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1、全过程工程咨询已成为工程咨询业转型升级的大方向，如何深入分析业主 方痛点、为业主方提供现实有价值的全过程咨询服务，是每一个工程咨询 企业都需要深入思考的问题。咨询总包模式消除业主方痛点现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和复杂化等特征，业主方缺乏专 业的工程管理能力，但不得不承当工程管理的责任和风险，并消耗大量时 间、精力和本钱在各类工作界面的沟通和协调上，甚至面对多参建方相互 制衡、管理目标失控等诸多复杂情况。而这个时候最需要的是全过程工程 工程管理师这样的总负责人、总指挥，来代业主对整个工程的结果负责， 不仅可以帮助业主分担遇到的问题，同时还可以帮助也业主解决痛点。 在没有全过程工程工程管
2、理师的 传统咨询模式带来的混乱传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家咨询服务机构， 这种片段式、碎片化服务是传统咨询的特征，会带来以下混乱：1、各咨询方对工程理解不同或各自利益诉求不同，导致建设目标不统一， 前后冲突、抱怨不断，业主方大量精力花费在管理协调上。2、空白地带与重复工作情况并存，因缺乏系统化规划和衔接，工程总控方 缺位，一旦出现工作失误，各咨询方往往相互推诿，让业主无法区分责任。 3、工程缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题常在建设后期才暴露，而那 时再弥补就可能花费巨大，甚至无法弥补造成无可挽回的损失。例如，有 些专业设计介入工程过晚，主体设计内容已基本建设完成，此时再
3、大幅度 返工已不可能，迫使业主退而求其次，造成遗憾。而全过程工程工程管理师作为对业主负责的总负责，（一下简称“咨询总 包”）承当了建设管理的全部责任，消除了多咨询方冲突带来的混乱，并能 够从建设全过程角度系统规划各项专业咨询工作，防止了多方咨询混乱带 来的损失和遗憾。合理转移工程建设管理风险政府投资及国有资金建设工程，既要高效完成建设，又要面临层层审计。 某些特殊情况下，业主工程团队很难自证其清，工程往往面临一定的决策 和审计风险。弓I入全过程工程工程管理师是重要的风险管理手段，业主方 可将建设管理相关风险通过合同方式合理转移给全过程工程工程管理师咨 询总包，通过风险转移策略提升工程建设的管理
4、水平。而选择拥有丰富建 设管理经验的全过程工程工程管理师咨询总包，那么发挥了其全过程工程咨 询的专业能力和优势，进一步提升了建设效率和工程品质 消除临时组建工程管理机构的弊端不少政府投资工程仍采用临时机构进行工程建设管理的模式，这种模式下 存在人员专业化程度低、新人做新工程、管理体系不健全、管理手段与管 理方法落后、工程结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、 平安风险大等诸多弊病。作为管理细节繁多、界面复杂、专业性强的建设 管理工作，引入全过程工程工程管理师咨询总包将有效消除临时性管理机 构带来的各种弊病。消除业主方身陷多边博弈的困境传统模式下，业主方与多个咨询企业分别签订合同，咨
5、询单位彼此互不管 辖但又相互牵扯，形成工程多边博弈格局。工程建设过程中极易发生合同 纠纷，业主作为总发包人，不得不亲自上场与各方博弈，还要协调各方责 任主体之间的关系，过程苦不堪言。全过程工程工程管理师咨询总包模式下，业主方可专注于工程定位、功能 需求分析、投融资安排、工程建设重要节点计划、运营目标等核心工作， 简化合同关系，问责全过程工程工程管理师咨询总包，从多边博弈的困境 中才由身完善并保全工程信息资产传统模式下，多咨询方的碎片化服务使工程信息形成“孤岛”，建设全过 程无法形成完整的信息链/工程建设周期中，如出现核心管理岗位变动， 往往造成决策及管理信息流的断裂或缺失，使建设全过程的工程信
6、息资产 无法保全。全过程工程工程管理师咨询总包模式下，工程信息流成为全过程工程咨询 的核心线索，全过程工程工程管理师咨询总包在工程总控的过程中不断延 伸、补充、丰富工程信息流，最终形成建设全过程完整的工程信息链，并 作为建筑产品完整性的一局部交付给业主。缩短建设周期、降低责任风险传统模式下，投资控制的完整链条被各咨询方切分，投资咨询、勘察设计、 造价咨询、工程监理等咨询方均参与投资控制过程。而由于各参与方诉求 与责任的分裂，无法形成统一的投资控制，结果往往造成投资管控失效； 其次，多专业咨询方需要分别进行招标确定，设计、造价、招标、监理等 相关单位责任别离、相互脱节，既拉长了建设周期又降低了建
7、设效率；此 外，多咨询方介入会增加协调和管理风险，不仅不能替业主分忧，反而会 增加其作为建设单位的责任风险。全过程工程工程管理师咨询总包可以和各项专业咨询处于咨询总包方的统 一管控之下，咨询服务覆盖建设全过程，对各阶段工作进行系统整合，并 可通过限额设计、优化设计、BIM全过程咨询、精细化全过程管理等多种手 段降低“三超风险，进而节省投资，提升投资效益；全过程工程工程管 理师咨询总包通过一次招标确定，多专业协同消除了冗余工期，可显著缩 短建设周期；全过程工程工程管理师咨询总包承当建设管理主体责任，对 结果负责的压力转化为工作动力，既承接了业主方的建设管理风险，又降 低了业主方作为建设单位的主体
8、责任风险。全过程工程工程管理师咨询总包，作为工程总控方的咨询总包单位，以对 结果负责为宗旨，承当起对工程建设全过程管理的责任，通过科学、先进 的全过程工程咨询手段，为业主方消除了建设管理中的诸多痛点，成为业 主方工程建设的得力助手。全过程工程工程管理师总包都有那些工作？全过程工程工程管理师咨询总包负责的全过程工程咨询可涵盖决策阶段、 设计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等工程全生命周 期，各阶段的主要工作内容包括：1、决策阶段通过了解工程利益相关方的需求，确定优质建设工程的目标， 汇集优质建设工程评判标准。通过工程建议书、可行性研究报告、评估报 告等形成建设工程的咨询成果，为设计
9、阶段提供基础。2、设计阶段对决策阶段形成的研究成果进行深化和修正，将工程利益相关 方的需求及优质建设工程目标转化成设计图纸、概预算报告等咨询成果， 为发承包阶段选择承包人提供指导方向。3、发承包阶段结合决策、设计阶段的咨询成果，通过招标筹划、合约规划、 招标过程服务等咨询工作，对建设工程选择承包人的条件、资质、能力等 指标进行筹划，并形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标控制价等 咨询成果，为实施阶段顺利开展工程建设提供控制和管理依据。4、实施阶段根据发承包阶段形成的合同文件约定进行本钱、质量、进度的 控制；合同和信息的管理；全面组织、协调各参与方最终完成建设工程实 体。在实施过程中，及时整
10、理工程资料，为竣工阶段的验收、移交做准备。 5、竣工阶段通过验收检验是否按照合同约定履约完成，并将验收合格的建 设工程以及相关资料移交给运营人，为运营阶段提供保障。6、运营阶段对建设工程进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目 标，并结合运营需要通过运维管理咨询、资产租售及融资咨询等手段为业 主方实现工程最大价值。尽管目前能够提供运维管理咨询服务的工程咨询 企业尚少，但形成共识的是运维管理咨询将成为工程咨询企业可拓展的服 务内容。全过程工程工程管理师咨询总包负责的全过程工程咨询工作不是固化的， 其服务内容可根据业主方需求及自身能力灵活设置，但其服务应是全程的, 并以对具体结果负责为特征。全
11、过程工程工程管理师咨询总包的生产组织和方式全过程工程工程管理师咨询总包根据自身组织特点，结合工程需要，可采 用一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式：1、一个团队全程服务：总负责人牵头，一个团队负责到底全过程工程工程管理师咨询总包内部可组建一个“全程服务团队”，选派 具备全过程工程工程管理师证书且业务能力全面咨询工程师担任团队负责 人，各专业咨询工程师分别承当相应专业咨询工作，为业主方提供全过程 咨询服务这种方式对咨询方人员素质及稳定性要求较高。2、部门协作：工程管理部门牵头，各专业咨询部门分工协作咨询总包方确定由工程管理部门作为牵头部门，根据咨询总包服务内容， 选择相关专业咨询部门参与全
12、过程咨询工作。牵头部门根据全过程工程咨 询业务开展情况及进度，以任务单形式向各专业咨询部门下达生产任务， 明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，并负 责对各专业咨询部门进行考核和计量。各专业咨询部门（包括投资咨询、 招标、勘察、设计、监理、造价咨询、BIM等）需在牵头部门的统一部署下 进行工作，派遣工程人员，提交成果，达成工作目标。对于业主方允许分 包的非核心工作，咨询总包可择优选择具备全过程咨询服务并专业机构合 作，但咨询总包方应对相关咨询工作成果负责。全过程工程工程管理师咨询总包开展全过程工程工程管理师咨询总包对结果负责，以全过程工程管理集成管控 多专业咨询为特征，充分表达了全过程工程咨询为业主提供全面、系统服 务的特性，并与工程总承包形成制衡关系，在工程建设中发挥着工程总控 方的作用，成为业主方不可或缺的得力助手。未来随着全过程工程咨询的 推广和应用，监理、造价、招标、勘察、设计等各类工程咨询企业或培育 出强有力的全过程工程工程管理能力，取得全过程工程工程管理师证书走 向全过程工程工程管理师咨询总包之路，或开展专、尖能力成为咨询总包 方下游的专业分包企业，工程咨询行业分层将不可防止。培育的是一批具 有国际水平的全过程工程咨询企业。