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1、赛马不不相马-海海尔人力力资源开开发 19995年某某月，海海尔人力力资源开开发中心心丁主任任的办公公桌上放放着职工工汪华为为的辞职职申请书书。 汪汪华为是是刚进集集团工作作不久的的大学生生。在集集团下属属的冰箱箱厂工作作时，他他表现突突出，提提出了一一些有创创造性的的工作意意见，被被评为揭榜明明星。领领导看到到了他的的发展潜潜力，于于是集团团将其提提升为电电冰箱总总厂财务务处干部部。这既既是对其其已有成成绩的肯肯定，也也为其进进一步磨磨炼提供供了一个个更广阔阔的舞台台。汪华华为作为为年轻的的大学生生，在海海尔集团团有着良良好的发发展前途途，缘何何要中途途辞职？丁主任任大惑不不解。经经了解，汪
2、汪华为接接受了另另一家用用人单位位的月工工资高出出上千元元的承诺诺，他正正准备跳跳槽。仅仅仅是因因为更好好的物质质待遇吗吗？事实实看来，并并非如此此简单。虽虽然汪华华为在海海尔的努努力工作作得到了了及时肯肯定，上上级赋予予他更大大的权力力和责任任，但他他仍认为为一流大大学的文文凭应是是一张王王牌和优优势至上上的通行行证，理理所当然然，他可可以进厂厂就担当当要职，驾驾驭别人人而非别别人驾驭驭他。而而海尔提提出的赛马不不相马的用人人机制更更注重实实际能力力和工作作努力后后的市场场效果，人人人都有有平等竞竞争的机机会，能者上上，庸者者下；岗位轮轮流制更更是让人人觉得企企业中的的仕途途漫漫。作为为刚步
3、入入社会的的大学生生，汪华华为颇有有些心理理不平衡衡。另外外，海尔尔有着严严格的内内部管理理，员工工不准在在厂内或或上班时时间吸烟烟，违反反者重罚罚；员工工不准在在上班时时间看报报纸，包包括海海尔报；匆忙之之间去接接电话，忘忘了将椅椅子归回回原位，也也要受到到批评，因因为公司司有一条条离开开时桌椅椅归回原原位的的规定；海尔尔报开开辟了工作研研究专专栏，工工作稍一一疏忽就就可能在在上面亮亮相；每每月一次次的干部部例会，当当众批评评或表扬扬，没有有业绩也也没犯错错误的平平庸之辈辈也归入入批评之之列；海海豚式升升迁，能能上能下下的用人人机制更更让人感感到一种种无处不不在的压压力。当当另一家家用人单单
4、位口头头承诺重重用他时时，他便便递上了了辞职申申请书。 刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能一叶障目，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。 究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁
5、主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓用人不疑，疑人不用是对市场经济的反动，主张人人是人才，赛马不相马即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔总裁张瑞敏就
6、干部必须接受监督制约时指出：所谓用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。无法不可以治国，有章才可成方圆，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。将
7、能君不御，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较
8、完善的激励机制等。张瑞敏的领导风格 张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人， 1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些在家电史上传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维,很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说： 给你比赛的场地，帮你
9、明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。 兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。 每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。海尔的系列赛马规则1在位监控 在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自
10、我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔报上引用过一句名言：没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。 戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8号海尔报登出文章：
11、对员工说不的运输公司赶紧刹车，4月2号工作研究栏目里又是批评运输公司的文章，运输公司：切莫再吃这等家常便饭；5月14日点名批评总经理：戈风钰：真不好意思再说你，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。2届满轮流 海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是
12、健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。3三工转换 海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种
13、身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。 另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等
14、，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 海尔的用人机制可以概括为人人是人才，赛马不相马。 海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为毛头小子战略。青岛日报、中国消费者报、经济日报、中国商报等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：赛马不相马及海豚式升迁，全面介绍海尔集团的人力资源管理。 正步走！场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了
15、蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可，许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的市场无情意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？教学用途本案例适用于人力资源管理课程中，用以培养学员对人力资源开发基本理论的认识和运用，包括激励理论、组织的人员流动、沟通理论、人员挑选与职业设计、工作考评等。问题：1） 有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，你如何看待这一问题？2）对于传统的用人观念用人不疑、疑人不用，世有伯乐，然后才有千里马， 你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。3）一位美国企业家曾说：你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。你怎样看待海尔管理层的年轻化？4） 试分析届满轮流制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？5） 如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？ 你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？6）你如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评