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1、什么是平平衡计分分卡什么是平平衡计分分卡？你你对这个个名词可可能会感感到陌生生！其实实它就实实实在在在地在我我们身边边！目前前我集团团公司导导入的绩绩效管理理系统正正是运用用了平衡衡计分卡卡的思想想，只是是我们一一直没有有明确提提出这个个概念而而已。对对于平衡衡计分卡卡，我们们可以这这样表述述：平衡衡计分卡卡的核心心思想就就是通过过财务、客户、内部流流程及学学习与发发展四个个方面的的指标之之间的相相互驱动动的因果果关系展展现组织织的战略略轨迹，实实现绩效效考核绩效效改进以以及战略略实施战略略修正的的战略目目标过程程。它把把绩效考考核的地地位上升升到组织织的战略略层面，使使之成为为组织战战略的实
2、实施工具具。首先先我们要要清楚，平平衡计分分卡究竟竟“平衡”什么？之所以以称之为为“平衡计计分卡”，主要要因为它它是通过过财务指指标与非非财务指指标考核核方法之之间的相相互补充充“平衡”，同时时也是在在定量评评价与定定性评价价之间、客观评评价与主主观评价价之间、组织的的短期目目标与长长期目标标之间、组织的的各部门门之间寻寻求“平衡”的基础础上完成成的绩效效考核与与战略实实施过程程。以下下是对平平衡计分分卡的四四个角度度的简单单阐述：财务角角度：我我们怎样样满足股股东？企企业经营营的直接接目的和和结果是是创造价价值，利利润始终终是企业业所追求求的最终终目标。我集团团公司的的指标如如：利润润额、开
3、开发成本本等。客客户角度度：客户户如何看看我们？如何向向客户提提供所需需的产品品和服务务，从而而满足客客户需要要，提高高企业竞竞争力，已已经成为为企业能能否获得得可持续续性发展展的关键键。客户户角度正正是从质质量、性性能、服服务等方方面，考考验企业业的表现现。具体体如：新新客户开开发、客客户满意意度等指指标。内内部流程程角度：我们必必须擅长长什么？我们企企业是否否建立起起合适的的组织、流程、管理机机制，在在这些方方面存在在哪些优优势和不不足。内内部流程程角度应应该从以以上方面面着手，制制定考核核指标。如：技技术管理理、质量量管理等等指标。学习与与发展角角度：我我们能否否继续提提高并创创造价值值
4、？企业业的成长长与员工工的能力力素质和和企业竞竞争力的的提高息息息相关关，而从从长远角角度来看看，企业业唯有不不断学习习与创新新，才能能实现长长远的发发展。如如：绩效效管理推推动、人人员培训训、技术术队伍建建设等指指标。这这四个指指标间存存在的相相互驱动动的因果果关系如如下：财财务指标标是企业业最终的的追求和和目标，也也是企业业存在的的根本物物质保证证；而要要提高企企业的利利润水平平，必须须以客户户为中心心，满足足客户需需求，提提高客户户满意度度；要满满足客户户，就必必须加强强自身建建设，提提高企业业内部的的运营效效率；提提高企业业内部效效率的前前提是企企业及员员工的学学习与发发展。也也就是说
5、说这四个个方面构构成一个个循环，从从四个角角度解释释企业在在发展中中所需要要满足的的四个因因素，并并通过适适当的管管理和评评估促进进企业发发展。可可以说它它们基本本囊括了了一般企企业在发发展中的的几个关关键因素素。通过过以上阐阐述我们们可以发发现，企企业在运运用平衡衡计分卡卡思想制制定考核核指标时时，应先先确定企企业战略略和目标标，然后后再确定定衡量指指标。同同时在制制定指标标时也应应注意分分析四个个指标之之间的因因果驱动动关系，不不能仅仅仅因为某某一指标标已经存存在或普普遍采用用了，就就理所当当然地把把它包括括在平衡衡计分卡卡中，因因为这个个指标不不一定符符合企业业的战略略目标。平衡计计分卡
6、作作为一套套先进的的战略绩绩效管理理工具，在在中外企企业管理理中的应应用已经经越来越越广泛，也也取得了了巨大的的成功。可以预预见，只只要我们们坚持认认真运用用好这套套工具，在在不远的的将来就就一定会会取得不不凡的成成绩。平衡计分分卡(，简称称）平衡计分分卡的出出现，使使得传统统的绩效效管理从从人员考考核和评评估的工工具转变变称为战战略实施施的工具具。平衡计分分卡的出出现，使使得领导导者拥有有了全面面的统筹筹战略、人员、流程和和执行四四个关键键因素的的管理工工具。平衡计分分卡的出出现，使使得领导导者可以以平衡长长期和短短期、内内部和外外部，确确保持续续发展的的管理工工具。平衡计分分卡因此此被誉为
7、为近755年来世世界上最最重要的的管理工工具和方方法。平衡计分分卡简介介平衡计分分卡(，简称称），是是绩效管管理中的的一种新新思路，适适用于对对部门的的团队考考核。在在20世纪纪90年代代初由哈哈佛商学学院的罗罗伯特卡普兰兰()和诺朗朗诺顿研研究所所所长、美美国复兴兴全球战战略集团团创始人人兼总裁裁戴维诺顿()发展出出的一种种全新的的组织绩绩效管理理方法。平衡计计分卡自自创立以以来，在在国际上上，特别别是在美美国和欧欧洲，很很快引起起了理论论界和客客户界的的浓厚兴兴趣与反反响。平衡计分分卡被哈哈佛商业业评论评评为 775 年年来最具具影响力力的管理理工具之之一，它它打破了了传统的的单一使使用财
8、务务指标衡衡量业绩绩的方法法。而是是在财务务指标的的基础上上加入了了未来驱驱动因素素，即客客户因素素、内部部经营管管理过程程和员工工的学习习成长。平衡计分分卡发展展历程平衡记分分卡的萌萌芽时期期（19987-19889年）在 S. 和 P. 研究究平衡记记分卡之之前，（简简称：）公司司最早于于19887年就就进行了了平衡记记分卡实实践尝试试。是一家半半导体公公司，主主要生产产模拟、数字及及数模混混合信号号处理装装置，其其产品广广泛应用用于通信信、计算算机、工工业自动动化领域域。同其其它大多多数公司司一样，每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者
9、们经常遇到的战略问题一样，制定战略方案被当作一项任务完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在19887年，公司司又开始始了公司司战略方方案的调调整。与与以前所所不同的的是，这这次的战战略方案案制定，公公司决策策层意识识到战略略不仅仅仅要注重重制定过过程的本本身，还还要更加加注意战战略实施施。他们们希望通通过面对对面与公公司员工工的交流流与沟通通，使他他们充分分理解并并认同公公司战略略。同时时公司高高层还希希望将战战略紧密密落实到到日常管管理中来来推动战战略的执执行。此此次公司司的战略略文件在在形式上上发生了了重大的的变化，他他们屏弃弃了以往往那种长长达几十十
10、甚至几几百页的的战略文文件，将将全部的的战略文文档资料料精简到到几页纸纸的长度度。在制制定战略略的过程程中，公公司首先先确定了了公司的的重要利利益相关关者为股股东、员员工、客客户、供供应商和和社区，然然后公司司在公司司的使命命、价值值观与愿愿景下，根根据上述述利益相相关者的的“利益”分别设设定了战战略目标标并明晰晰了3个重点点的战略略重点。为了确保保战略目目标特别别是重点点的3个战略略重点目目标的实实现，推推行了一一个名为为 质量量提高的子项目目，简称称（）。在在该项目目进行的的同时，公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：公司第
11、一一张“平衡记记分卡”在公司实实施全面面质量管管理的过过程中，公公司为了了推行作作业成本本法（）特特地邀请请了一部部分管理理学者参参与，哈哈佛商学学院的教教授 SS就是其其中的一一位，他他本人是是这样描描述他是是如何发发现公司司记分卡卡过程的的：“在参观观和整理理案例的的过程中中，我们们也将一一个公司司高层用用来评价价公司整整体绩效效的记分分卡加以以文本化化。这个个记分卡卡除了传传统的财财务指标标外，还还包括客客户服务务指标（主主要涉及及供货时时间、及及时交货货）、内内部生产产流程（产产量、质质量和成成本）和和新产品品发展（革革新）”在帮助公公司推行行的过程程中，发发现了的的平衡记记分卡，并并
12、认识到到它的重重要价值值。尽管管与在后期期又做了了学术上上的深化化，并把把它推广广到全球球的企业业中，但但是公司司对平衡衡记分卡卡的贡献献仍是我我们不能能回避和和忽视的的。当我我在全国国各地为为企业提提供平衡衡记分卡卡咨询服服务的时时候，我我经常这这样问自自己：如如果没有有的的记记分卡的的雏形，会会不会有有今天的的平衡记记分卡！平衡记分分卡的理理论研究究时期（1990-1993年）在 S. 教授授发现公公司的第第一张平平衡记分分卡后面面的日子子里，他他与复兴兴全球战战略集团团（）总总裁 PP. 开开始了平平衡记分分卡的理理论研究究。平衡记分分卡的研研究课题题首先是是从公司司绩效考考核开始始的。
13、119900年美国国的复兴兴全球战战略集团团专门设设立了一一个为期期一年的的新的公公司绩效效考核模模式开发发，的执执行总裁裁任该项项目的项项目经理理， SS. 担担任学术术顾问，参参加此次次项目开开发的还还有通用用电气公公司、杜杜邦、惠惠普等112 家家著名的的公司。项目小小组重点点对公司司的记分分卡进行行了深入入地研究究并将其其在公司司绩效考考核方面面扩展、深化，并并将研究究出成果果命名为为“平衡记记分卡（）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。19922年初，和和将平衡衡记分卡卡的研究
14、究结果在在哈佛佛商业评评论上上进行了了总结，这这是他们们所公开开发表的的第一篇篇关于平平衡记分分卡的论论文。论论文的名名称为平平衡记分分卡驱动绩绩效指标标，在在论文中中和详细地地阐述了了19990年参参加最初初研究项项目采用用平衡记记分卡进进行公司司绩效考考核所获获得的益益处。该该论文发发表后和和很快就就受到了了几家公公司的的的邀请，平平衡记分分卡开始始得到企企业界的的关注。平衡记分分卡理论论研究的的第二个个重要里里程碑是是：19993年年和将平衡衡记分卡卡延伸到到企业的的战略管管理之中中。在最最初的企企业平衡衡记分卡卡实践中中，和发现平平衡记分分卡能够够传递公公司的战战略。他他们认为为平衡记
15、记分卡不不仅仅是是公司绩绩效考核核的工具具，更为为重要的的是它还还是一个个公司战战略管理理的工具具。和为此发发表了在在哈佛佛商业评评论的的第二篇篇关于平平衡记分分卡的重重要论文文在实实践中运运用平衡衡记分卡卡，在在这篇文文章中他他们明确确指出企企业应当当根据企企业战略略实施的的关键成成功要素素来选择择绩效考考核的指指标。平衡记分分卡的推推广应用用时期（1994至今）19933年和将平衡衡记分卡卡延伸到到企业的的战略管管理系统统之后，平平衡记分分卡开始始广泛得得到全球球企业界界的接受受与认同同，越来来越多的的企业在在平衡记记分卡的的实践项项目中受受益，同同时平衡衡记分卡卡还延伸伸到非盈盈利性的的
16、组织机机构中。以美国为为例，有有关统计计数字显显示，到到19997年，美美国财富富5000强企业业已有660%左左右实施施了绩效效管理，而而在银行行、保险险公司等等所谓财财务服务务行业，这这一比例例则更高高，这与与美国企企业在990年代代整体的的优秀表表现不能能说毫无无关系。再看一一看政府府方面，在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了政府绩效与结果法案（）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。平衡记分分卡首先先是在美美国的众众多企业业得到实实施，现现今已经经推广到到全球很很多国家家的企业业，
17、今天天当我们们实施过过平衡记记分卡项项目的中中国企业业的高级级经理们们在一起起沟通谈谈及战略略与绩效效管理时时，他们们都非常常称赞以以平衡记记分卡对对其实践践所做出出的巨大大贡献。在行业业上，平平衡记分分卡几乎乎涉足到到各个行行业，全全球各个个行业的的企业（甚甚至包括括一些非非盈利性性机构）对对平衡记记分卡需需求每年年也以成成倍的速速度增长长。20003年年的调查查统计显显示：在在全世界界范围内内有733%的受受访企业业正在或或计划在在不久的的将来实实施平衡衡记分卡卡；有221%的的企业对对平衡记记分卡保保持观望望态度；只有66%的企企业不打打算实施施平衡记记分卡：平衡记分分卡在美美国乃至至全
18、球的的企业得得到广泛泛地认同同，标志志着平衡衡记分卡卡已经进进入了推推广与应应用的时时代！但但是在平平衡记分分卡推广广与应用用的过程程中，其其理论的的体系也也在不断断地丰富富与完善善：19966年，和继续在在哈佛佛商业评评论上上发表第第三篇关关于平衡衡记分卡卡的论文文，他们们一方面面重申了了平衡记记分卡作作为战略略管理工工具对于于企业战战略实践践的重要要性；另另一方面面从管理理大师彼彼得德鲁克克-目标管管理中吸吸取精髓髓，在论论文中解解释了平平衡记分分卡作为为战略与与绩效管管理工具具的框架架，该框框架包括括设定目目标、编编制行动动计划、分配预预算资金金、绩效效的指导导与反馈馈及连接接薪酬激励励
19、机制等等内容。同年，他他们还出出版了第第一本关关于平衡衡记分卡卡的专著著平衡衡记分卡卡，该该著作更更加详尽尽地阐述述了平衡衡记分卡卡的上述述两个方方面。20011年随着着平衡记记分卡在在全球的的风靡，和在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著战略中心组织。在该著作中，和指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。平衡计分分卡的应应用平衡计分分卡基本本理论实际上，平平衡计分分卡方法法打破了了传统的的只注重重财务指标标的业绩绩管理方法法。
20、平衡衡计分卡卡认为，传传统的财财务会计计模式只只能衡量量过去发发生的事事情（落落后的结结果因素素），但但无法评评估组织织前瞻性性的投资资（领先先的驱动动因素）。在工业业时代，注注重财务务指标的的管理方方法还是是有效的的。但在在信息社社会里，传传统的业业绩管理理方法并并不全面面的，组组织必须须通过在在客户、供应商商、员工工、组织织流程、技术和和革新等等方面的的投资，获获得持续续发展的的动力。正是基基于这样样的认识识，平衡衡计分卡卡方法认认为，组组织应从从四个角角度审视视自身业业绩：学学习与成长、业业务流程程、顾客客、财务务。图：平衡衡计分卡卡框架平衡计分分卡平衡什什么平衡计分分卡反映映了财务务、
21、非财财务衡量量方法之之间的平平衡，长长期目标标与短期期目标之之间的平平衡，外外部和内内部的平平衡，结结果和过过程平衡衡，管理理业绩和和经营业业绩的平平衡等多多个方面面。所以以能反映映组织综综合经营营状况，使使业绩评评价趋于于平衡和和完善，利利于组织织长期发发展。平衡计分分卡的基基本内容容平衡计分分卡中的的目标和和评估指指标来源源于组织织战略，它它把组织织的使命命和战略略转化为为有形的的目标和和衡量指指标。中中客户方方面，管管理者们们确认了了组织将将要参与与竞争的的客户和和市场部部分，并并将目标标转换成成一组指指标。如如市场份份额、客客户留住住率、客客户获得得率、顾顾客满意意度、顾顾客获利利水平
22、等等。中的的内部经经营过程程方面，为为吸引和和留住目目标市场场上的客客户，满满足股东东对财务务回报的的要求，管管理者需需关注对对客户满满意度和和实现组组织财务务目标影影响最大大的那些些内部过过程，并并为此设设立衡量量指标。在这一一方面，重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额
23、的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡计分分卡详解解是一套从从四个方方面对公公司战略略管理的的绩效进进行财务务与非财财务综合合评价的的评分卡卡片，不不仅能有有效克服服传统的的财务评评估方法法的滞后后性、偏偏重短期期利益和和内部利利益以及及忽视无无形资产产收益等等诸多缺缺陷，而而且是一一个科学学的集公公司战略略管理控控制与战战略管理理的绩效效评估于于
24、一体的的管理系系统，其其基本原原理和流流程简述述如下：1、以组组织的共共同愿景景与战略略为内核核，运用用综合与与平衡的的哲学思思想，依依据组织织结构，将将公司的的愿景与与战略转转化为下下属各责责任部门门(如各事事业部)在财务务()、顾客客()、内部部流程()、创新与学学习()等四个个方面的的系列具具体目标标(即成功功的因素素)，并设设置相应应的四张张计分卡卡，其基基本框架架见下图图：2、依据据各责任任部门分分别在财财务、顾顾客、内内部流程程、创新新与学习习等四种种计量可可具体操操作的目目标，设设置对应的的绩效评评价指标标体系，这这些指标标不仅与与公司战战略目标标高度相相关，而而且是以以先行()
25、与滞后后()两种形形式，同同时兼顾顾和平衡衡公司长长期和短短期目标标、内部部与外部部利益，综综合反映映战略管管理绩效效的财务务与非财财务信息息。3、由各各主管部部门与责责任部门门共同商商定各项项指标的的具体评评分规则则。一般般是将各各项指标标的预算算值与实实际值进进行比较较，对应应不同范范围的差差异率，设设定不同同的评分分值。以以综合评评分的形形式，定定期(通常是是一个季季度)考核各各责任部部门在财财务、顾顾客、内内部流程程、创新新与学习习等四个个方面的的目标执执行情况况，及时时反馈，适适时调整整战略偏偏差，或或修正原原定目标标和评价价指标，确确保公司司战略得得以顺利利与正确确地实行行。管理理
26、循环过过程的框框架见下下图：平衡计分分卡应用用的成功功案例早期使用用者获得得的成功功 美孚孚石油()美国营销销及炼油油事业部部于19993年引引入平衡衡计分卡卡，帮助助美孚从从一个高高度中央央集权的的、以生生产为导导向的石石油公司司转变为为一个分分散的、以客户户为导向向的组织织。产生生的结果果是迅速速和富有有戏剧性性的。119955年，美美孚的行行业利润润率从最最后一名名跃居第第一名，并并连续四四年保持持了这个个地位(1999519998)。不良现现金流发发生了戏戏剧性转转变，投投资回报报率位居居同行业业榜首。 信诺诺保险集集团()财产及及意外险险事业部部于19993年引引入平衡衡计分卡卡，帮
27、助助信诺从从一个亏亏损的多多元化经经营者，转转变成一一个位居居行业前前列、专专注主营营业务的的企业。其其结果同同样迅速速和富有有戏剧性性。两年年内，信信诺扭亏亏为盈。19998年，该该公司的的绩效迈迈入行业业的前四四分之一一强。 & 能源源服务集集团( & )分公司司119933年，该该分公司司总裁为为管理团团队引进进了平衡衡计分卡卡，用以以帮助两两个新合合并的工工程公司司明确战战略并达达成共识识，将他他们从低低成本的的小贩转转变为有有高附加加值的合合作伙伴伴。计分分卡的设设计过程程被用于于构建团团队、鉴鉴别客户户价值目目标的不不同观点点以及为为企业目目标达成成共识。19996 年年，该公公司
28、的增增长和获获利率均均在本行行业位居居榜首。 汉华华银行()(现在在的汉华华大通)平平衡计分分卡于119933年被引引入，以以帮助银银行吸收收一家并并购银行行，引进进更为一一体化的的金融服服务，加加速电子子银行的的使用。平衡计计分卡明明确地说说明了战战略的重重点，并并为在战战略与预预算间建建立联系系提供了了构架。3年内，其其获利率率增长了了20%平衡计分分卡的作作用平衡计分分卡不仅仅仅是一一个绩效效评估的的工具，它它是一个个会让人人着迷的的管理工具具。平衡计分分卡可以以帮助我我们做什什么？是是绩效评评估吗？很多人人都把平平衡计分分卡当成成设立绩绩效评估估指标的的工具，但但其实平平衡计分分卡不仅
29、仅仅是一一个绩效效评估的的工具，它它是一个个会让人人着迷的的管理工工具。我认为，平平衡计分分卡最大大和首先先的作用用是战略略校准。它所展展现的思思想和做做法提供供了论证证企业绩效效驱动因因果关系系和保持持组织内内部一致致性的战战略框架架。通过过战略地地图的开开发，我我们能够够对组织织应该如如何实现现既定的的战略达达成一致致的共识识，并采采取联合合的行动动，从而而保障战战略的执执行能力力。层层层分解的的战略地地图和在在此基础础上开发发的绩效效评估指指标能够够将战略略要求传传导到组组织的各各个层面面以及员员工身上上。战略略地图的的聚焦让让我们做做正确的的事情，而而在此基基础上开开发的绩绩效评估估指
30、标以以及为实实现目标标而采取取的行动动方案让让我们正正确的做做事情。其次，平平衡计分分卡是一一个强有有力的组组织发展展和变革革工具。聚焦战战略的思思想产生生了强烈烈的导向向作用，同同时在开开发战略略地图以以及绩效效平衡计计分卡的的过程中中，需要要组织各各层级员员工的充充分讨论论、紧密密合作与与互动，才才能最终终实现一一致的共共识，这这个过程程无形中中提升了了员工对对战略的的理解能能力、相相互之间间的团队队合作、共同解解决问题题的能力力，并促促进员工工向所期期望的行行为转变变。同时时平衡且且综合考考虑的思思想能够够指引我我们从更更宽泛的的角度来来全面思思考问题题，拓宽宽思维的的层面和和深度。在实
31、现了了整体和和系统的的战略意意义之后后，平衡衡计分卡卡的第三三个作用用就是让让我们在在前进道道路上随随时能够够了解动动态情况况的那些些领先和和滞后的的绩效指指标仪表表盘。在应用平平衡计分分卡时，一个良好的方法是从组织层面的使命、愿景、价值观以及战略一层层进行思考、讨论，然后自上而下的从组织层级的战略地图、平衡计分卡指标一步步向下开发和分解。但是，平衡计分卡也是灵活的，当从组织层面开始建立这样一个战略框架体系存在困难的时候，我们一样可以从单一的部门开始建立使用，甚至是建立单个员工的平衡计分卡指标。在从较低层面开发战略地图和平衡计分卡指标的过程中，也将会使我们对公司的战略和运营产生更深层次的思考。
32、然而，平平衡计分分卡也会会存在先先天的不不足，因因为我们们首先是是执行既既定的战战略，而而且在战战略地图图中所论论证的价价值因果果关系相相当大一一部分是是假设性性的，战战略或者者假设的的价值因因果关系系链依然然存在谬谬误的可可能性。其次平衡衡计分卡卡指标的的数量也也不算少少，而且且它还需需要一定定的信息息技术支支持以让让我们能能够随时时了解动动态的情情况。因因此在应应用中受受到精力力和资源源限制的的时候，如何选择更加精炼的指标并开发适度而不是花费巨大的指标展现形式是需要去衡量的，尤其对于中小企业更加要求精炼和简洁。卡普兰和诺顿的建议是一个维度至少34个指标来进行衡量，也就是说包括财务、客户、流
33、程和学习成长四个维度至少需要1216个指标，从组织层面来说这也许是需要的，但在更低的层面以及员工个人来说也许会造成信息过度。在这个问题上“足够就好”会是一个更为现实的策略。最后，由由于平衡衡计分卡卡包含有有财务和和非财务务指标，非非财务指指标和绩绩效薪酬酬的挂钩钩也是一一个难题题，在战战略中心心型组织织一书书中，卡卡普兰和和诺顿也也提到在在平衡计计分卡与与绩效薪薪酬的链链接上需需要进行行验证之之后才可可以加以以使用。虽然平衡衡计分卡卡存在着着不足，但但掩盖不不了它依依然是一一种卓越越的管理理思想和和强大管管理工具具的事实实，运用用平衡计计分卡的的收获将将远远大大于存在在的风险险。平衡计分分卡与
34、战战略管理理平衡计分分卡与战战略管理理贯穿于于战略管管理的三三个阶段段。由于于制定时时，要把把组织经经营战略略转化为为一系列列的目标标和衡量量指标，此此时管理理层往往往需要对对战略进进行重新新的审视视和修改改，这样样为管理理层提供供了就经经营战略略的具体体含义和和执行方方法进行行交流的的机会。同时，因因为战略略制订和和战略实实施是一一个交互互式的过过程、在在运用评评价组织织经营业业绩之后后，管理理者们了了解了战战略执行行情况，可可对战略略进行检检验和调调整。在在战略实实施阶段段，主要要是一个个战略实实施机制制，它把把组织的的战略和和一整套套的衡量量指标相相联系，弥弥补了制制订战略略和实施施战略
35、间间的差距距。传统统的组织织管理体体制在实实施战略略时有很很多弊端端：或是是虽有战战略却无无法操作作；或是是长期的的战略和和短期的的年度预预算相脱脱节；或或是战略略未同各各部门及及个人的的目标相相联系，这这样，使使战略处处于一种种空中楼楼阁的状状态。(1)在在制定时时与战略略挂钩，用用解释战战略。如如前所述述，一份份好的通通过一系系列因果果关系来来展示组组织战略略。例如如某一组组织的战战略之一一是提高高收入，则则有下列列因果关关系：增增加对雇雇员销售售技能培训训。了解解产品性性能，促促进销售售工作。收收入提高高。中的的每一衡衡量指标标都是因因果关系系中的一一环。一一份好的的中的评评估手段段包括
36、业业绩评估估手段和和推动业业绩的评评估手段段，前者者反映某某项战略略的最终终目标及及近期的的工作是是否产生生了成果果，后者者反映实实现业绩绩所做的的工作，两两者缺一一不可。(2)利利用宣传传战略。实施战战略的重重点是所所有的雇雇员、组组织高级级经理、董事会会成员都都了解这这项战略略。通过过宣传可可以使雇雇员加深深对战略略的了解解，提高高其实现现战略目目标的自自觉性。同时通通过定期期、不间间断地将将中的评评估结果果告诉雇雇员，可可以使其其了解结结组织带带来的变变化。为为了使董董事会能能够监督督组织的的高级经经理人员员及整个个组织的的业绩表表现，董董事会成成员也应应了解。这样，他他们监督督的重点点
37、将不再再是短期期的财务务指标，而而是组织织战略的的实施。(3)将将与团队队、个人人的目标标挂钩。这一工工作可以以通过分分解的目目标和衡衡量指标标来完成成。平衡衡计分卡卡是由一一整套具具有因果果关系的的目标、衡量指指标组成成的体系系，因此此，它对对于分解解非财务务指标有有着独特特的优势势(传统上上，非财财务指标标很难分分解)。分解解可以采采取两种种方式：第一一种是由由总组织织管理人人员制订订中财务务方面、客户方方面的战战略，然然后由中中层管理理人员参参与制订订内部经经营过程程和学习习成长方面面的目标标和衡量量指标。第二二种是下下一级部部门将总总组织的的作为参参考，部部门经理理从组织织的计分分卡中
38、找找到自己己可以施施加影响响的目标标和衡量量指标，然然后制订订该部门门的计分分卡。(4)把把用于执执行战略略和计划划的过程程，将战战略转化化为行动动。第一一步，要要为战略略性的衡衡量指标标制定33-5年年的目标标。第二二步，便便是制订订能够实实现这一一目标的的战略性性计划。以资本本预算为为例，传传统的资资本预算算未能把把投资和和战略相相连，而而选用了了回报率率等单纯纯的财务务指标进进行投资资决策。现在我我们可以以用来做做，通过过利用来来为投资资项目打分分，名列列前茅的的并在资资本预算算范围内内的投资资项目将将被采用用。这种种投资决决策方法法使资本本预算和和组织战战略紧密密相连。第三三步便是是为
39、战略略计划确确定短期期计划。管理人人员根据据顾客情情况、战战略计划划、经营营过程、雇员情情况按月月或季制制订短期期目标，即即把第一一步33-5年年的目标标中的第第1年目标标转化为为中4个方面面的目标标和衡量量指标。这种战战略性衡衡量指标标，长远远目标，战战略计划划。短期期计划的的过程，为为组织目目标转化化为切实实的行动动提供了了途径。在战略略评价和和反馈阶阶段，我我们已经经知道，中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分
40、析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。什么样的的组织应应考虑采采用管理理系统？高层管管理者有有短期行行为，或或换了几几任总经经理仍然然业绩不不良缺乏乏有效的的员工绩效效管理系系统对分公公司业绩绩管理存存在诸多多问题：虚假利利润、短短期行为为等希望实实现突破破性业绩绩需需要转型型或变革革的国营营企业希望望实现长长期发展展，打造造百年品品牌规范范化管理理，提高高整体管管理水平平提提高组织织战略管管理能力力二二次创业业的民营营企业希望望对市场场有更快快的反应应速度没有战略略，就没没有平衡衡计分卡卡
41、目前不少少企业对平平衡计分分卡很感感兴趣，这这不能不不说是一一件令人人高兴的的事。但但与其他他管理系统统和方法法一样，平平衡计分分卡的实实施中存存在着这这样那样样的问题题，而普普遍的问问题是很很多公司司根本不不考虑公公司的战战略就去去实施平平衡计分分卡。而而导致上上述现象象有若干干原因：一、把实实施平衡衡计分卡卡当作目目标。任任何管理理工具和和管理体体系，其其目的是是为了提提高企业业效益，实实现公司司战略目目标。但但很多企企业听说说平衡计计分卡好好，就去去实施，根根本没有有想过企企业为什什么要实实施平衡衡计分卡卡，实施施平衡计计分卡能能为企业业带来哪哪些好处处。等项项目开展展后却发发现，不不是
42、无从从下手。二、有的的企业对对平衡计计分卡有有些了解解，也知知道实施施平衡计计分卡应应该从战战略开始始。但他他们却没没有弄清清什么是是战略。很多企企业将（若若干）年年度利润润目标或或销售指标标当做战战略。这这是非常常错误的的。战略略不应只只是一个个财务目标标，还应应包括企企业如何何达成这这些目标标，在实实施目标标的过程程中，有有哪些可可以利用用的机会会可能利利用可能能会遇到到哪些危危机如何何克服等等等。这这样来设设计的平平衡计分分卡是很很难发挥挥功效的的-因为他他们并没没有实施施公司的的战略。三、而更更多的企企业（大大概800%）是是将平衡衡计分卡卡当做员员工绩效效考核工工具。这这不仅是是最错
43、误误的做法法，还使使企业面面临实施施平衡计计分卡中中另一大大挑战-没有足足够的数数据。因因为很多多企业根根本没有有实施系系统，平平衡计分分卡中所所需要的的数据无无从获得得，他们们不得不不重新借借用人工工打分的的方法。至于企企业是否否实现了了目标，无无人知道道，也无无从知道道。有此此公司希希望从员员工实施施而向上上反推公公司业绩绩目标甚甚至战略略，这种种做法基基本上毫毫无可能能成功。不要说说基层员员工，有有几个中中层经理理能从公公司的战战略全局局考虑问问题？而而一个优优秀员工工提升至至中层管管理者再再到高级级管理者者需要多多少年的的历程？上述种种种现象都都使平衡衡计分卡卡不能发发挥应有有的作用用
44、。而要要想让平平衡计分分卡发挥挥作用的的唯一途途径是真真正从战战略入手手，否则则不可能能带来所所谓的突突破性业业绩。事实上道道理很简简单：第一，平平衡计分分卡是企企业战略略的实施施工具，没没有战略略实施平平衡计分分卡就没没有作用用对象；错误的的战略或或其他非非战略性性的东西西都会致致使最终终结果严严重偏离离期望；其次，多多人没有有从根本本上弄清清战略与与企业业业绩（绩绩效）的的关系。有不少少人认为为战略太太抽象，太太高深，太太难，太太慢。不不如直接接考核绩绩效来得得快。其其实不然然企业的的绩效实实际上企企业战略略实施的的结果，如如果没有有好的战战略就不不可能有有好的业业绩。明明白了战战略与绩绩
45、效的关关系，战战略的重重要性就就显而易易见了。有些企业业可能会会说，我我们从来来没有考考虑过什什么是战战略，我我们也获获得了成成功公司司的销售售额连续续不断增增长。战战略没有有意义。这要分分两个方方面来看看，企业业没有定定义什么么是战略略不等于于没有战战略，只只是没有有自觉地地用战略略的概念念。其次次，中国国的企业业过去成成功很多多是依赖赖于外部部市场机机会的成成功，并并非企业业本身战战略管理理能力强强。而在在未来的的竞争环环境中，没没有战略略的企业业很难获获得成功功。因为为机会不不再会等等着你，暂暂时获得得了机会会（所谓谓占领了了阵地），不不等于你你永远能能够在稳稳。不重重视战略略的企业业将
46、毫无无疑问地地因过去去成功而而走向未未来的失失败。所以，不不论是什什么企业业，如果果想实施施平衡计计分卡必必须首先先制订好好自身的的战略。没有战战略，实实施平衡衡计分卡卡不可能能成功。实施平平衡计分分卡是手手段，实实现战略略目标才才是目的的，不可可混淆，也也不可颠颠倒。用平衡计计分卡激激活战略略管理为权衡财财务管理理和质量量管理之之间的关关系，甚甚至其他他更多因因素之间间的得失失，一种种名为平平衡记分分卡的战略管理理业绩评评价工具具应运而而生。有人曾说说，寻找找一种信信息系统统价值评评估的方方法也许许并不难难，难的的是找到到这种评评估的感感觉。价价值评估估如何将将短期回回报与持持续增长长结合起
47、起来，是是摆在、们面前前回避不不掉的主主题。高高空钢丝丝行走者者的制胜胜法宝除除了自信信、娴熟熟、胆识识和心细细如发之之外，还还需要有有对平衡衡的精准准把握，这这种把握握是一种种潜藏于于心的、捕捉“游丝般般颤动”的细致致感觉。哈佛管理理学泰斗斗罗伯特特。卡普普兰应邀邀将莅临临中国北京京和上海海，向企企业界介介绍由他他和他的的伙伴一一起合作作发明的的平衡计计分卡（）和作业成本法（）的概念。而中外运敦豪（）正因其在实施的过程中的巨大改变成为众人注目的焦点。应运而生生20世纪纪的最后后20年里里，许多多美国公公司开始始意识到到，仅仅仅使用财财务数字字进行管管理往往往使他们们失去方方向性，捕捕捉不到到
48、理想的的光辉。但当他他们把目目光转向向质量监监控，竞竞相效仿仿卓越的的六西格格玛计划划，追逐逐国家质质量奖，如如美国的的马尔科科姆。鲍鲍德里奇奇国家品品质奖、日本的的戴明奖奖以及欧欧洲的奖奖的时候候，一些些获得国国家质量量奖的公公司很快快发现它它们又在在财务上上陷入了了困境。如何权权衡两者者，甚至至其他更更多因素素之间的的得失，成成为当时时理论和和实务界界的时尚尚。在这个前前提下，美美国哈佛佛商学院院领导力力开发课课程教授授罗伯特特。卡普普兰和复复兴方案案国际咨咨询企业业创始人人兼总裁裁诺顿，在在总结了了12家大大型企业业的业绩绩评价体体系的成成功经验验的基础础上，经经过长达达一年的的潜心研研究，提提出了平平衡记分分卡的战战略管理理业绩评评价工具具。平衡衡记分卡卡是一种种以信息息为基础础的管理理工具，分分析哪些些是完成成企业使使命的关关键成功功因素以以及评价价这些关关键成功功因素的的项目，并并不断检检查审核核这一过过程，以以把握绩绩效评价价促使企企业完成成目标。的调查显显示：在在财富