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1、第一篇组组织人事事导论第一章组组织人事事学概论论预习案例例：赛得得贝克保保险公司司唐威尔尔逊（nn）毕业业于美国国南方的的一所大大学，最最近他被被俄克拉拉荷马州州特凯赛赛德斯城城（s）的赛赛德贝克克（）保保险公司司雇用了了。他以以前在芝芝加哥的的一家大大保险公公司里担担任索赔赔评定员员，干了了3年后他他对于总总是处理理索赔工工作感到到厌倦，希希望能从从事推销销工作。赛德贝贝克公司司最初在在芝加哥哥面试了了他，唐唐的服务务经历证证书表明明他干得得很棒。和唐的的老板商商谈后，赛赛德贝克克公司将将唐带到到了特凯凯赛德斯斯城，几几天后，唐唐接受了了赛德贝贝克公司司提供的的职位，这这意味着着既可以以增加
2、收收入又有有机会去去一个正正在发展展的销售售地区工工作。赛德贝克克保险公公司要求求所有的的实习推推销员都都参加一一个为期期两周的的销售培培训班，以以便他们们熟悉公公司的业业务、销销售技术术和市场场策略，每每个实习习推销员员在结束束学习后后将跟随随一个老老推销员员干上一一年。培训部主主任萨莉莉琼斯（ss）和唐唐的老师师感到唐唐对于他他的新工工作学习习得很好好，在66个月内内就可以以代表公公司开展展推销工工作。萨萨莉建议议将阿肯肯色州中中部的一一个地区区交给唐唐，因为为公司最最近有个个老推销销员退休休了。那那个地区区在过去去的5年里是是中部销销售地区区销售收收入的主主要来源源。唐接受了了这项任任务
3、，但但过了66个月，唐唐的顶头头上司简简彼德斯斯（）对对唐的工工作能力力、工作作动机、所受的的训练及及工作经经验产生生了很大大的怀疑疑。自从从工作以以来，唐唐既没有有完成新新订单的的销售指指标，也也未能完完成成本本指标。为了找找出问题题的所在在，简和和唐谈了了好几次次。接着简让让她的一一个助手手兰迪马修斯斯（）经经常去看看望唐以以观察其其推销技技术。在在3周年兰兰迪到唐唐那儿去去了次。兰迪在在向简的的汇报中中认为唐唐所受的的训练很很糟，当当顾客询询问有关关该公司司保险政政策方面面的技术术问题时时唐变得得很急躁躁，而且且他办公公室里的的同事们们也没能能接受他他，兰迪迪认为唐唐的同事事之所以以不接
4、受受唐是因因为他是是个单身身汉，而而且喜欢欢打网球球。而他他的同事事都是成成了家的的而且都都属于相相同的乡乡村俱乐乐部和高高尔夫球球俱乐部部，保险险单往住住是在打打高尔夫夫球或在在俱乐部部中喝酒酒时签订订的。在接下来来的几个个月中，唐唐的表现现仍无起起色。简简决定把把这情况况告诉萨萨莉，萨萨莉认为为她应该该和唐谈谈谈。当当萨莉打打电话告告诉唐这这些事时时，唐很很难过。他说他他感到被被出卖了了，他原原以为兰兰迪是来来给他出出主意的的，没想想到他是是来监视视自己的的。萨莉给唐唐打电话话后几个个月，唐唐得了流流感而且且看上去去得病上上一阵子子。唐休休息了33天后，简简打电话话问他能能否回来来上班，因
5、因为生意意正在好好起来，唐唐回答说说医生让让他休息息整整一一周。但但第5天上午午他感到到有些烦烦躁，天天气又那那么好，于于是他骑骑车去一一家距他他家不到到分种路路程的修修鞋店。当他进进去时，他他一眼瞥瞥见简从从那儿路路过。周一他上上班时在在办公桌桌上发现现了一张张“解雇通通知书”，周五五将是他他上班的的最后一一天。管理是一一项艰苦苦的工作作，简在在对付唐唐时所遇遇到的麻麻烦是很很典型的的。简是是唐的上上司，她她在让唐唐完成工工作时遇遇到了麻麻烦，公公司期望望简能很很好地了了解她的的手下，以以便不但但可以保保持良好好的日常常关系而而且在遇遇到麻烦烦时也可可获得他他们的格格外支持持，简应应该做些些
6、什么以以支持唐唐的工作作呢？管管理者每每天要面面临许多多这类问问题，本本书的目目的就是是帮助你你理解简简所遇到到的那些些问题为为什么会会发生，并并且向你你提供解解决问题题的办法法。为什么个个人与组组织不能能总是顺顺顺当当当地工作作？对于于这个问问题没有有完整的的答案，但但通过组组织人事事学的研研究你能能更好地地理解组组织和员员工的行行为的复复杂性及及组织与与员工间间的相互互影响。组织是一一种社会会系统，为为了能有有效地在在其中工工作或进进行管理理，你必必须理解解其运作作的过程程和动力力。组织织人事学学的研究究试图系系统地理理解组织织里人们们的行为为，为此此必须研研究整个个系统。让我们从从简的观
7、观点来看看待案例例中的问问题。对对于唐，简简只知道道他的工工作表现现不好，因因为他的的态度欠欠佳且在在作推销销访问时时存在问问题，简简没有看看到影响响他不能能完成应应做的工工作因素素。在她她看来试试图理解解唐的行行为就如如同只看看见一座座冰山的的尖顶却却要猜出出它的形形状。正正如我们们只能看看见水面面上的99的冰山山一样，简简只知道道赛德贝贝克保险险公司的的某些方方面，如如图所示示。公司的目目标：赚赚取利润润，成为为社区中中负责任任的一员员，业务务每年增增长，推销高质量的保险，成为保险业界的一员领袖。公司的技技术：拥拥有复杂杂的计算算机系统统来处理理大量的的文件，拥拥有办事事员来处处理推销销员
8、的订订单，拥拥有有条条不紊的的程序和和制度来来帮助客客户进行行索赔清清算。公司的结结构：由由各部门门（清偿偿部门、承保部部门、损损失防止止部门）及及劳动分分工（管管理人员员、推销销员、办办事员、消偿核核算员）组组成。人员的技技巧和能能力：办办事员要要有熟练练的技能能，推销销员要有有进取心心、互助助精神及及一定的的数学基基础。公司的财财务状况况：投资资回收率率、现金金流动率率及现金金储备量量。尽管知道道这些，简简仍然搞搞不明白白为何唐唐的表现现下降得得如此之之快，她她看不见见冰山的的另外99。本书着眼眼于一个个管理者者所面临临的人事事和组织织方面的的问题。管理者者的工作作不同于于许多别别的工作作
9、。打字字员、办办事员、看门人人、机械械师这些非非管理者者主要要依赖自自身去追追求明确确的目标标，但许许多管理理者，正正如将在在下面章章节中讨讨论的，没没有明确确的准则则来评价价他们的的下属。人们对于于自己的的工作有有不同的的态度。有人想想干第一一流的工工作并在在工作中中获得成成就感；有人则则想尽可可能少工工作而多多休息；还有人人则想有有一份稳稳定的有有保障的的长期工工作。管理者必必须了解解这些不不同的态态度及在在组织中中影响合合自部门门工作的的人（包包括下属属、同僚僚及上司司），更更重要的的是管理理者必须须了解自自身及自自身的行行为是如如何影响响别人的的。第一节管管理工作作的基本本特点在大多数
10、数有关管管理者的的书籍和和论文中中，很少少有告诉诉我们管管理者实实际上都都干些什什么的。它们给给我们的的印象是是，管理理者的大大部分时时间是在在有空调调的办公公室里读读文件，匆匆忙奔向向机场以以赶上00的班机机，招待待重要的的客户，解解决复杂杂的问题题。有关关总裁的的研究表表明他们们很少停停止思考考工作，5天中有4个夜晚花在工作上，一个晚上在办公室，一个晚上招待生意上的同行，另两个晚上总裁回家，但那不是用来休息的地方，而只是为完成更多的工作的分支办公室。这样来安安排工作作是可以以给工作作挤出一一些时间间，不过过大多数数的家庭庭都会感感到太紧紧张。而而且工作作日安排排的这么么紧，经经常的旅旅行和
11、同同时而来来的各种种要求给给管理者者带来了了相当的的压力。对于高高层管理理者来说说，每周周工作个个小时或或更多并并非罕见见。在一一个典型型的工作作日中，高高层管理理者要处处理份邮邮件，接接5次电话话，参加加8个会次次，咖啡啡得在会会议中间间来喝，午午餐时间间又要用用来在公公司的白白领餐厅厅里和同同事们开开非正式式的碰头头会。即即使有了了点空闲闲时间也也很快被被急切的的下属所所占满。管理者之之所以总总是处于于快节奏奏中是因因为管理理工作是是无休止止的。工工程师可可以说这这个项目目设计完完了，他他们完成成工作了了。计算算机程序序员可以以说系统统可以运运行了，他他们的工工作结束束了。但但管理人人员的
12、工工作总是是快节奏奏的，管管理人员员一直要要为组织织的成败败负责，但但是没有有什么标标准可以以让他们们说：“我的工工作完成成了”。管理工作作有五个个基本特特点：（1）在头绪纷繁的活动中努力工作；（倾向完成例外性的工作；（3）面对面的口头交往；（4）与一系列信息交流网络发生联系；（5）权利与义务相结合。一、在头头绪纷繁繁的活动动中努力力工作许多工作作需要专专业化和和集中化化。一个个机床操操作工也也许需要要用个小小时来加加工一个个零件；一个计计算机程程序员也也许需要要一个月月的时间间来设计计一个程程序以处处理采购购部门的的物资供供应问题题；一个个合格会会计师也也许需要要用一个个月来审审计一家家大公
13、司司的帐目目。但管管理人员员的工作作具有多多样性、短暂性性和片断断性等特特征。一一项研究究发现工工长们一一天平均均要遇到到3起工作作上的问问题（约约每秒就就有一件件），因因此他们们很少有有时间进进行计划划。一个总经经理的一一天也许许包括拆拆阅邮件件、听取取下属关关于消费费者组织织抵制本本公司产产品的汇汇报、参参加和别别的社区区领导讨讨论如何何对付能能源短缺缺问题的的会议、倾听经经理关于于缺乏办办公空间间的抱怨怨、参加加为一位位在本公公司干了了年正要要退休的的职员所所举行的的纪念午午餐，与与市场部部经理讨讨论失去去了一笔笔0万美元元的合同同的事，还还要讨论论如何再再购买一一座工厂厂以使现现有的生
14、生产设施施得到更更有效的的利用。经理的的工作日日的特点点就是经经常被打打断及其其所从事事活动的的多样性性。一个个高效率率的管理理者就必必须经常常而且迅迅速地变变换工作作方式。一位负负责财务务部门的的副总裁裁说：“我每分钟钟就得变变换一下下角色，一一会儿我我是税务务专家，过过几分钟钟我又成成为一个个经理，接接着我又又变成银银行家，人人事问题题专家，等等等。”管理人员员的行为为往往是是短暂的的，大部部分活动动都在99分钟内内完成。一个电电话平均均长6分钟（直直接了当当、简明明扼要），非非计划中中的会议议一般长长分钟，例例行的事事务工作作（口授授信件，阅阅读报纸纸等等）大大约要分分钟，对对于长的的报
15、告及及备忘录录只能浏浏览一遍遍。管理人员员从事的的是片断断性的工工作，他他们通常常在会议议结束前前就离席席或是打打断下属属和别人人以讨论论某一问问题。一一项研究究表明，一一个管理理人员在在天内，在在办公室室里工作作不受干干扰的时时间满分分钟的一一共只有有次。二、倾向向完成例例外性的的工作管理人员员喜欢处处理有活活力的工工作而让让下属去去干一些些例行工工作，如如处理邮邮件，预预审长篇篇报告。管理人人员经常常从计划划外的会会议、电电话、闲闲聊和猜猜测中发发现一些些新的和和“热门”的消息息。这种种“道听途途说”是管理理人员重重要的信信息来源源，他们们会优先先处理这这类信息息。由于例行行报告中中没什么
16、么最新的的消息，因因此管理理人员对对此不太太感兴趣趣。尽管管写报告告是许多多管理人人员的一一项工作作，但他他们很少少看别人人的报告告，高层层管理人人员最关关心的是是当前和和将来。管理人员员不大喜喜欢处理理例行的的工作或或信息，但但这并不不意味着着他们不不喜欢约约会或者者会放弃弃约会。管理人人员对于于时间不不明确的的约会如如“下周五五的某个个时间”没什么么兴趣，只只有知道道确切的的时间，他他们才能能订出计计划并答答应参加加。管理者是是在一种种刺激一一反应型型的环境境中工作作的，他他们要对对突然出出现的情情况作出出反应。吉姆斯蒂弗弗尔（ll）是全全国卡车车运输公公司的一一个部门门经理，当当得知有有
17、一辆轮轮卡车把把货物散散落在一一条州际际高速公公路上时时，他必必须作出出快速的的反应：司机平平安吗？有没有有人身伤伤亡或财财产损失失？哪家家救险机机构离得得最近？货物是是否是危危险品？有没有有通知货货物的主主人？货货物有没没有保险险？斯蒂蒂弗尔刚刚处理完完这件事事又来了了一件事事。他的的财务主主管递交交了辞呈呈准备自自己作生生意，斯斯蒂弗尔尔立即想想到的是是最新的的帐目表表是否准准确地作作出来了了，有没没有人可可以接替替她的职职位。三、面对对面的口口头交流流管理人员员的交流流方式有有五种，信信件（文文件交流流）、电电话（口口头交流流）、计计划外的的会议（非非正式的的人与人人的交流流）、计计划内
18、的的会议（正正式的人人与人的的交流）和和巡视（视视觉交流流），这这几种交交流方式式间有着着本质的的区别。信件交流流的特点点是正式式但反馈馈慢，且且很少能能立即获获得答复复。处理理邮件是是一件烦烦琐但又又不得不不干的活活，管理理人员每每小时可可以处理理多封邮邮件，那那只不过过是随意意地浏览览一些诸诸如请求求、谢忱忱等无关关紧要的的内容。所有信信件来往往中有近近不是是涉及当当前活动动的，因因此管理理人员一一般避免免使用信信件而且且对于他他们收到到的大部部分信件件也并不不关心。管理人员员喜欢使使用口头头交流，如如图所示示有的的管理时时间都用用于会议议、电话话及巡视视中的口口头交流流。电话话和计划划外
19、会议议一般都都比较短短，但它它们加起起来却占占了一个个管理人人员口头头交流时时间中的的近一个个半小时时。管理理人员在在双方都都相互了了解及需需迅速交交流信息息时使用用电话和和计划外外的会议议，通过过这种交交流形式式管理人人员可以以很快地地发出和和获得大大量的“活生生生”的信息息。当问问题突然然出现时时，往往往可以通通过召集集临时会会议或打打电话来来解决。当有大量量的信息息需要传传递，或或需要和和不熟悉悉的人进进行交流流，或只只有通过过事先安安排才能能使需要要信息的的人聚集集在一起起时，管管理人员员倾向于于召开计计划内的的会议。巡视即在办办公大楼楼内走动动并和员员工们交交谈给了管管理人员员走出办
20、办公室与与人们进进行非正正式交谈谈的独特特机会。这种方方式不经经常采用用，但这这是个很很好的时时机，可可用来非非正式地地看望某某人或向向职员表表达一些些个人信信息，诸诸如对最最近举行行的婚礼礼、生孩孩子、毕毕业或别别的喜事事表示祝祝贺。总之管理理人员喜喜欢口头头交流，非非正式的的电话交交谈和计计划外会会议对于于保持“有活力力”的行为为很重要要。正式式的，计计划内的的会议则则用于特特别的交交流或需需要很多多人参加加的事情情，如纪纪念仪式式、劳资资谈判、股东大大会等。交流本本身就是是管理者者的工作作，管理理者不必必作研究究工作，不不必接收收危急病病人入院院或编写写计算机机程序，他他们是信信息的传传
21、递者。四、与一一系列信信息交流流网络发发生联系系由于管理理人员喜喜欢口头头交往，所所以他们们成为一一系列信信息交流流网络的的中心，一一个管理理人员的的交流网网包括下下属、同同僚、上上司及组组织外的的一些人人。通常，管管理人员员跟他们们的下级级在一起起的时间间（约占占他们的的3到一半半的时间间）远比比跟上司司在一起起的时间间多。对对工长的的研究表表明他们们只花的时间间与自己己的上司司打交道道，这对对于中、高层管管理人员员也是一一样，低低层管理理人员与与上司的的交往都都是很正正式的，包包括诸如如情况汇汇报等例例行报告告。中、高层层管理人人员与什什么人交交往呢？他们的的大部分分时间都都花在与与别的管
22、管理人员员及部门门或组织织之外的的人员的的交谈上上了。一一个经理理必须不不断地与与别的部部门经理理联系以以了解有有关计划划、设备备、进度度、消费费者问题题、市场场机会及及人事问问题方面面的信息息。和组组织外的的联系包包括有与与商会、顾问、律师、保险商商、供应应商、政政府官员员及消费费者协会会的联系系。每个个这样的的集团都都能向管管理人员员提供专专门的信信息，例例如全国国纺织工工业协会会能让他他的会员员对于最最新的纺纺织品进进出口立立法决议议案、行行情及新新产品的的研制进进展了如如指掌。五、权力力与责任任相结合合管理者拥拥有什么么权利又又负有什什么责任任呢？彼彼得弗德鲁克克是这样样说的：“管理者
23、者的任务务就是创创造一个个大于各各部分之之和的整整体。这就就如同交交响乐队队的指挥挥，通过过他的努努力、他他的想象象力和他他的领导导艺术将将每个人人发出的的嘈杂的的声音组组合成美美妙的音音乐作品品，但是是指挥家家是以作作曲家的的乐谱作作为依据据的，他他只是一一个诠释释者，而而管理者者则既是是作曲家家又是指指挥家。”德鲁克把把管理者者描绘成成一个能能乱中求求冶的人人，但有有时管理理者并不不能决定定他自己己的行动动。电话话铃时而而响起，记记事簿上上一长串串的会议议，下属属因为个个人或组组织问题题的来访访及别的的预想不不到的事事情纷至至沓来。管理人员员确有两两个可以以自由施施展才能能的重要要领域。首
24、先，他他们能够够作出将将确定自自己长期期承担的的义务的的最初决决策（虽虽然一旦旦决定后后，他们们的许多多活动就就得由别别人来安安排了）。例如，一一个经理理可以决决定究竟竟要不要要加入一一家本地地银行的的董事会会。而且且管理人人员还能能发展他他们自己己的信息息渠道，显显然管理理人员可可以通过过他们作作出的关关键决策策来控制制他们的的时间的的使用。其次，管管理人员员可以利利用他们们的义务务来做一一些事情情。全国国卡车运运输公司司的部门门经理吉吉姆斯蒂弗弗尔（ll）可利利用某位位职员退退休的机机会向到到场的人人收集信信息，在在这个短短短的退退休仪式式上，斯斯蒂弗尔尔还可以以趁机向向那些到到会者讲讲一
25、些重重要的问问题。一一位高效效率的管管理人员员总会利利用一切切机会来来为他的的事业游游说，以以防患于于未然，消消除形成成中的谣谣言。现在清楚楚了：管理人人员将他他们的大大部分时时间花在在口头交交流上。对于不不同层次次的管理理人员来来说，与与别人联联系的频频繁程度度也不同同。与工工长们打打交道的的人最多多，高层层管理人人员次之之，中层层管理人人员最少少。随着管管理层次次的提高高，“热门消消息”和“小道消消息”的重要要性也随随之提高高。第一线线的管理理人员处处理眼前前的问题题，中层层管理人人员处理理短期内内的问题题，而高高层管理理人员处处理长期期性问题题。管理工工作是忙忙碌的和和片断性性的，这这就
26、需要要管理者者有能力力将注意意力迅速速地从一一个人转转移到另另一个人人身上，或或从了个个问题转转移到另另一个问问题。第二节管管理者的的角色亨利明明茨伯格格（g）认为为所有的的管理人人员在工工作中都都担任了了个不同同的角色色（我们们将角色色定义为为组织行行为中特特定的位位置）。图 33表明各各种角色色分属于于三大类类人际际关系类类、信息息类、决决策类。在我们讨讨论这些些角色之之前应先先注意四四点：第第一，每每个管理理者的工工作都是是各种角角色的结结合；第第二，管管理者扮扮演的角角色往往往对管理理工作的的五个基基本特征征产生影影响；第第三，将将每个角角色分开开讨论是是为了便便于理解解而实际际上在管
27、管理人员员的工作作中它们们是高度度结合的的；第四四，随着着管理层层次的不不同（一一线、中中层、高高层）各各种角色色的重要要性也随随之变化化。一、人际际关系类类的角色色最先讨论论的人际际关系类类的三种种角色都都直接源源于管理理者的权权威。首首先是傀傀儡角色色，向正正在视察察的大人人物致意意的总裁裁，向当当地英雄雄赠送城城门钥匙匙的市长长，参加加工人婚婚礼的工工长，与与重要客客户共进进午餐的的销售部部经理他们们都在进进行礼节节性的工工作。而而这对于于组织的的成功是是很重要要的，尽尽管这些些工作看看上去不不太重要要，但都都是应该该做的，它它们显示示了管理理者重视视他们的的员工、顾客等等。领导角色色包
28、括负负责指挥挥并协调调下属的的行动以以实现组组织的目目标，还还包括人人事问题题的处理理雇用用、提升升、解雇雇，此外外辽应使使下属确确信他们们的利益益和组织织的利益益是一致致的。领领导角色色的其他他方面还还包括控控制下属属的活动动，发现现需要注注意的问问题。因因为这个个角色很很重要，我我们将在在第十一一章中讨讨论领导导者的风风格对于于下属的的工作表表现的影影响。联络员角角色包括括和既不不是下属属也不是是上级的的人打交交道，比比如和顾顾客、政政府官员员、董事事会成员员、供应应商等打打交道。在担任任这个角角色时，管管理者可可以从组组织之外外的人那那里获得得信息并并可能对对组织的的成功与与否产生生影响
29、。事实上上，联络络员角色色使管理理者建立立起了自自己的信信息网。二、信息息类角色色通过人际际关系类类的角色色，管理理者建立立了可以以使自己己获得并并传递大大量信息息的联络络网，在在以信息息类角色色处理这这些信息息的过程程中，管管理人员员扮演了了三个不不同的角角色（管管理人员员是如何何获得并并处理信信息的问问题将在在第二篇篇中讨论论）。作为监听听员的角角色，管管理人员员就如同同一架扫扫描周围围环境以以获取信信息的雷雷达，搜搜集可能能对部门门或组织织产生影影响的信信息。需需注意的的是，大大量的信信息往往往是通过过闲聊和和道听途途说等口口头交流流所获得得的。监监听员的的角色，使使得管理理人员成成为所
30、有有人员中中拥有信信息最多多的人。作为传播播者的角角色，管管理人员员向下属属发布信信息并与与之分享享信息。有时这这种传播播给下属属的信息息还是“特许”的信息息，即除除非管理理者传达达否则下下属是无无从获得得的。管管理人员员获得的的信息大大多是口口头上的的，因此此将之传传播给下下属往往往既困难难又费时时。最后是作作为公司司发言人人的角色色，管理理人员以以公司代代表身份份向别人人发布信信息，他他所说的的就是公公司要说说的。约约翰罗奇（），坦坦迪公司司（v）的总总裁兼首首席执行行经理，在在向股东东们回顾顾公司年年的财务务状况时时指出，公公司利润润增加了了，销销售额上上升了。他列列举了公公司的一一些发
31、展展目标：公司准准备拥有有谢克（k）无线电公司和坦迪皮革制品公司（）其中包括增加谢克无线电商店的数量，开设新的计算机分店，进入新的市场，增加产品种类以开拓薪的市场。罗奇还指出年的总销售额的来自5年前公司还没有或认为了重要的产品。三、决策策类的角角色信息的作作用就是是帮助管管理者作作出决策策。作为为负责某某一部门门或整个个公司的的人，管管理人员员可以使使组织投投入到一一项新的的行动中中去，决决策者的的角色也也许出人人际关系系类角色色和信息息类角色色更为重重要，因因为在扮扮演这些些角色时时，管理理人员承承担了整整个组织织的责任任，作为为决策者者有四个个不同的的角色。作为创业业者的角角色，管管理人员
32、员希望通通过发起起一项新新的计划划或者通通过为研研究某问问题而展展开一次次考察来来改进组组织的工工作。当当哈里卡宁汉汉姆（yy ）于于年成为为克雷斯斯基公司司（o。）的的副总裁裁时，他他发现了了连锁店店发展的的新方向向折扣扣商店。于是他他创办了了克马特连连锁商店店（）。在第一一家克马马特连锁锁店开业业前，他他已经让让公司投投资了万万美元用用于最初初家商店店的租借借和其中中的商品品。作为为全国主主要的析析扣商，他他可以改改变克雷雷斯基公公司的经经营方向向和全美美折扣商商店的意意义，作作为一个个创业者者，卡宁宁汉姆发发起了变变革。作为对付付麻烦者者的角色色，管理理人员要要对超出出他们控控制范围围的
33、情况况作出反反应，比比如罢工工、主要要的供应应商破产产，或供供应商毁毁约。即即使是最最优秀的的管理人人员也会会碰到这这些麻烦烦，因为为他们既既不能参参与也不不能防止止这些事事的发生生。一个个好的管管理人员员在麻烦烦发生后后知道该该如何最最妥当地地处理这这些事，而而一个拙拙劣的管管理人员员则不但但会碰上上这些不不可预见见的麻烦烦，而且且会遇到到可以预预防却由由于他们们忽视其其先兆而而发生的的麻烦。作为资源源分配者者的角色色，管理理人员应应该负责责决定在在他的部部门中谁谁应得到到什么资资源。资资源包括括资金、设备、人员及及他们的的时间。管理人人员必须须不断地地决定应应如何分分配资源源，资金金该用来
34、来刷墙呢呢，还是是该用来来买新家家具？预预算中有有多少钱钱应被指指定作为为广告费费用，还还应有多多少钱该该用于改改进现有有的产品品？是新新增加一一个班次次，还是是通过加加班来完完成新订订单。和资源分分配者的的角色紧紧密联系系在一起起的是谈谈判者的的角色。作为一一名谈判判者，管管理人员员通过谈谈判来为为自己的的部门谋谋取利益益。例如如，采购购部经理理和供应应商谈判判以获得得较低的的进货价价格和较较短的交交货时间间，销售售部经理理与主要要客户进进行降低低价格的的谈判以以使客户户满意。这些谈谈判是管管理人员员工作的的不可分分割的一一部分，因因为只有有管理人人员才能能拥有作作出决定定所需的的信息和和权
35、力。四、概述述管理人员员被赋予予了个不不同的角角色，如如果他不不能扮演演好所有有这些角角色，那那么他就就不是一一个很好好的管理理人员。当然根根据个人人风格、管理层层次、组组织形式式及职业业的不同同，管理理人员可可能对于于某些角角色更加加得心应应手。让我们来来看看一一位总裁裁是如何何扮演这这个角色色的。案例研究究：T米切尔尔福特，伊伊姆哈特特公司总总裁伊姆哈特特公司是是机械、化工、工业零零部件等等高度专专业化市市场中的的领先企企业，从从一个年年销售额额为2亿美元元的美国国五金公公司发展展成为一一家在年年销售额额达到亿亿美元，利利润达万万美元的的跨国公公司。这这家公司司（美国国幸福福杂志志公布的的
36、0家最大大企业中中排在00位上）的的成功主主要应归归功于公公司董事事会主席席兼总裁裁T米切尔尔福特的的天才和和努力。福特认为为总裁的的工作是是由几个个不同的的角色组组成的，四四个传统统的角色色是：决决策者、制定计计划者、经济学学家和战战略家，而而顾问、仲裁者者、哲学学家和“战士”等角色色列事实实上是属属于人际际关系方方面的。关于决决策者的的角色，福福特说道道：“在计算算机、操操作人员员、会计计师和律律师说了了他们该该说的之之后，必必须有人人决定干，还还是不干，如果果一个管管理人员员是一个个好的计计划者，”他接着说，“那么决策所需要的信息已经被准确而及时地收集并传递给需要它的人了。这里的关键是作
37、为一个经济学家或资源分配者的职能，即“队长”如何明智地使用人员及他们的时间、资金、材料还有最主要的即时间。”福特认为，作为主要的战略家，一个管理者应该“发现变化并想出办法来处理它，还要制定战略性计划并通过监控使之得以贯彻。”在人际关关系方面面，福特特认为高高级主管管（O）是组组织的顾顾问，“将每天天作出的的决定反反馈给执执行这些些决定的的人们。作为一一个仲栽栽者，他他的存在在及权威威可以调调解员工工间的分分歧，并并且可以以增进直直线人员员与职能能人员、雇员与与股东间间利益与与需求的的一致性性。”福特将将“哲学家家”的角色色等同于于“未来学学家”，即代代表公司司的发展展方向。作为“战士”，福特特
38、认为应应该能够够“创造性性地发现现别人所所未能发发现的问问题并且且能够防防患于未未然。”高级主管管的另一一个角色色是鼓动动家，他他们不但但应该是是公司的的个性及及特点的的象征而而且应该该是自由由企业精精神的象象征。福福特指出出，在花花费时间间以处理理经济、技术和和生产方方面的困困难时，他他在处理理外部事事物上也也花了同同样多的的时间。在他每每天的日日程表中中都有投投资和财财务关系系、雇员员关系、职务外外的事务务、职业业协会的的活动、传媒关关系等方方面的事事务。他说：“所有这这些都不不是管理理人员的的基本工工作，而而且时间间、金钱钱如同同企业的的赢利性性一样都并并不重要要。这意意味着年年代以后后
39、的管理理人员将将需要拥拥有更广广阔的心心胸，更更强的社社会感知知力，更更老练的的政治手手段及全全球观念念。”第三节组组织人事事学的方方法既然我们们知道管管理人员员所做的的工作了了，就可可以开始始研究他他们为什什么做这这些，进进一步说说，当我我们理解解了雇员员为什么么做他们们所做的的事时，我我们就开开始理解解组织人人事学了了。我们们将以从从行为科科学中寻寻求帮助助来作为为开端。行为科科学是一一个用社社会学、心理学学、经济济学和人人类学等等方面的的知识来来帮助我我们理解解人们为为何及如如何行动动的综合合知识体体系，因因此我们们可以将将行为科科学应用用于管理理和理解解组织内内个人与与群体的的行为。我
40、们将将发现，对对于理解解人来说说没有简简单的菜菜谱式的的方法，也也没有什什么“最佳答答案”或“理想组组织”。理解组织织中行为为的关键键是要知知道你的的目的和和对象。我们可可以从观观察整个个组织开开始，也也可以从从观察组组织的一一部分，如如个人、团体、群体和和部门开开始。当当然只研研究组织织的一部部分是不不够的，了了解组织织中各个个部分是是如何发发生联系系的也是是必要的的。达拉拉斯牛仔仔队（）的的教练汤汤姆兰德瑞瑞（m ）说，为为了理解解整个球球队你必必须注意意它的每每一个部部分，例例如，中中线开球球能开多多远？有有多少次次攻入对对方的胂胂叨茨艿艿梅郑孔孔璧擦硕硕嗌俅慰慰罩传球球？只有有通过分分
41、析每个个部分的的长处和和短处，教教练才能能从整体体上把握握球队。有一种理理解行为为的办法法是假定定所有的的行为都都能用简简单的理理由来解解释，仅仅仅根据据因果关关系来思思考问题题的倾向向就是简简单推理理的一个个例子。例如，车车祸可能能是由于于司机的的疏忽，或或是因为为恶劣的的道路条条件，或或是由于于某个其其他因素素所造成成的。事事实上，引引起一场场特定的的车祸的的原因可可以列出出许多来来，如果果你把酿酿成车祸祸的这些些单一的的原因列列成一张张长表，你你就会为为这样的的事实感感到吃惊惊，在你你可能研研究的任任何一次次车祸中中，这张张表上所所列的诸诸项因素素纵使不不是全部部，也有有相当一一部分可可
42、能与肇肇事有关关。一、系统统法如果单一一原因的的假定不不够充分分，很明明显就要要做这样样的假设设，即事事件都是是由许多多错综复复杂的相相互作用用的因素素造成的的。如果果你有兴兴趣确定定减少车车祸次数数的条件件，最好好研究一一下与撞撞车有关关的各种种基本因因素以及及它们之之间的关关系。“系统”这一概概念表现现为多重重因果关关系以及及各种力力量之间间的复杂杂联系，即即所有的的事物都都与其他他事物相相联系。组织可可以看作作由许多多系统组组成的，诸诸如作业业流程、奖酬制制度、信信息交流流网络及及职能结结构等，所所有这些些共同发发挥作用用就构成成了我们们通常所所说的组组织。“系统法法”强调各各部分之之间
43、的内内在联系系，并且且认为只只有在整整体的上上下关联联中对个个体部分分的解释释才有意意义，所所以对于于了解行行为至关关重要。要成为高高效率的的管理人人员，并并不需要要了解相相关系统统的一切切可知的的方面（如如果那样样的话，分分析遇到到的头一一个问题题就会没没完没了了），所所有的事事物都在在一个相相互依存存的复杂杂链条中中与其他他事物相相联系。相反，只只要明确确我们的的地位、作用、能力及及目标，我我们就可可以挑选选那些我我们想要要控制或或了解的的系统来来进行分分析研究究。对那那些处于于我们控控制范围围之外的的系统，我我们就不不考虑了了。为了达到到本书的的目的研究究在组织织内部的的行为我们们应该详
44、详细探讨讨影响组组织中人人们行为为的那些些个人、群体和和结构。对群体体内个人人的行为为、群体体本身、工作群群体间的的关系以以及组织织中的群群体都要要进行分分析。本本书还要要描述和和解释组组织中不不同群体体内部及及其相互互间的内内在关系系。因为为要强调调组织内内部人们们行为的的原因和和影响，所所以组织织的结构构、它的的技术，以以及它的的作业设设计都很很重要。只有在在研究了了作业设设计、激激励过程程、领导导、群体体的动态态特性、沟通人人际关系系的方式式、学习习及感知知过程等等项目之之后才能能很好地地理解个个人的行行为。二、早期期的方法法最初人们们认为管管理的方方法只有有一种，因因为所有有的组织织都
45、是同同一类型型的，管管理目标标都是相相同的，所所有的工工作目标标也都差差不多。这在本本世纪早早期在某某种程度度上是正正确的，但但今天这这种方法法被认为为是传统统方法。组织人人事学的的传统方方法强调调建立适适用于一一切组织织和管理理目标的的原则，这这种普遍遍适用的的原则一一般都是是约定俗俗成的因为为要把组组织和雇雇员管好好只有一一种方法法。但是是随着弗弗雷德里里克温斯洛洛泰罗（）、埃尔顿顿梅奥（oo）、J罗特利利斯伯格格（r）和道道格拉斯斯麦格雷雷戈（ss ）等等寻求增增强管理理人员对对行为的的理解的的人物的的出现，这这种观念念开始改改变了。他们的的工作是是现代管管理方法法的开端端。泰罗弗雷德里
46、里克温斯洛洛泰罗提提倡利用用对时间间和动作作的研究究，零件件及工序序的标准准化，以以及别的的科学而而有效的的技术对对工厂的的生产进进行科学学管理。泰罗的的办法是是通过研研究操作作以确定定如何生生产最有有效率。他相信信奖罚体体制对于于工作成成绩和产产量是有有用的。他还提提倡要建建立起一一种管理理控制制制度，使使那些监监督人员员只需应应付那些些例外的的情况而而不用监监督下属属的日常常工作。梅奥和罗罗特利斯斯伯格在世纪和和年代，哈哈佛大学学的埃尔尔顿梅奥和和罗特利利斯伯格格将他们们的社会会学背景景知识用用于在西西方电气气公司（ y）的霍桑（t）厂进行的工厂实验中。他们的工作表明组织应该被看作一个社会
47、系统。社会背景对工人行为的影响大于管理规章制度。实验表明工人不是一个简单的工具而是一个在管理人员通常难以理解的群体环境中相互作用的复杂的个体。梅奥和罗特利斯伯格相信管理人员可以通过使雇员的工作环境适应个体特性的方法来改善他们的表现以取代泰罗制的科学管理。管理人员应该采取参与型的领导风格并且应关注社会环境，在塞德贝克保险公司的案例中，唐未被他所在的群体所接受对他的工作表现产生了多大的影响呢？麦格雷戈戈年道格拉拉斯麦格雷雷戈的理理论与YY理论的的出现给给理解行行为提供供了有力力的观点点。以对对人的武武断的假假定为基基础的理理论明显显地区别别于以对对人的更更民主的的假定为为基础的的Y理论。麦格雷雷戈
48、的理理论得出出了一个个令人信信服的观观点，即即大部分分管理行行为都源源于管理理人员所所支持的的人类行行为学的的理论。它们的的概括见见表。表111麦格雷雷戈的XX理论与与Y理论X理论Y理论人们不不喜欢工工作，而而且会工作如如同娱乐乐和休息息一样自自然尽可能的的逃避工工作人们井井非生来来懒惰，如果他们变得懒惰，人们缺缺乏责任任感，没没有进那也是经经历所致致取心，只只想图安安稳人们在在他们认认同的组组织中工工作将会会自觉自律大多数数人只有有在受到到强人是有有潜力的的，在适适宜的条条件下他他们将迫，控制制和威胁胁时才会会工会接受并并寻求责责任，他他还拥有有可以用用于工作根据这这些假定定，管理理人作的想像像力、天天才和创创造性。员该扮演演强迫和和控制员员工根据这些些假定，管理人员的职责应该是的角色开发员工工所具的的潜能并并帮助他他们将之之运用于共同的的目标