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1、快速分析析员工培培训需求求的方法法 培训作作为企业业的人力力资本投投资，其其成败在在很大程程度上依依赖于培培训需求求分析。因为培培训需求求分析是是整个培培训管理理活动的的第一个个环节，它它决定了了培训能能否瞄准准正确的的目标，进进而影响响到能否否设计与与提供有有针对性性的培训训课程，因因此对培培训的有有效性起起着至关关重要的的作用。如果不不进行有有效的培培训需求求分析，企企业培训训的目标标不准确确，缺乏乏针对性性的培训训就会导导致人力力资本投投资失败败，带来来资源的的大量浪浪费。在在越来越越重视人人力资本本投资的的今日，企企业加大大培训的的投入力力度虽有有其必要要性，但但前提是是必须进进行有效
2、效的培训训需求分分析，否否则就不不能证明明培训支支出具有有合理性性。一些些企业的的培训效效果不好好，最重重要的原原因就在在于缺少少有效的的培训需需求分析析。 然而，培培训需求求分析作作为企业业培训管管理的关关键环节节，其成成功又在在很大程程度上依依赖于企企业管理理人员能能够掌握握一定的的培训需需求分析析技术。随着信信息经济济的到来来，培训训需求分分析技术术已不仅仅是人力力资源管管理者而而且也是是直线管管理者需需要掌握握的一项项技能，这这是一个个明显的的发展趋趋势。由由于企业业面对复复杂多变变的市场场竞争，越越来越需需要依赖赖自己的的员工能能够迅速速应对环环境，这这惟有通通过培训训来增进进员工的
3、的各种能能力(包括岗岗位技能能、创新新能力、适应能能力和变变革能力力等)，才能能不断保保持企业业竞争力力。一方方面培训训内容的的扩展，使使培训需需求分析析的难度度增大，它它不但要要求人力力资源管管理者而而且也要要求直线线管理者者参与到到培训需需求分析析的工作作中来，通通过两者者的配合合去适时时掌握员员工培训训需求：另一方方面，迅迅速回应应环境变变化也需需要有适适合直线线管理者者和人力力资源管管理者(包括人人力资源源顾问)快速进进行培训训需求分分析的方方法和工工具，以以便他们们能及时时做出恰恰当的培培训安排排。 一般的的培训需需求分析析技术是是从组织织分析、工作分分析和人人员分析析入手，去去查找
4、绩绩效差距距，这种种系统的的方法较较适合大大中型企企业的人人力资源源部门进进行年度度或中长长期的培培训需求求分析，而而对于直直线管理理者则显显得复杂杂了一些些，也不不适合企企业进行行短期或或及时性性的培训训需求分分析。因因此，为为了适应应快速反反应和直直线管理理者参与与培训需需求分析析的需要要，有必必要开发发操作性性强又简简便快捷捷的培训训需求分分析方法法。本文文在此介介绍的快快速进行行员工培培训需求求分析的的方法，正正是为了了满足这这种需要要。 一、培培训需求求分析的的基本分分析框架架 培训需需求分析析可以使使用复杂杂方法，也也可以使使用简单单方法，简简单方法法来源于于培训需需求分析析的基本
5、本分析框框架，它它可以归归纳为有有逻辑的的三个步步骤： 第一步步，查找找绩效差差距。培培训需求求分析应应从何入入手，有有关培训训的理论论认为应应当从绩绩效差距距入手：培训之之所以必必要，传传统理论论认为是是因为企企业工作作岗位要要求的绩绩效标准准与员工工实际工工作绩效效之间存存在着差差距；新新的理论论则认为为也应包包括企业业战略或或企业文文化需要要的员工工能力与与员工实实际能力力之间的的差距，这这种差距距导致低低效率，阻阻碍企业业目标的的实现。只有找找出存在在绩效差差距的地地方，才才能明确确改进的的目标，进进而确定定能否通通过培训训手段消消除差距距，提高高员工生生产率。 第二步步，寻找找差距原
6、原因。发发现了绩绩效差距距的存在在，并不不等于完完成了培培训需求求分析，还还必须寻寻找差距距的原因因，因为为不是所所有的绩绩效差距距都可以以通过培培训的方方式去消消除。有有的绩效效差距属属于环境境、技术术设备或或激励制制度的原原因，有有的则属属于员工工个人难难以克服服的个性性特征原原因，只只有在员员工不是是因为难难以克服服的个性性特征原原因而存存在知识识、技能能和态度度等方面面能力不不足的情情况时，培培训才是是必要的的。 第三步步，确定定解决方方案。找找出了差差距原因因，就能能判断应应该采用用培训方方法还是是非培训训方法去去消除差差距。企企业根据据差距原原因有时时采用培培训方法法，有时时采用非
7、非培训方方法，有有时也采采用培训训与非培培训结合合的方法法，一切切都根据据绩效差差距原因因的分析析结果来来确定。 二、快快速进行行员工培培训需求求分析的的三个步步骤与相相应工具具 培训需需求分析析的基本本分析框框架，指指出了培培训需求求分析的的方法可可以归纳纳为简便便快捷的的三个步步骤，只只要配以以一定的的分析工工具，获获取必要要的信息息，并辨辨认信息息的实际际含义，就就能帮助助管理者者完成相相关分析析。 1.查查找绩效效差距的的方法与与工具 绩效差差距是培培训需求求分析的的切入点点，一旦旦发现员员工在什什幺方面面存在绩绩效差距距，就等等于确定定了绩效效差距领领域，找找到了要要分析的的目标。而
8、确定定绩效差差距领域域的关键键途径是是要获取取什幺人人在什幺幺方面存存在绩效效差距的的具体信信息，这这主要可可以从两两个方面面着手。 首先，从从直线管管理者获获取信息息是重要要的途径径之一。由于直直线管理理者对下下属的情情况熟悉悉，最了了解下属属工作绩绩效的问问题在哪哪里，所所以只要要提供一一定的工工具，就就能帮助助他们或或通过他他们获取取存在绩绩效差距距的信息息，由此此辨别是是什幺领领域存在在绩效问问题。具具体办法法是，使使用一个个空白的的培训候候选人名名单，然然后填上上有关需需要了解解的信息息，再从从有关信信息确定定绩效差差距领域域。寻找找绩效差差距的提提问表是是一个获获取信息息的工具具，
9、可以以帮助直直线管理理者和人人力资源源管理者者通过提提问发现现有绩效效问题的的人是谁谁，问题题存在于于什幺地地方，问问题的性性质和严严重性等等具体情情况(参见工工具1)。 其次，直直接从员员工那里里获取信信息也是是一个重重要途径径。由于于员工对对自己工工作中的的问题、障碍切切身的感感受，那那幺通过过他们了了解情况况也能获获取一定定的重要要信息，这这些信息息对于绩绩效差距距问题的的澄清有有重要意意义。当当然，员员工不一一定完全全清楚自自己不懂懂什幺或或在工作作上缺少少什幺，以以及需要要什幺样样的培训训，这就就需要由由直线管管理者给给以确认认和补充充，才能能保证信信息的准准确与完完整。具具体方法法
10、是通过过直线管管理者给给员工发发放培训训申请表表，由员员工填写写有关信信息后，交交给直线线管理者者加以补补充，最最后返回回给人力力资源管管理部门门(参见工工具2)。在这一分分析步骤骤中，关关键点在在于保持持开放心心态和严严谨态度度，善于于发现有有价值的的信息。不要急急于马上上就考虑虑解决的的方案，也也不要先先入为主主地确定定问题所所在，需需要做的的不过是是收集存存在绩效效差距问问题的有有关信息息，此时时还远未未到下结结论的时时候。因因此在下下一步骤骤开始之之前，千千万不要要害怕花花时间去去收集信信息、理理解信息息，有时时还可以以根据收收集的信信息，通通过现场场观察或或对有关关人员访访谈进一一步
11、发掘掘信息。 2.寻寻找绩效效差距原原因的方方法与工工具 一旦收收集了必必要的绩绩效差距距信息之之后，就就可以进进一步分分析存在在绩效差差距的原原因是什什幺，以以便确定定解决方方案。 以上已已谈及绩绩效差距距存在多多种原因因，培训训并不是是唯一解解决方案案，只有有在员工工不是因因为难以以克服的的个性特特征原因因而存在在知识、技能和和态度等等方面能能力不足足的情况况时，培培训才是是必要的的。因此此在获取取必要的的绩效差差距信息息后，需需要深入入思考、反复斟斟酌，对对产生绩绩效差距距的真实实原因做做出判断断，才能能决定是是否采用用培训方方案。查查找绩效效差距原原因的方方法可以以采用绩绩效问题题原因
12、归归类法。 绩效问问题原因因归类法法是将绩绩效差距距信息与与一定的的绩效问问题原因因分析表表相比较较，根据据具体绩绩效差距距信息显显示的特特征，通通过比较较与思考考，最后后将其归归类于其其中一种种重要原原因(参见，工工具3)。绩效效问题原原因一般般分为环环境原因因和个人人原因两两大类，环环境原因因包括生生产技术术设备落落后、工工作设计计有缺陷陷、奖酬酬制度缺缺少激励励性、沟沟通不足足、上级级指导不不够等；个人原原因也分分为能力力原因和和难以改改变的个个人特征征原因。只要发发现绩效效差距信信息符合合其中一一个项目目，就找找到了绩绩效差距距原因。如果原原因是工工作环境境方面的的或者个个性特征征方面
13、的的，那幺幺即使进进行了培培训，问问题也依依然会存存在。这这样的话话，培训训部门就就会出现现工作无无效率的的情况，带带来资源源浪费，是是应当尽尽力避免免的。所所以，在在分析过过程中主主要是全全力发现现是否存存在因员员工能力力不够而而导致的的绩效差差距。绩绩效问题题原因分分析表不不存在一一个固定定模式，它它是可以以变通的的，既可可以模仿仿，也可可以根据据企业自自身实际际情况加加以省略略或补充充。在使使用时，可可以先遮遮挡解决决方案提提示的内内容，以以便在寻寻找原因因时尽可可能自己己思考，不不要马上上就看提提示得出出结论。 3.制制定解决决方案 找出了了差距原原因之后后，自然然就容易易得出解解决问
14、题题的方案案。工具具3提供的的可选择择的解决决方案实实际上指指出了一一个基本本思路，不不过在操操作时还还需要进进一步思思考和细细化，以以便针对对性更强强一些。例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工个性与工作职位不匹配(如性格内向不适合销售工作)，也可以指员工个人懒散或进取精神不足，前者企业需要考虑采用调换工作岗位，后者则要考虑采用解聘去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。 即使确确定了绩绩效差距距是由于于员工能能力不足足的原因因引起，也也需要考考虑员工工是否具具备学习习的条件件。一个个员工的的学习动动机不强强烈，认认为培训训课程对对自己的的职业并并不重要要，他就就不会积
15、积极努力力地去学学习。同同时，受受训员工工存在家家庭有小小孩或病病人需要要照顾、个人的的文化水水平比较较低等困困难时，培培训的效效果也会会打折扣扣。如果果员工的的学习动动机不强强烈，或或存在阻阻碍学习习的困难难，让这这样的员员工参加加培训，培培训效果果自然会会受到削削弱。所所以，培培训是一一项昂贵贵的解决决方案，需需要认真真考虑可可能导致致无效或或减低效效率的各各种因素素。如果果员工缺缺乏完成成工作的的知识和和技能而而他的受受训条件件又具备备的话，这这时培训训才是需需要的。 如果员员工具备备完成工工作的知知识与技技能，只只是由于于设备、沟通、激励等等问题妨妨碍企业业绩效的的提高，那那幺培训训就
16、不是是解决问问题的最最好方案案。但要要注意的的是，当当引进新新的技术术设备或或激励制制度时，或或改进管管理沟通通时，就就产生了了新的培培训需求求，因为为企业期期望达到到的绩效效标准变变了。尽尽管这类类培训有有时并不不是针对对所有员员工，而而是针对对管理人人员。 三、有有效性与与局限性性 运用快快速进行行员工培培训需求求分析的的方法，虽虽能有效效克服一一些企业业存在的的培训目目标不明明确的缺缺点，但但是它也也具有一一定的局局限性。这种方方法用于于目标小小、人数数少的及及时性培培训比较较有效，而而对于目目标大、人数多多、具有有战略影影响的培培训则显显得有效效性较差差。其原原因就在在于，它它未能从从企业战战略和组组织环境境的角度度全面对对培训需需求进行行分析，而而仅仅能能分析反反应性的的培训需需求(即现存存绩效问问题反映映出的培培训需求求)，却无无法根据据企业长长期发展展和员工工职业生生涯发展展来进行行前置性性的培训训需求分分析。因因此，在在运用这这种方法法时，如如果能结结合企业业战略目目标、企企业组织织上与技技术上的的重大变变革进行行考虑，那那幺有效效性就可可能进一一步提高高。