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1、第23讲讲 中层层经理在在绩效考考核中的的角色和和作用【本讲重重点】传统考核核与绩效效考核的的区别传统考核核与绩效效考核的的程序分分析中层经理理在绩效效考核中中的角色色和作用用传统考核核与绩效效考核的的区别所谓绩效效考核就就是在一一段时间间内对下下属的工工作表现现所做的的评价。值得注意意的是：许多职职业经理理对于绩绩效考核核的理解解停留在在每年给给下属打打分、评评级的层层面上，对对于绩效效考核的的基本点点，特别别是与传传统意义义上的人人事考核核有什么么根本差差别不甚甚了解。下表是传传统人事事管理的的旧做法法与现代代绩效考考核的新新做法的的比较，你你可以从从中了解解自己的的做法是是否符合合现代绩
2、绩效考核核的标准准。表23-1 传统考考核与绩绩效考核核的区别别项目传统考核核绩效考核核目的“要年终终考核了了”，一一提要考考核了，许许多人很很自然而而然地联联想到：要发奖奖金了，要要调工资资了，要要调整位位子了。这反映映了传统统人事考考核的目目的在于于奖惩、调薪和和人事调调整。绩效考核核用于人人事决策策和绩效效改进。而且，最最为主要要的目的的是改进进员工的的绩效，其其他人事事决策，实实质上也也是为了了促进员员工改进进绩效。否则，达达不到这这个目的的，整个个绩效考考核毫无无意义。数次一年一次次或两次次，在规规定的日日期进行行，不管管中间发发生多少少事件，也也不管多多么必要要，一般般情况下下，都
3、会会等到年年中或年年终“盖盖棺论定定”，给给一个说说法。一年多次次，根据据需要随随时进行行，除公公司规定定的评估估之外（年年中、年年度评估估），根根据下属属工作表表现，根根据绩效效改进的的需要，随随时进行行，不必必将问题题积累到到“法定定评估日日”才做做评估。主导者公司高层层，人事事部门。传统考核核是由公公司高层层决策、人事部部门监督督执行，所所以在人人们的印印象中，考考核是人人事部门门的事情情。职业业经理只只是根据据公司的的统一安安排，做做本部门门人员的的评分工工作。作作为考核核对象的的下属们们，更是是处于被被动、被被考核地地位。公司高层层，人力力资源部部、职业业经理、员工。现代绩效效考核强
4、强调全员员参与，或或者说，绩绩效考核核不仅是是公司的的事，人人力资源源部门的的事，更更重要的的是职业业经理的的事，是是员工自自己的事事。下属属自己、职业经经理比人人力资源源部、公公司高层层更加注注重绩效效的改善善与提升升。上下关系我是上级级，所以以我是法法官，我我是裁判判，你的的工作表表现好坏坏由我评评判，我我说了算算，我高高高在上上点评你你的优缺缺点。上司和下下属结成成了一种种绩效伙伙伴关系系。上司司离不开开下属，下下属需要要上司。上司不不仅对下下属工作作表现负负有责任任，关键键在于，上上司还对对下属绩绩效的改改进和提提高负有有责任，下下属需要要通过上上司的评评估和辅辅导不断断提升自自己的绩
5、绩效。绩绩效伙伴伴的最终终目的是是最大限限度地提提高下属属的绩效效，而不不是给下下属评分分。所以以，上司司是顾问问，倾听听下属的的想法，提提出具体体建议，帮帮助下属属。传统考核核与绩效效考核的的程序分分析传统人事事考核的的基本程程序绩效循环环绩效考核核的两个个核心是是员工与与职业经经理，他他们之间间形成的的是绩效效伙伴的的关系，绩绩效考核核过程表表现为以以下四个个环节组组成的循循环：图23-1 绩效循循环图1.建立立绩效标标准建立绩效效标准是是绩效考考核的第第一步。绩效标标准，就就是公司司或上司司为员工工，或者者上司和和下属共共同建立立的绩效效“标杆杆”、“尺尺度”，有有了这些些尺度，才才有员
6、工工或下属属努力的的目标，才才会有衡衡量、评评估的标标准。例例如销售售额、利利润、成成本指标标。许多企业业都通过过考核量量表中的的“考核核要素”或或“考核核因素”将将绩效标标准表达达出来。2.评估估有了绩效效标准后后，职业业经理就就要在日日常工作作中，主主动、有有计划地地观察下下属的行行为，并并将其中中的一些些关键性性行为（正正面的或或负面的的都可以以）记录录下来，以以便分析析行为并并提出解解决的办办法，作作为评估估的事实实依据。【案例】6月255日，王王东拜访访一个比比较特别别的客户户，这个个客户由由于我们们服务不不好而发发誓再也也不买我我公司的的产品。这次王王东拜访访后，该该公司答答应可以
7、以再试一一试我们们的产品品。这说说明王东东的工作作主动性性，可以以作为一一个典型型案例让让其他人人分享。8月122日，刘刘海东在在与客户户签订协协议时，未未经请示示就在客客户的再再三请求求下，将将预付款款从300%降到到20%，将最最后一笔笔款的支支付日期期从当日日延长至至1周。发现这这个问题题后，公公司告诉诉安装软软件的工工程师不不拿到支支票不走走，才没没有出事事，但其其中的问问题把33个部门门的5个个人都牵牵扯进去去，加大大了公司司的管理理成本和和机会成成本。这这说明刘刘海东工工作规范范性有待待改进。所谓评估估就是对对评估对对象的行行为或工工作成果果与绩效效标准之之间的“差差距”大大小做出
8、出衡量和和评价，或或者说，是是用绩效效标准对对工作行行为或工工作成果果的衡量量。其衡衡量表如如下所示示：3. 绩绩效面谈谈在职业经经理对下下属评估估之后，需需要及时时以面谈谈的形式式，将评评估的依依据、结结果及期期望反馈馈给下属属，实现现与下属属的双向向沟通。绩效面谈谈是一种种正式的的沟通。在许多多公司里里，由于于没有绩绩效面谈谈这个环环节，许许多职业业经理为为了防止止某些下下属对将将要公布布或已经经公布的的考核结结果的不不满，常常常花许许多时间间与下属属“谈心心”或者者是“出出去吃饭饭。”这这不但造造成许多多不必要要的工作作量和误误解，关关键是：所谓“谈谈心”或或“出去去吃饭”并并不能解解决
9、此类类问题。【绩效面面谈与“谈谈心”的的不同】w“谈心心”是一一种非正正式沟通通，绩效效面谈是是一种正正式沟通通。许多多事情，如如事实的的陈述、评估、改进计计划等等等都不宜宜在非正正式沟通通中提出出。w“谈心心”是一一种情感感交流，绩绩效面谈谈是一种种理性交交流。情情感交流流以情动动人，但但对于管管理规范范、管理理跨度大大的组织织来说，做做起来十十分困难难。w“谈心心”比较较随意，一一般是在在出现下下属情绪绪波动或或对考核核不满而而引起的的工作懈懈怠之后后，职业业经理才才会安排排。而绩绩效面谈谈是经过过上司和和下属双双方精心心准备才才进行的的。w“谈心心”一般般是“谁谁有问题题找谁谈谈”，绩绩
10、效面谈谈是与每每一位下下属面谈谈。实质上，绩绩效面谈谈与“谈谈心”是是完全不不同的两两种方式式，“谈谈心”是是传统的的人事考考核的一一种补充充或“思思想政治治工作”的的一种形形式，而而绩效面面谈则是是科学的的绩效考考核的形形式。对对于许多多过去习习惯于通通过“谈谈心”方方式解决决下属对对考核不不满的职职业经理理来说，要要逐步实实现这一一转变。4.绩效效辅导在绩效面面谈之后后，职业业经理要要与下属属共同制制定下属属的绩效效改进计计划。绩绩效改进进计划就就是采取取一系列列的措施施和行动动，来改改进下属属的绩效效。及时时制定有有效的、上下同同意的绩绩效改进进计划，将将绩效考考核和面面谈中发发现的问问
11、题，达达成共识识，制定定具体的的办法。绩效改进进计划是是过去的的人事考考核中所所没有或或欠缺的的。由于于没有这这一环节节，过去去是考核核完就完完了，考考核就只只能是对对过去的的一次“盖盖棺定论论”，与与将来的的关系，除除了升迁迁、薪酬酬调整之之外，其其他关系系都不大大。通过过绩效改改进计划划，将过过去与将将来联系系了起来来，对过过去一年年在绩效效方面的的差距如如何消除除做出安安排。这这是科学学的绩效效考核最最具特色色的方面面之一。仅有绩效效改进计计划是不不够的，职职业经理理还要对对下属实实施有效效的绩效效辅导，帮帮助、辅辅助下属属提升绩绩效。绩绩效辅导导又称在在职辅导导或工作作教导，通通过在工
12、工作场合合或工作作当中上上司对下下属的帮帮助、支支持、建建议和指指导，促促进下属属提升工工作绩效效准备的的过程。在过去的的人事考考核中，没没有绩效效辅导这这一环节节，所以以许多职职业经理理经常进进入一些些误区。【误区11】认为绩效效辅导与与绩效考考核之间间没有什什么关系系。他们们认为绩绩效考核核就是给给下属评评分、评评级，“给给个说法法”，绩绩效辅导导与绩效效考核“离离得太远远”、“没没有关联联”。【误区22】自认认为绩效效辅导很很容易，实实际上自自己也在在做，“绩绩效辅导导，不就就是帮助助下属改改进工作作吗？我我可没有有少做。”，有有些人甚甚至认为为“我还还做的不不错，下下属挺感感激的。”将
13、自自己在工工作中的的一些“指指手划脚脚”，或或者一些些“包办办代替”，或或者一些些“传、帮、带带”视为为辅导。实质上上，两者者是完全全不同的的。中层经理理在绩效效考核中中的角色色和作用用提示在传统人人事考核核中，职职业经理理的主要要职责是是打分；在现代代绩效考考核中，职职业经理理主要职职责是绩绩效改进进。在传统人人事考核核中，职职业经理理的主要要角色是是裁判或或法官，对对下属一一年的工工作成果果做出评评判；在在现代绩绩效考核核中，职职业经理理的主要要角色是是教练和和顾问，给给下属提提供辅导导和咨询询。宣传绩效效考核政政策前面讲过过，绩效效考核是是职业经经理可以以直接动动用的激激励资源源之一。绩
14、效考考核关系系到员工工在晋升升、加薪薪、奖励励等方面面的激励励资源的的分配，这这使它显显得尤为为重要，而而事实上上，在很很多企业业，员工工往往不不了解公公司的绩绩效考核核制度。原因就就在于职职业经理理没有发发挥其应应有的角角色和作作用，向向员工宣宣传和解解释公司司在考核核方面的的规则，甚甚至职业业经理自自身就对对考核政政策没有有充分的的了解。现代绩绩效考核核管理要要求职业业经理要要担当绩绩效考核核政策的的宣传者者。制定绩效效标准传统的人人事考核核中，职职业经理理的主要要职责就就是根据据下属的的表现进进行打分分，没有有涉及到到考核的的其它过过程。而而现代绩绩效考核核则需要要职业经经理参与与考核的
15、的具体事事宜，其其中重要要的一项项就是为为下属制制定考核核标准。绩效辅导导在现代绩绩效考核核中，职职业经理理的主要要角色之之一是为为下属提提供辅导导和咨询询的教练练和顾问问，绩效效改进是是其重要要的职责责。这一一角色作作用也是是使它异异于传统统人事考考核的最最大特性性。在传传统的人人事考核核中，职职业经理理的作用用仅仅是是打分，而而绩效辅辅导则是是针对下下属的具具体表现现与绩效效标准的的差距，制制定相应应的改进进计划，帮帮助下属属获得绩绩效的提提升。【自检】作为职业业经理，你你是否意意识到自自己在绩绩效考核核中所起起的作用用？你准准备如何何发挥你你在绩效效考核中中应有的的作用？【本讲总总结】本讲首先先比较了了现代绩绩效考核核与传统统人事考考核的不不同点，绩绩效考核核与人事事考核在在目的、考核次次数、主主导者、上下关关系等等等方面都都表现出出极大的的差异。绩效考核核有其固固定的程程序，职职业经理理必须在在绩效考考核中发发挥其重重要作用用。【心得体体会】