的潜在在困难BB.方法法 对将将要涉及及的培训训进行分分类和分分析4、培训内内容排序序A.目标标 排定定各项学学习内容容或议题题的先后后次序BB.方法法 界定定各项学学习内容容或议题题的地位位及其相相互关系系据此进进行排序序5、描描述培训训目标AA、目标标 编制制目标手手册B、方法 任务说说明和有有关摘要要，对说说明文字字推敲、润色、加工66、设计计培训内内容A、目标 根据培培训目标标确立培培训具体体项目和和内容BB、方法法 聘请请专家或或借助中中介机构构选择培培训
41、科目目7、设设计培训训方法AA、目标标 根据据培训项项目的内内容选择择培训方方式方法法B、方法法 采用用经验总总结、小小组讨论论、专家家咨询等等多种形形式提出出具体对对策8、设计评评估标准准A、目标标 选择择测评的的工具，明明确评估估的指标标和标准准B、方法法 采用用模拟实实验或聘聘请专家家对测评评工具、评估指指标和标标准进行行初步评评价9、试验验验证A、目标 对培训训规划的的评析，发发现其优优缺点，并并进行改改进B、方法 征求多多方意见见或进行行实验试试点进行行诊断，找找出议题题并修改改完善22、我国国常用的的教学设设计程序序1）确确定教学学目的22）阐明明教学目目标3）分分析教学学对象的的
42、特征44）选择择教学策策略5）选选择教学学方法及及媒体66）实施施具体的的教学计计划7）评评价学员员的学习习情况，及及时进行行反馈修修正。二、培训训课程要要素、设设计原理理和程序序答：要素素1）课课程目标标 2）课课程内容容 3）课课程教材材 4）教教学模式式 5）教教学策略略 6）课课程评价价 7）教教学组织织 8）课课程时间间 9）课课程空间间 100）培训训教师111）学学员设计计原则1）培培训课程程设计要要符合企企业和学学员的需需求2）培培训课程程设计要要符合成成人学员员的认知知规律33）培训训课程的的设置应应体现企企业培训训功能的的基本目目标，进进行人力力资源开开发程序序1）培培训项
43、目目计划，包包含三个个层次：企业培培训计划划 课程系系统计划划 培训课课程计划划2）培培训课程程分析，主主要包括括：课程程目标分分析和培培训环境境分析33）信息息和资料料的收集集、可咨咨询客户户、学员员和有关关专家及及借鉴其其他培训训课程44）课程程模块设设计5）课课程内容容的确定定，包括括内容的的选择 内容的的制作 内容的的安排66）课程程演练与与试验77）信息息反馈与与课程修修订三、培训训课程内内容的基基本要求求答：1、相关性性 其内内容选择择要与企企业实际际相结合合、要能能主动适适应企业业的发展展趋势22、有效效性 这这是判断断培训水水平高低低的一个个重要标标准3、价值性性 培训训内容应
44、应能满足足学员的的兴趣及及培训需需求四、培训训教师的的来源、特点及及选聘标标准答：外部部培训师师优点：A.选择择范围大大，可得得到高质质量的培培训师资资B.可带带来许多多全新的的理念CC.对学学员具有有较大的的吸引力力D.可提提高培训训档次，引引起企业业重视EE.容易易营造气气氛，获获得良好好的培训训效果缺缺点A.企业与与其缺乏乏了解，加加大培训训风险BB.教师师与企业业及学员员之间缺缺乏了解解，可能能降低培培训适用用性C.学校教教师缺乏乏实际工工作经验验，导致致纸上谈谈兵D.聘用成成本较高高开发途途径A.大中专专院校教教师B.专职培培训师CC.顾问问公司聘聘请培训训顾问DD.聘请请本专业业的
45、专家家、学者者E.通过过网络联联系、寻寻找企业业内部的的培训师师优点A.了解企企业、培培训有针针对性、利于提提高培训训效果BB.与学学员相互互熟悉之之间交流流顺畅CC.培训训相对易易于控制制D.成本本较低缺缺点A.不易在在学员中中树立威威望，影影响学员员参与度度B.内部部选择范范围小，不不易开发发高质量量的教师师队伍CC.看待待问题受受环境影影响，不不易上升升高度选选聘标准A.具备经经济管理理类和培培训内容容方面的的专业理理论知识识B.对培培训内容容所涉及及的问题题有实际际工作经经验C.具有培培训授课课经验和和技巧DD.能熟熟练适用用培训教教材及工工具E.具有良良好的交交流与沟沟通能力力F.具
46、有有引导学学员自我我学习的的能力GG.善于于在课堂堂上发现现并解决决问题HH.积累累与培训训内容相相关的案案例与资资料I.掌握培培训内容容所涉及及的一些些前沿问问题J.拥有培培训热情情和教学学愿望五、培训训手段的的设计方方法答：1、针对不不同的课课程内容容选择与与之相适适应的培培训方法法2、从从学员的的差异性性出发，设设计适合合的控制制手段33、充分分考虑学学员的兴兴趣与动动力4、评估手手段的可可行性六、简述述企业管管理人员员培训的的内容及及方法答：管理理人员的的层次（高高层人员员：理念念占422.7、中层层：人文文技能占占42.4、基层：专业技技能占550.33）培培训内容容1、知知识补充充
47、与更新新2、技技能开发发3、观观念转变变4、思思维技巧巧培训方方式培训训方式高高层管理理人员培培训方式式（高级级研习班班、研讨讨会、报报告会、自学、企业间间的交流流、热点点案例研研究等形形式；到到相关院院校参加加在职高高等学历历教育和和MBAA、EMMBA等等教育；出国考考察、业业务进修修等。但但注意公公费、过过场、混混文凭）接接班人的的教育培培训（11、企业业内部教教育培训训，召开开内部学学习研讨讨会2、参加外外部的研研讨班33、国内内外高等等学校的的工商管管理学院院进修44、子公公司实习习，获得得作为领领导者的的决策体体验5、将上述述若干培培养方式式综合起起来的“三明治治”式培养养课程。中
48、层管管理人员员培训应应该侧重重进行业业务上的的培训，同同时也要要传递管管理新知知和理念念，使他他们更好好地理解解和执行行企业高高层地决决策方针针，更有有效地计计划、组组织、领领导控制制日常经经营职能能，使目目标顺利利实现（目目标：提提高其胜胜任未来来工作所所必须地地经验、知识和和技能；使其能能够宣传传和深化化企业地地宗旨、使命、信念、价值观观和管理理文化；培养个个别骨干干分子成成为企业业未来高高层管理理人员地地接班人人。内容容：开发发他们地地任职能能力，使使他们深深刻理解解现代经经营管理理系统和和经营活活动中人人的行为为，提高高他们对对人地判判断和评评价能力力以及与与人沟通通交流地地能力。基层人人员培训训1、会会议组织织与控制制2、全全面质量量管理及