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1、大荣和科技薪酬体系设计方案第一局部设计思路1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人 员队伍的稳定，充分调发动工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原那么，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使 员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向开展跑道，满足在职位晋升机会缺乏的情况下员工个 体开展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但 增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化的激励模式，
2、充分利用薪酬杠杆调节，充分调发动工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系, 满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的 道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行 调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。第二局部设计内容薪酬定位：根据公司寻求开展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体 收入水平定位于市场中上游水平(50P-75P)o薪酬设计原那么：1、竞争性原那么：整体收入水平位居市场行情中上游水平，
3、具有较强的外部竞争力。2、公平性原那么：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，防止人为因素主导薪资区分。3、激励性原那么：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激 励效应。4、业绩导向原那么：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按 贡献分配”。5、充分差距原那么：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员 工要严格区分。6、人性化原那么：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量防止一刀切，表达“以A、业绩指标内容：设置销售收入指标和本钱费用指标（不含人力本钱）两项业绩指标。B、业绩指标建立方法:a：盈利收入指标产司整体
4、盈利收入指标：盈利指标=公司全年预计盈利4 各部门销售收入指标：技术部、市场运营部承当85%的盈 利收入来源，技术部承当15%。行政人事部、财务部盈利收入指标等于公司整体指标。匚部门员工盈利收入指标：部门经理盈利收入指标等于各部门整体指标；一般员工指标 由各部门负责人根据实际情况 加以分配，报行政人事部审定 备案，行政人事部员工指标等 同于部门整体指标。b:伶司整体本钱指标：本钱指标二（公司收入目标* （1-预期利润率）-薪酬预算总额）a本钱费用指标J各部门本钱指标：研发部本钱指标为总体整体指标的30%,y市场运营部为45%,技术部15%,行政人事部为5%,财务部为5%o一各部门员工本钱指标：
5、各部门经理本钱指标为本部门整体 指标；各部门一般人员指标由各部门经理根据实际情况加 以分配，报行政人事部审定备案。C、业绩指标管理要点：1、由公司经营层拟订公司整体收入目标和本钱目标。2、各部门根据整体目标做好本部门的指标分解，并报相关部门审定备案 3、各部门、各人员指标一旦确定，原那么上不得改变，有效期限一年。部门负责人以及具体岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍按照原指标考核；如果发生不可抗力因素导致目标不 能完成，各部门负责人需向相关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后行政人事部再行调整。（2）其他绩效考核指标：具体见绩效考核制度。5、业绩奖金核定（1）业绩目标层次划分：
6、根据奖金分配因根据业绩完成水平来差异分配的原那么，设置四级业绩目标层次：基本任务、必 保任务、冲刺任务、超冲刺任务。公司整体各层次任务的划分标准是：基本任务二全年指标*70%；必保任务二全年指标*90%；冲刺任务二全年指标*100%；超 冲刺任务二全年指标*120%。各部门业绩指标层次划分依此规那么类推。具体见下表：业绩目标层次划分层次公司整体技术研发部市场部管理部基本任务既定目标*70%既定目标*70%既定目标*70%既定目标*70%必保任务既定目标*90%既定目标*90%既定目标*90%既定目标*90%冲刺任务既定目标既定目标既定目标既定目标超冲刺任务既定目标*120%既定目标*120%既
7、定目标*120%既定目标*120%（2）奖金计提比例设置：A设置规那么：针对不同业绩目标层次（在此以市场部为例）规定奖金计提标准，按照实际完成业绩到达层次确定其奖金计 提比例来计提季度奖金。奖金计提金额上不封顶，计提比例不采取直线递增形式（奖金二实际完成业绩*定值计提比例）， 而采用“上山型”递增形式，即实际业绩完成的层次越高，奖金计提比例越大。具体见下表：任务层次业绩贝任目标实际完成业绩计提比例系数任务目标为假设实际业绩没有到达基本任务层级，不计发季度奖金基本任务550000M 1(550000 W M1W 700000)Xl=A*0.7必报任务700001M2 (700001M110000
8、00X2=A*0.9冲刺任务1000001M3 (1000001 M31200000)X3=A超冲刺任务1200001M4 (1200001 M4)X4=A*1.2注：A表式每完成100元业绩可计提的比例B、计提参数确定方法：A=薪酬等级职等职级AB1张三234李5王6刘例：研发部张三是经理，李、王、刘是研发工程师4）职位等级评定：1、主要目的：成认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测定来确定其价格。为员工追求个体 开展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业开展需要。为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资 源工作指明方向。2、主要应用技术：主要借
9、鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专 业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：A、部门经理素质等级评定岗位素质等级评定指标设置及标准考核指标得分6080100权重专业知识具备具备较好丰富18%专业技能具备强高超42%社会角色能力具备强突出30%心理特质具备积极自我完善10%岗位素质评定指标等级详细说明指标定义级别级别说明评价要点专业知识具备本岗位需要的专业知 识程度具备本科以上学历，接受专业知 识培训3次以上根据岗位任职人员学历证明、技术职称证 明、培训经历证明来确定。专业技术职称
10、 等级确定需要有国家明文规定或有充分说 明等级的证据具 备 较 好本科以上相关专业背景或 取得中级相关专业技术职 称，接受相关专业知识培训 5次以上丰 本科以上相关专业背景或 取得高级相关专业技术职 称，接受相关专业知识培训 8次以上专业技能实 际 操 作综合运用专业知识和实践 经验进行实际工作操作的 能力（权重40%）具 备强高 超分 析根据目标、环境以及各种 因素进行分析判断的能力具 备施力（权重20%）强强高 超计 划 能 力制定目标以及行动计划， 并促使计划顺利执行的能 力（权重40%）具 备强高 超社会 角色 能力领 导 力领导团队达成既定目标的 能力（权重70%）具 备强高 超人
11、格 魅 力个人在组织中的评价、影 响力以及标杆示范作用 （权重30%）具备强高 超心理 特质上 进 心个人主动追求素质提升的 心理状态（权重40%）具备强高 超协 作 性工作中与其他人员团结协 作的精神状态（权重40% ）具备强高超道 德 品 德个人的道德品行状态，重 点专注与岗位及工作相关 的道德品行（权重20%）具备强高 超得分计算方法：a计算公式：总分二专业知识分*18%+2 （专业技能各要项*权重）*42%+2 （社会角色能力各要项*权重）*30%+（心理 特质各要项*权重）*10%b举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识80分，实际操作得分80,分析能力60分，计划
12、能力80分，领导力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质100分，那么依据计算公式，张三的总分=80*18%+ （80*40%+60*20%+80*40%） *42%+ （60*70%+80*30%） *30%+ （80*40%+60*40%+100*20%） *10%=73.72 分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，那么一律按照30分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60分要求，那么张三领导力要项得分为30分，依此类推。B一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算方法岗位素质等级评定指标设置及标准考核指标得分6080100权重专业知识具备具备较好丰
13、富18%专业能力具备强高超42%社会角色能力具备强突出30%心理特质具备积极自我完善10%岗位素质评定指标等级详细说明指标定义级别级别说明评价要点专业知识具备本岗位需要的专业知识程度具备根据岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训 经历证明来确定。专业技术职称等级确定需要有国 家明文规定或有充分说明等级的证据具备较好丰富专业 技能实际 操作综合运用专业知识和实践经验进行实 际工作操作的能力（权重40%）具备强高超理解 能力正确理解组织目标、行动计划以及上 级意图而推进计划执行的能力（权重 20%）具备强强高超参谋 能力根据目标、现状以及环境制约因素而 对制定行动计划提出合理建立、方案 的能力（
14、权重40%）具备强高超社会 角色 能力执行 力执行既定计划的能力（权重70%）具备强高超人格 魅力个人在组织中的评价、影响力以及标 杆示范作用（权重30%）具备强高超心理 特质上进 心个人主动追求素质提升的心理状态 （权重40%）具备强高超协作 性工作中与其他人员团结协作的精神状 态（权重40%）具备强高超道德 品德个人的道德品行状态，重点专注与岗 位及工作相关的道德品行（权重20%）具备强高超得分计算方法：a计算公式：总分二专业知识分*18%+2 （专业技能各要项*权重）*42%+2 （社会角色能力各要项*权 重）*30%+2（心理特质各要项*权重）*10% b举例示范：研发部经理李四，他的
15、各要项得分分别是：专业知识80分, 实际操作60分,理解能力80分,参谋能力80分，执行力60分,人格魅力80分,上进心80分，协作性60分,道 德品质 80 分，那么依据计算公式，李四的总分=80*18%+ （60*40%+80*20%+80*40%） *42%+ （60*70%+80*30%） *30%+ （60*70%+80*30%） *30%+ （80*40%+60*40%+80*20%） *10%=71.64 分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，那么一律按照30分计算，如李四执行力这一要项经考核达不 到60分要求，那么李四领导力要项得分为30分,依此类推。4职位等
16、级评定方法：A-B职等职级评定：A、B职等为 公司经营决策层，经过素质等级评定，总分60分为及格，未到达者自动降档；总分在6569分的，定为B3级；在70 74之间的，定为B2级；在75-84分的，定为B1级；在85-89分的，定为A2级；在90分以上的，定为A1级。C职等职级评定：c职等为公司高层管理人员，经过素质等级评定：总分60分为及格，未到达者自动降档；在65-69分 的，定为C4级；在7074之间的，定为C3级；在乃79之间的，定为C2级；在80-84之间的，定为C1级；在85-89之间的，定为B3级；在90分以上的，定为B2级。D、E职等职级评定：D、E职等为公司中层管理人员，经过
17、素质等级评定：总分为60分为及格，定为E6级，未到达者自 动降档；在65-69分的，定为E5级；在70-74之间的，定为E4级；在75-79之间的，定为E3级；在80-84之间的，定为 E2级；在85-89之间的，定为E1级；在90-94之间的，定为D5级；在95以上的，定为D4级；连续两个测评年度，总 分在95分以上的，可定为D3级；连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为D2级；连续四个测评年度，总分在 95分以上的，可定为D1级；连续五个测评年度，总分在95分以上的，可晋升为C档4级；连续六个测评年度，总分在 95分以上的，可定为C3级；F职等职级评定：f职等为公司骨干层员工，经过素
18、质等级评定：总分为60分为及格，定为F7级，未到达者自动降档； 在65-69分的，定为F6级；在70-74之间的，定为F5级；在75-79之间的，定为F4级；在80-84之间的，定为F3级； 在8589之间的，定为F2级；在90-94之间的，定为F1级；在95以上的，定为E6级；连续两个测评年度，总分在95 分以上的，可定为E5级；G职等职级评定：G职等为公司普通员工，经过素质等级评定：总分为60分为及格，定为G8级，未到达者自动降档； 在65-69分的，定为G7级；在70-74之间的，定为G6级；在75-79之间的，定为G5级；在80-84之间的，定为G4级; 在85-89之间的，定为G3级
19、；在90-94之间的，定为G2级；在95以上的，定为G1级；连续两个测评年度，总分在95 分以上的，可定为F7级；连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为F8级；5职位等级评定操作流程：A职位等级评定适用范围为公司全体员工，决策经营层职位聘用及考核由股东会进行。B职位等级评定由行政人事部部组织公司领导人、各部门负责人、局部骨干级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议, 行政人事部负责审核评议小组成员资格。C职位等级评定每年进行一次，定于年终绩效考核结算完结后进行，评定结果有效期限一年。D职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评
20、 议人的最后得分，按照最后得分评定被评议人等级。E评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向行政人事部申述，由行政人事部相关人员进行调 查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。F如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。G通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本 部门负责人在素质评估后提出建议，经行政人事部、总经理批准确定。试用期职员如在职时即担任部门负责人以上行政 职务，或公司财务经理、副经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。试用期职员如在入职时 未担任以上行政职务者，根据下表中“试用期职员学历
21、”均指国家成认的学历标准。用人部门在给有2年以上工作经验 的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。 基本原那么：有2年以上工作经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调1-3级；有2年以上工作经验的非技术系列试 用人员，每满1年薪级可上调节器1-2级。对于公司急需的特殊人才，试用期薪酬可突破以上规定和标准，需由用人部门 在职员薪级调整表上写明申请的薪酬标准及局面理由，经行政人事部、总经理批准确定。适用范围：未担任行政职务普通员工H其他未尽事宜，行政人事部拥有最终解释权。试用期员工学历0-2年工作经验者2年以上相关工作经验者级别薪酬
22、标准浮动范围本科G42400可适当上浮1-4级大专G62200可适当上浮13级中专G82000可上浮12级二、工龄工资设计方案：1、定义：是指根据员工入职年限所计算的薪酬。2、思路；防止简单的“直线递增”法（工龄工资二工作年限*每年的工龄工资增额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而 采用压缩递增法进行计算。3、计算方法：年限计算方法（Y1表不工龄薪酬数，X表不工龄薪酬递增额）系数取值3年以内Y1二工作年数N*XX=1004-8年Y2=Y1+（工作年限-3）*A*X （A1A=0.78年以上Y3=Y2+ （工作年限-8） *B*X （BA）B=0.4三、绩效薪酬（一）设计基础1、定义；根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。2、特点: a.属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”的原那么。b,依据岗位性质以及岗位层级合理分配绩效薪酬与基本薪酬的比例，坚决防止一刀切。c.奖金分配奉行差距原那么，加大员工奖金收入的震幅强度.3、浮开工资结构设置：绩效薪酬季度奖年终奖全勤奖特别奖(一)季度奖设计:1、2、适用范围：公司除决策层外的所有员工。70%3、管理模式:I业绩目标层级划分不同层级奖金计提比其他考核奖金核定流 程 管 理J计算方法考核标储1计算方双测奖金发体系评价指标体系4、评价指标体系的建立:(1)业绩指标体系建立: