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1、企业危机机管理咨咨询一、流程程图图一二、资料料收集清清单1. 现场实际际调查：企业的的历史发发展情况况，工厂厂的基本本布局，设设备的结结构，工工艺技术术水平，生生产能力力，生产产方式，产产品的性性质和特特点，市市场销售售的途径径和状况况等。2. 企业外部部资料：国家对对该类型型企业的的方针、政策和和计划指指标；国国家、省省、市、地区的的有关统统计资料料；有关关该企业业的产品品市场和和原材料料市场的的情报；同行企企业的情情报资料料以及国国家对该该类型企企业的法法律等等等。3. 企业内部部资料：产品目目录说明明书；组组织机构构及人员员编制表表；工厂厂布置以以及设备备配置图图；各项项经济技技术指标标
2、和实际际完成情情况（33到5年）；有关标标准和规规章制度度；各种种财务报报表等。三、诊断断重点1经营营管理部部门（1）企企业的领领导班子子l 企业领导导班子由由哪些人人员组成成。l 企业领导导班子成成员的专专业化、知识化化、年青青化的水水平如何何（包括括经历、性格、管理能能力、工工作作风风等）。l 领导班子子成员对对待经营营管理的的态度如如何。l 领导班子子平时有有哪些例例行会议议，占整整个工作作比重为为多少。l 领导班子子成员与与有关竞竞争对手手及合作作者的关关系如何何。l 近期内有有无领导导成员的的调整。（2）基基本方针针l 经营活动动是否按按照年度度或长期期的经营营目标而而进行。l 经营
3、目标标是否具具体体现现在销售售、生产产等经营营方针上上。l 企业的经经营方针针是否为为全体员员工所充充分理解解；l 销售活动动是否反反映了销销售方针针；l 生产活动动是否反反映了生生产方针针；l 采购方针针是否确确实是依依据生产产计划和和仓库管管理的要要求而制制订的；l 财务方针针是否以以获得利利润为前前提；l 劳务方针针是否切切实反映映了劳务务管理上上的问题题。（3）整整体经营营计划l 有没有制制订长期期经营计计划，该该计划是是不是经经营方针针的基础础。l 有没有分分别制订订季度、半年和和一年的的短期计计划。l 有没有制制订利润润计划。l 有没有制制订资金金计划。l 有没有制制订设备备计划。
4、l 有没有制制订生产产计划。l 这些计划划在理论论上和实实际情况况有无矛矛盾。l 有没有考考虑以适适当的管管理方式式，来保保证各计计划的实实行和实实现。（4）组组织机构构l 组织机构构的大小小是否符符合企业业的经营营规模的的需要。l 人员的配配置是否否符合其其经营职职能的需需要（量量与质）。l 管理人员员的能力力是否符符合其工工作的需需要。l 各部门的的工作范范围、责责任、权权限是否否有明确确的规定定，有无无扯皮的的现象，其其原因何何在。l 经营思想想是否在在各组织织机构中中扎下根根。（5）内内部监督督制度l 有没有建建立内部部监督制制度。l 对各部门门的计划划和实行行结果是是否进行行定期的的
5、检查、考核和和评比活活动。2生产产管理部部门（1）生生产计划划l 生产计划划是否是是从长期期计划到到短期计计划分阶阶段制订订的。l 有没有确确定月度度生产计计划。有有没有月月末仓促促地制订订而在实实际执行行中，临临时频繁繁地变更更生产计计划的现现象。l 制订生产产计划时时所需要要的基础础资料是是否齐全全（尤其其是作业业时间，开开动率、标准日日程等等等）。l 制订生产产计划时时，都有有哪些部部门的人人员参加加（生产产会议，车车间会议议的具体体情况）。l 生产计划划与销售售（订货货）计划划是否协协调一致致，有没没有因为为销售计计划不完完善、不不准确，而而导致生生产计划划落空的的现象。l 生产计划划
6、与采购购计划是是否协调调，是否否与资金金计划一一并考虑虑。l 生产计划划与外协协计划是是否协调调。有无无本厂有有自加工工能力却却委托外外厂加工工，或者者由于外外协件交交货不及及时，而而使整个个进度推推迟的现现象。l 生产计划划有无由由于设计计和采购购、外协协的日程程不妥当当而全部部落空的的现象。l 制订计划划时有没没有具体体计算各各车间、各道工工序的工工时，工工时不足足时（人人员、机机器设备备等），有有没有妥妥善的解解决方法法。l 新产品的的计划或或扩充计计划是否否适当（机机械设备备和工装装的计划划，工时时计划与与人员计计划，降降低工时时的措施施、材料料准备等等）。l 作业计划划表是否否详细地
7、地作了指指令（包包括各车车间、各各种产品品、各零零件、各各道工序序等）。l 材料与外外协件的的需求量量和入库库年月日日是否有有明确的的记载。（2）质质量管理理l 有无检查查标准，其其标准是是否实用用。l 有没有规规定对完完成品、中间工工序、零零件、材材料都进进行检查查的标准准。包括括对重要要工序的的抽查或或全数检检查。l 外观的检检查是否否受检查查人员的的主观意意志所影影响。l 废次品率率是否过过高。l 检查结果果的记录录和对废废次品的的控制是是否适当当、有效效。（3）原原材料、采购管管理l 采购的组组织机构构和业务务分担范范围是否否相适应应。l 采购计划划（原材材料计划划）与生生产计划划是否
8、协协调一致致，交货货期的手手续如何何。l 采购方式式如何（集集中采购购方式与与分散采采购方式式的结合合利用）。l 原材料的的保管和和整理情情况如何何。l 能否有效效地控制制库存量量（能否否掌握住住最大库库存量和和最小库库存量安全全储备）。l 有无积压压，能否否尽快进进行处理理。3市场场销售管管理部门门（1）市市场销售售计划市场销售售计划是是否成为为长期经经营计划划的一环环。l 市场销售售计划是是否有客客观依据据。l 是否经常常研究销销售额增增减的原原因。l 制订市场场销售计计划时，是是否同其其他有关关部门进进行充分分的协商商和必要要的调整整。l 是否经常常对销售售计划和和实际销销售情况况进行比
9、比较。（2）市市场调查查、市场场预测l 为了开展展合理的的市场调调查、市市场预测测活动，是是否经常常收集和和运用企企业内、外部的的有关情情报和资资料。l 对过去的的实际销销售情况况是否进进行了分分析、总总结。l 推销人员员和外驻驻机构能能否掌握握住市场场情报，并并经常汇汇报。l 市场调查查的结果果是否真真正有助助于企业业的销售售活动。l 员工是否否都了解解市场调调查的结结果。（3）产产品计划划和价格格政策l 现在所生生产的各各种产品品在近33年到5年之内内，其销销售额是是否有所所增长。l 各种产品品在同行行业中所所占的地地位，从从竞争的的角度上上看，预预测今后后有无潜潜在的危危机。l 现要在有
10、有无研制制新产品品的计划划。该计计划的制制订是否否符合满满足用户户需要的的原则（质质量、设设计、产产品名称称、价格格、花色色、品种种、商标标、包装装等等）。l 对研制中中的新产产品有没没有进行行产品分分析（成成本、工工时、质质量）。l 本厂产品品、商标标的信誉誉如何。l 销售价格格是否合合理，能能否维持持企业的的继续发发展。l 是否经常常与同行行企业的的同类产产品的价价格进行行比较、分析，从从而决定定本厂产产品价格格。（4）广广告与推推销l 是否有计计划地开开展了广广告宣传传活动。l 能否掌握握广告的的效果。l 广告费的的支出与与效果情情况如何何。l 广告的种种类、形形式是否否适当。l 为了促
11、进进销售或或有效地地开展广广告活动动，是否否收集和和应用了了必要的的资料。（5）销销售人员员的管理理l 销售人员员的工作作是否有有组织、有计划划地进行行。l 对销售人人员业务务内容的的要求是是否明确确具体。l 对销售人人员有无无考核或或奖惩制制度，是是否有助助于发挥挥他们的的积极性性。（6）销销售渠道道l 目前的销销售渠道道是否妥妥当，能能否通过过销售渠渠道，掌掌握住同同行业的的有关动动向。l 销售分配配标准在在制订时时，是否否分析了了当时的的实际销销售状况况并预测测了未来来市场的的需求量量。l 平时有否否协助并并指导代代销单位位的工作作。l 对有关单单位以及及用户是是否进行行考察以以及收集集
12、必要的的资料。l 有关单位位以及用用户是否否有欠帐帐现象，对对此采取取什么措措施。4财务务管理部部门（1）组组织机构构、帐簿簿系统、事务处处理l 会计的组组织机构构与企业业的规模模是否相相适应。l 该机构的的组成是是否符合合会计原原则。l 帐簿系统统是否适适应企业业生产活活动的实实际需要要。l 做不做月月度试算算表，如如果迟了了，还有有无实用用价值。（2）财财务机构构l 企业的资资金结构构如何（经经营资金金的比率率）。l 从流动资资金的角角度上看看，短期期负债是是否过多多。l 从销售额额的关系系上看，目目前的销销售债权权是不是是多了。l 销售债权权、库存存品（原原材料、在制品品、成品品）等对对
13、资金的的周转有有何影响响。（3）资资金的运运用l 有没有规规定销售售债权的的限度和和最佳的的库存量量，从而而有效地地运用资资金。l 销售债权权的回收收管理是是否妥当当。l 固定资产产的投资资是否过过大。l 经营资金金的内部部使用效效率如何何（固定定资产周周转率、材料周周转率、在制品品周转率率、产品品周转率率等）。l 库存管理理的基本本要素情情况如何何。l 材料、在在制品、产品的的各自周周转率能能否保持持平衡。（4）利利润以及及费用的的收益管管理l 能不能满满足资金金利润率率。l 销售利润润率现在在保持何何种水平平。l 销售利润润率是否否年年增增长。l 营业费用用率有无无增长的的趋势，管管理费用
14、用与销售售费用的的构成是是否协调调。l 预算与实实况是否否进行比比较。l 有没有采采用标准准成本。l 是否进行行成本核核算。l 有没有采采取按部部门的收收支核算算方式。（5）会会计资料料的利用用l 有没有利利用固定定费和变变动费进进行损益益平衡点点的分析析。l 搞不搞财财务分析析。四问卷卷设计调查项目目被调查人人所占比比例你是否了了解本厂厂今年的的经营目目标了解不大了解解不了解你是否了了解本厂厂的经营营方针了解不大了解解不了解你担负的的工作量量如何大适当小你的工作作职责明明确吗明确不大明确确不明确你的工作作职责和和职权相相当吗相当没有明确确的职权权极不相当当你的业务务专长发发挥得怎怎样全部发挥
15、挥只发挥一一部分根本用不不上你急需学学习什么么文化科学知识识管理知识识影响你工工作劲头头的主要要原因是是什么分配工作作不当要求过高高相处关系系不好奖金少生活困难难业务水平平低领导关心心不够最使你头头痛和烦烦恼的是是什么问问题会议太多多工作担子子重工作目标标不明确确分配奖金金职责不清清你认为本本厂管理理中最薄薄弱的环环节是什什么生产过程程组织管理组织织设备维修修物资供应应资金运用用成本核算算市场经营营劳动人事事你认为提提高本厂厂经营管管理水平平应从哪哪里入手手严格管理理制度培训干部部推行现代代化管理理方法明确职责责，责权权对等推行现代代化管理理手段经营组织织机构合合理化你对改进进现职工工作有无无
16、办法已有方案案正在考虑虑没信心也也无办法法五病症症及临床床表现形形式（一）企企业危机机的定义义危机是指指能够潜潜在地给给企业的的声誉或或信用造造成负面面影响的的事件或或活动。其可以以分为两两种情况况：失去去控制和和即将失失去控制制。（二）危危机分类类企业的危危机大体体可以分分为以下下几种：经营危危机、制制度危机机、管理理危机、安全危危机和竞竞争危机机。1、经营营危机。对企业业来讲，经经营是企企业内向向性活动动与外向向性活动动的统一一，以营营利为目目的、以以智力、经验、财产手手段进行行的行为为。企业业经营环环境包括括两个层层次：微微观经济济环境和和宏观经经济环境境。微观观经济环环境包括括产品定定
17、价、产产品受益益、生产产成本、企业雇雇员等因因素。这这些微观观因素影影响着单单个企业业在市场场上的经经营活动动。宏观观环境不不仅包括括社会条条件、社社会总供供求矛盾盾运动，还还包括政政府宏观观财政、货币、产业、区域政政策的制制定和实实施，同同时，国国内、国国际政治治、法律律、文化化因素也也是宏观观环境的的重要构构成部分分。在现代社社会，政政治、经经济、文文化、社社会环境境都发生生了前所所未有的的变化，企企业经营营时刻面面临着危危机。企企业经营营必须适适应微观观环境与与宏观环环境的双双重变化化，才能能在激烈烈的市场场竞争中中化解危危机，立立于不败败之地。2、制度度危机。企业制制度是指指企业的的产
18、权构构成、组组织方式式和管理理方式的的体系和和组合方方式，使使企业文文化的主主要内容容之一。企业制制度是实实现企业业目标的的有力措措施和手手段。合合理的企企业制度度能够保保证企业业活动的的正常运运转，协协调领导导、管理理层和员员工之间间以及本本企业与与其他企企业之间间的关系系，调动动各方的的积极性性和创造造性，从从而实现现企业目目标。相相反，如如果企业业制度不不合理，将将会破化化企业的的正常运运转，甚甚至严重重削弱企企业的市市场竞争争能力，导导致企业业经营失失败。传统的企企业制度度面临着着越来越越多的挑挑战，企企业面临临的危机机加深。主要危危机表现现有：（1）传统企业制度的产权结构和治理结构难
19、于适应知识经济时代的需求。（2）社会分工更加细化，经济体系各部门、产业之间的联系更为紧密，交易行为的外部化更加明显，使传统的企业成本收益关系遇到了挑战。成本与收益关系的严重不对称和分裂使结构相对稳定、统一、制度化的企业制度不能完全适应这一变化的需求。（3）要素流动加快，资源配置的有效时间缩短，资本集聚、流动、转移更加频繁，传统的企业制度已不能适应这一变化的需求。一些柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式的出现不可避免地给传统的制度化企业组织提出了挑战。（4）知识的资本化、资本来源与所属的多元化使企业活动跨越国家、民族界限，进一步全球化、国际化。很多企业行为的法律管辖和规范不再属于一
20、国主权范围内的事，这也给企业制度带来挑战。（5）资本权益在空间、时间上进一步分离，企业内部交易费用上升。委托代理问题突出，代理成本有上涨之势。传统的企业制度已经很难解决代理成本上升的问题，因此，必须进行企业制度创新。3、管理理危机。现代经经济中的的企业管管理活动动，不再再是单纯纯的微观观企业行行为，还还涉及到到社会伦伦理道德德以及生生态环境境保护问问题。在在人道主主义、民民本主义义、自由由主义思思潮日益益盛行的的社会经经济体系系中，企企业管理理面临着着前所未未有的压压力与危危机。（1）企业管理的“伦理危机”。企业伦理准则是指企业经济活动过程中，应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和，包括公
21、平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。（2）企业管理的绿色环境危机。人类面临的生态危机，包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对如上危机所带来的挑战，如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重，管理危机越大。4、安全全危机。企业安安全主要要涉及到到企业生生产安全全，经营营安全、技术安安全、资资金安全全、市场场安全等等多个方方面。（1）企业市场安全危机，所谓市场安全是指企业能够在市场进行有效的经营活动，企业所需的要素和信息能便利地从市场获得，企业的产品和服务能方便地在市
22、场上售出，能够获得丰富的市场利润。（2）企业技术安全危机，表现在以下方面：第一，技术市场垄断引起的技术转让困难，使企业不能获得先进的技术，限制了其在市场上竞争能力的发挥。第二，企业用于技术开发的费用，想对于企业的长远发展而言，始终处于短缺不足地位，使企业面临的技术“稀缺”难题，限制了企业发展，也是企业技术安全得不到保障。第三，技术资源储备不足与技术装备率不高是制约企业发展的又一技术安全隐患。（3）企业面对金融危机的压力。金融已经成为现代经济运行的核心，银行利率、股市、债券市场、外汇市场等金融活动的波动都会对企业经济活动产生影响，威胁企业安全运行。5、竞争争危机。竞争危危机主要要表现在在知识技技
23、术的竞竞争、人人才的竞竞争、信信息占用用与处理理能力的的竞争、企业预预测与决决策能力力的竞争争和应付付危机能能力的竞竞争。总之，企企业面临临的危机机可以简简单表现现如下图图：（三）企企业危机机的症状状及典型型临床表表现形式式症状引发的危危机典型临床床表现1员工工有不满满情绪工作地点点发生暴暴力近年发生生的法国国公共汽汽车司机机罢工事事件，航航空公司司罢工事事件2令人人失望的的财务结结果消极的媒媒体报道道：员工工流失；士气问题题银广夏事事件 美国安安然公司司3顾客客抱怨产品回收收；失去去业务；产品可靠性诉诉讼清华紫光光笔记本本“换芯”事件4年龄龄过大的的CEOO或高级级决策者者突然或严严重的伤伤
24、害青岛啤酒酒集团总总裁彭作作义猝死死事件5忽视视代理人人、会计计师或税税务顾问问的建议议罚款或处处罚；消消极的媒媒体报道道；丧失失信用/信任6不健健全的环环保过程程罚款或处处罚；昂昂贵的诉诉讼；丧丧失信用用/信任桶装矿泉泉水的信信任危机机 关停停小煤矿矿和小造造纸厂 7研究究和投资资的减少少丢失市场场份额；糟糕的的财务表表现；声声誉受损损三菱帕杰杰罗事件件，奔驰驰MB1100设计计缺陷8没有有充分考考虑员工工的工作计划严重的质质量问题题；事故故；失去去业务新华航空空公司飞飞行员疲疲劳驾驶驶9没有有持续的的计划工作业绩绩不佳，过过多集中中于组织织内部和和责任10没没有经营营计划由于缺乏乏战略/战
25、术和和长期计计划，使使得工作作业绩不不佳11没没有危机机管理计计划危机管理理不当；消极的的媒体报报道；声声誉受损损康泰克PPPA事事件以下用表表格描述述企业危危机的几几点主要要症状，如如果任其其情况发发展，则则会引发发危机（四）典典型临床床表现形形式康泰克PPPA事事件企业应对对即将发发生的危危机事件件提前予予以报警警，使企企业能有有充足的的时间来来拟定应应对方案案，做到到防患于于未然。这要求求企业必必须建立立长期的的危机预预警机制制，随时时关注相相关信息息资料，并并及时地地进行汇汇总分析析以预防防危机发发生的可可能性。在PPPA事件件上中美美史克正正是由于于没有危危机管理理意识，结结果导致致
26、禁令发发布的当当天，库库房里还还有1亿粒康康泰克存存货，PPPA风风波实际际上早已已在美国国闹得沸沸沸扬扬扬，而公公司并没没对此作作出关注注。不注注意新产产品的研研发和投投资的更更新，被被康泰克克一时的的红火销销售蒙蔽蔽了眼睛睛，拱手手让出了了相关药药品市场场80的的市场份份额。清华紫光光笔记本本电脑“换芯”事件事件缘由由于一位位上海的的顾客使使用紫光光笔记本本频繁出出现死机机现象，而而后发现现其使用用的是台台式机的的CPUU，与紫紫光数度度交涉仍仍然得不不到满意意的解决决。极度度失望之之下，致致函相关关媒体，称称清华紫紫光恶意意欺诈消消费者。此事经经媒体炒炒作，对对清华紫紫光的声声誉产生生了
27、极坏坏的影响响。清华华紫光产产品的形形象在顾顾客心目目中一落落千丈，面面临严重重的信誉誉危机。清华紫紫光在随随后的说说明中向向媒体解解释，使使用台式式CPUU是笔记记本制造造技术的的发展趋趋势。如如果清华华紫光及及早取得得消费者者协会的的谅解，预预先与IINTEEL公司司协调，强强调笔记记本电脑脑使用台台式CPPU是技技术发展展的未来来方向，就就不会在在面对消消费者的的指责时时疲于应应付，面面对恶意意欺骗指指责时处处于被动动地位。青啤老总总猝死案案20011年，青青啤老总总彭作义义游泳时时猝死，此此时正当当青岛啤啤酒处于于高速扩扩张战略略的关键键时期。青岛啤酒酒将何去去何从，是是否继续续执行彭
28、彭作义时时代的战战略，外外界产生生了极大大的怀疑疑，内部部也有一一定的分分歧。青青啤花了了一定的的精力向向外界传传递青啤啤战略不不变的思思想。我我国国有有企业领领导人高高龄化现现象很普普遍，注注意避免免企业在在领导人人转接过过程中战战略的摇摇摆，避避免战略略危机，是是迫在眉眉睫的问问题。六典型型案例麦肯锡方方案：带带来的和和留下的的从19998年年年底到119999年底上上半年，实实达在引引进麦肯肯锡咨询询的过程程中，由由于最后后执行的的结果不不成功，以以至于草草草收兵兵，甚至至由此造造成数千千万的间间接损失失。时隔两年年，在实实达集团团因为连连续出现现亏损，吸吸引了各各方关注注的目光光时，“
29、麦肯锡锡兵败实实达”的话题题也被重重新挖掘掘出来，并并带着“洋管理理水土不不服”与否的的疑问倍倍受中国国企业家家的关注注。而实实达集团团内部在在反思造造成亏损损的方方方面面原原因的过过程中，也也对执行行“麦肯锡锡方案”过程中中的得失失也进行行了一些些回顾和和分析。一、管理理问题提提出叶龙总裁裁在回顾顾麦肯锡锡咨询时时说道：实达引引入麦肯肯锡管理理咨询，从从某种意意义上说说是一种种自救行行为，也也是实达达真正认认识自身身管理的的薄弱和和驾驭多多业务运运作的力力不从心心，我们们希望能能通过引引进先进进的管理理体制遏遏制亏损损的漫延延，并以以此建立立新的发发展平台台。19966年实达达电脑股股票上市
30、市以后，实实达集团团跃上了了一个更更广阔的的平台，投投资项目目骤然增增多，据据说当时时每一次次董事会会议上都都有几个个投资议议案需要要审议。随着投投资战线线的拉长长，各个个子公司司各自为为政，管管理几乎乎失控，资资源和管管理跟不不上企业业发展步步伐的弊弊端已经经显露无无遗。从从企业内内部来看看，随着着产业重重组的顺顺利实施施，实达达已拥有有涵盖从从主流到到非主流流、从硬硬件到软软件的产产品群，不不断增多多的产品品种类对对管理的的要求也也越来越越高，原原有的管管理方式式的缺陷陷日益显显现出来来，如企企业的资资源（尤尤其是市市场资源源）不能能共享，以以产品为为中心的的管理体体系直接接削弱了了实达产
31、产品对客客户的影影响力，忽忽视市场场营销造造成了企企业运行行（从产产品战略略到销售售各环节节）的低低效率和和随意性性等等，这这些都极极大地阻阻碍了实实达向更更高层面面发展。时任电脑脑科技公公司常务务副总经经理，现现为该公公司副董董事长的的陈文立立先生曾曾经说过过：经过过10年年的快速速发展，实实达集团团巨大的的成绩背背后也沉沉积了不不少问题题，失败败造成的的损失是是巨大的的。19998年年4月份份，陈文文立代表表监事会会参加质质量万里里行活动动，主要要任务是是调查不不良资产产和维修修服务方方面存在在的问题题，虽然然只去了了三个地地方，为为时一周周，但却却发现不不少问题题：不良良资产规规模宏大大
32、，且仍仍在不断断增加；服务体体系中各各产品公公司条块块分割，造造成资源源浪费，服服务成本本无法控控制，难难以树立立服务品品牌。而而这些问问题的主主要根源源都在于于架构不不合理、管理不不善，集集团内有有一种重重经营，轻轻管理的的倾向，许许多精英英都把力力量放在在抓单子子、占市市场、做做形象上上，很少少人认真真研究管管理问题题。殊不不知企业业发展到到今天这这样的规规模，市市场规模模扩大带带来的管管理难度度在成倍倍增加，管管理不善善造成的的损失也也在成倍倍增加！实达要快快速发展展为国内内信息产产业的主主流供应应商，就就必须突突破管理理上的“瓶颈”。从当时的的外部环环境看，中中国ITT业的竞竞争已进进
33、入白热热化阶段段，尤其其在ITT业的主主流领域域表现得得更为明明显。竞竞争的加加剧导致致IT业业进入微微利时代代。在这这一背景景下，企企业间的的竞争更更多地表表现为管管理水平平的竞争争以及建建立在管管理基础础上的包包括品牌牌、质量量、附加加值、成成本、核核心技术术能力、市场能能力等方方面的全全方位竞竞争。有人说实实达现在在（指连连续亏损损之后）请请麦肯锡锡的时机机就对了了。此言言差矣，稍稍有常识识的人都都知道，大大病之后后方延医医并非智智举，实实达在体体质尚强强壮的时时候寻求求良医正正体现了了实达人人的远见见和胆略略。19998年年实达请请麦肯锡锡诊断咨咨询的时时候，企企业仍处处在一片片叫好声
34、声中，但但各种管管理问题题已经显显露，并并且是属属于按照照“实达思思路”已无力力解决的的问题。客观地地说，中中国企业业20年年来摸索索出的管管理经验验和实达达创业110年时时间对管管理的探探索还不不足以设设计出能能适应IIT企业业未来发发展的组组织架构构和运行行程序，于于是，吸吸收和借借鉴国际际先进的的管理经经验，通通过管理理体制的的变革而而形成竞竞争优势势，就成成为实达达必然的的选择。二、导入入麦肯锡锡19988年5月月份，叶叶总在北北京与康康柏谈合合作事宜宜，康柏柏中国区区总裁谢谢克人告告诉叶总总，19997年年他们花花费巨资资请某国国际咨询询公司做做了中国国区的诊诊断。谢谢先生是是实达的
35、的老朋友友，说话话直来直直去，他他认为实实达的市市场策划划不够，而而且在国国际合作作上也需需要提高高层面。因此，建建议实达达与咨询询公司联联系进行行一次企企业诊断断。叶总回来来与班子子商量了了这件事事之后，决决定请麦麦肯锡咨咨询公司司对实达达集团进进行诊断断。19998年年8月初初开始，咨咨询项目目小组用用了三周周时间评评价集团团现有的的市场营营销和销销售体系系，得出出以下结结论：一一、实达达自成立立以来，在在业务上上取得了了飞速的的发展，并并建立了了在国内内终端市市场的领领先地位位，又在在较短时时间内建建立了一一个具有有相当规规模的PPC业务务。现有有的销售售体系为为实达今今天的成成功作出出
36、了巨大大贡献。二、随随着新产产品线的的引入和和逐步成成长，现现有的销销售体系系在结构构、程序序和能力力上的缺缺陷将变变得越来来越明显显，并将将直接影影响实达达充分挖挖掘销售售潜力和和效率的的能力，阻阻碍实达达建立真真正的竞竞争优势势，取得得各产品品线的长长期获利利和增长长。三、在考虑虑调整销销售组织织结构的的同时，实实达应更更注重建建立系统统化的营营销和销销售工作作程序，建建立一套套有效的的业绩管管理系统统，并加加强对销销售人员员的培训训。四、为建立立起一个个面向未未来发展展的一流流市场销销售体系系，实达达应树立立起坚定定的领导导决心，克克服阻力力，并采采用有重重点、分分步骤的的改革方方式，逐
37、逐步完成成向一流流营销和和销售体体系的过过渡。这次初步步合作给给实达留留下了很很深的印印象，从从而为进进一步合合作奠定定了基础础。当然然，当时时也有人人表示担担心，认认为麦肯肯锡太洋洋化了，虽虽然把问问题判断断出来了了，但如如何针对对实达多多产品销销售的现现状进行行市场营营销和销销售组织织机构的的设计毕毕竟还没没有提出出来。时为总裁裁秘书的的陈承平平作为项项目小组组的“全陪”，跟踪踪了整个个咨询过过程，他他说：麦麦肯锡咨咨询诊断断的题目目是建建立高绩绩效的市市场营销销及销售售组织体体系，项项目启动动的时候候，集团团在决策策上是很很慎重的的。当时时一方面面是看到到集团在在营销管管理方面面比较资资
38、源比较较分散，客客户资源源无法共共享，另另一方面面，公司司规模大大了之后后也存在在整合的的必要性性。我们们对于麦麦肯锡能能够提供供的普遍遍性原则则没有怀怀疑，但但出于对对企业特特殊性的的考虑，我我们必须须慎重，要要考虑到到麦肯锡锡对国内内情况及及对国内内企业实实际运作作情况的的了解程程度，因因此首先先请麦肯肯锡公司司做了一一个关于于公司核核心竞争争力优劣劣评估，评评估结果果令集团团核心领领导层十十分满意意，项目目顺理成成章地进进入下一一个阶段段。 从19998年年10月月16日日开始，实实达集团团开始导导入新的的组织架架构和管管理体系系。一场场被媒体体称为“千人换换岗”的大变变革开始始了。在在
39、拆散了了原有的的各产品品事业部部的基础础上进行行资源整整合和管管理重组组，成立立了以纵纵横交叉叉为特征征的矩阵阵型组织织体系。这次管管理重组组与之前前进行的的产权重重组、产产业重组组一起，被被称为实实达的“战略重重组”。重组是从从实达最最强的环环节-销售体体系开始始的，尤尤其突出出的是把把营销和和销售分分开。集集团高级级副总裁裁黄奕豪豪当时也也说：这这一次的的产业重重组，我我感触最最深的有有两点，一一是从以以产品为为中心转转变为以以客户为为中心。二是管管理上，以以权力为为中心转转变为以以程序为为中心。现在的的产业大大整合形形成了矩矩阵式管管理，我我们要站站在用户户的立场场上，考考虑以什什么样的
40、的投入给给用户，让让用户能能够得到到最大的的实惠，而而我们可可以获得得最大的的回报。这一切切都要在在高度的的信息共共享的基基础上得得以展开开。然而在执执行过程程中，麦麦肯锡没没有提供供明确的的帮助，集集团在运运作过程程中很多多环节凭凭感觉和和想象，业业务流程程做下去去后出现现很多事事情职责责不清，业业务流程程不明确确，造成成效益低低、扯皮皮、推诿诿的事情情很多。由于相相关管理理制度没没跟上，出出现物流流混乱、帐物不不符、信信息流不不通畅等等等弊病病，业务务量急剧剧萎缩，由由此导致致了调整整最后的的失败。三、对困困难的预预计以及及遇到的的困难组织架构构调整都都是要付付出代价价的，短短期内甚甚至可
41、能能在经营营上造成成倒退，对对这一点点实际上上集团在在实施方方案之前前也有充充分的准准备，但但执行的的过程发发生了由由量变到到质变的的结果，给给合作双双方都留留下了遗遗憾。 新的组组织体系系共设计计了七个个程序，包包括新产产品开发发程序、定价程程序、广广告促销销程序、品牌管管理程序序、关键键客户管管理程序序、渠道道战略管管理程序序和业务务计划程程序。从从某种意意义上说说，麦肯肯锡给出出了一个个学术上上的理想想模式。然而并并不是说说有了程程序就万万事大吉吉了，就就如曾在在麦肯锡锡公司纽纽约办事事处工作作过的埃埃森拉塞尔尔在其著著述麦麦肯锡方方法一一书中提提到，要要“确保你你的解决决办法适适合你的
42、的客户”，要了了解这个个组织的的优势、弱势和和能力。麦肯锡锡也曾提提醒实达达，程序序要成功功运作必必须具备备几个关关键因素素：集团团高层领领导的坚坚定决心心，在“监督”的保证证下进行行“放权”，总裁裁以及高高层领导导的抽查查，以确确保程序序得到严严格执行行；集团团逐步形形成制度度化、程程序化管管理的文文化，树树立“人人尊尊重程序序”的观念念；容忍忍过程中中的一些些“失败”，不因因这些“失败”而放弃弃实践，并并将成功功的经验验迅速推推广；在在实践过过程中修修正程序序，使其其不断更更新，促促进市场场和销售售运作，“程序是动态的而不是静态的”。 麦肯锡当时提出可以分三个步骤走，渐进的，从局部整合开始
43、，先在子公司内部实行，成功后再向集团推广。但是实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整。麦肯锡也提到了一步到位的难度，但没有说难在哪里。 时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。 公司也意识到，作为一个完整的体系，新体系对实达是一个很大的挑战。首先它
44、是对实达过去的成功作法的改善，甚至是对成功的否定，员工必须有足够的心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生的，与国内的大环境有较大的差距，所以存在如何中国化、实达化的问题，有一个适应和熟悉的过程。 在这一次重组中，面临的比较突出的问题有三个方面：一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人员在这次重组中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工个人的能力无疑是一个很大的挑战。三是在机构之间，我们原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管
45、理程序。新的工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，基础决策多了，凡事请示得少了，拍脑袋的决策少了，对数据分析、科学论断的要求高了。原来由总经理决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人（例如产品经理、客户经理等）协调决定。这三个方面，特别是最后一个方面，会带来许多的不适应，甚至导致出现反弹现象，处理不好，就会出现效率不但没有提高、反而下降的情况。 可惜，一切都不幸言中。在信息产业领域，技术更新、市场变化的速度非常快，这就要求企业必须有极高的反应速度和运作效率。这次管理重组，客观上使得信息传递和内部协调的环节增多了，至少短期内组织的整体效能受
46、到影响，运作效率有所降低，而运作效率不高将构成对IT企业的致命威胁。四、退回回原因19988年年底底开始进进行重组组，既要要保证当当年的销销售业绩绩不受影影响，又又要保证证翌年11月1日日能够全全面运作作新体系系，因此此在计划划安排、组织机机构的调调整、人人员的培培训上都都显得比比较仓促促。叶总总后来在在回忆麦麦肯锡咨咨询时谈谈到：从从导入的的时机看看，19998年年下半年年正是实实达全面面扩张战战略受挫挫折、处处于全线线紧张的的时候，在在这种情情况下，引引入全新新管理体体制，打打乱了原原有的运运作流程程，而新新的运作作体系又又不能很很快发挥挥效能，从从而导致致了业务务的急剧剧萎缩，并并派生出
47、出各种问问题；集集团在导导入过程程的推进进和控制制上也出出现了较较大失误误，对新新体制建建立的难难度估计计不足，对对两种体体制引发发的冲撞撞、原有有运作习习惯的改改变缺乏乏必要的的应对，对对于各种种复杂的的人事纠纠纷和利利益冲突突束手无无策，推推进中出出现的各各种问题题和矛盾盾不能得得到及时时和有效效的化解解；此外外，对方方案本身身的可行行性以及及所需的的相关支支持条件件认识不不足，如如不同业业务在实实达是否否能融合合，实达达的文化化能否适适应这一一体制，信信息系统统能否及及时建立立起来，实实达是否否具备足足够的经经营人才才承担新新体制所所设定的的职能等等等。 关关于矩阵阵型组织织的优势势和不足足，陈文文立先生生在矩矩阵式管管理模式式探讨（见见20001年第第4期实实达杂杂志）一一文中作作了详细细的分析析，同时时他还认认为：119999年实达达集团变变革失败败的根源源在于对对矩阵式式架构