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1、作业：美的集团的存货管理分析 摘要：存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。近年来，为了降低库存本钱，美的针对供给链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供给链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供给链的整合本钱优势。 一、根本财务原理依据1存货管理重要性：存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购本钱、仓储本钱、管理本钱等。因此存货管理的作
2、用一是保证供给，二是降低本钱。存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。2供给商管理库存 Vendor Managed Inventory，简称VMI：即客户把库存管理交给供给商，自己并不保存的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。 VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供给商更有效地做出方案，供给商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供给商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售
3、出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供给商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存本钱更低，效劳水平更高。其次，供给商拥有库存，供给商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总本钱。第三，供给商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少平安库存量，命名存储与供货本钱更小，同时，供给商能更快响应用户需求，提高效劳水平，使得用户的库存水平也降低。 二、案例事件要点1相关背景：1、美的概
4、况：美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。美的集团员工近13万人，拥有美的、威灵、小天鹅等十余个品牌，产品主要包括各种家电产品和家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链和中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。除顺德总部外，美的集团还在国内外各地建有生产基地，在全国各地设有强大的营销网络，并在海外设有超过30个分支机构。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2021年成为年销售额突破1
5、000亿元的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。 2、美的存货管理水平由历史资料案例P107来看，美的的存货周转速度在不断提高，尤其是自2021年以来，存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。 2事件要点1、夹缝中的生存之道：“本钱领先战略2003年的白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨，一边是渠道库存压力的逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压本钱成为众多同类企业舍此
6、无它的存活之道。面对行业内价格战，美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面还击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体本钱领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体本钱优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体本钱优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕着本钱与效率，在供给链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁，实行“业务链前移策略，力求用“供给商管理库存 Vendor Managed Inventory，简称VMI和“管理经销商库存形成整合竞争优势。 2、控制供
7、给链前端：供给商管理库存长期以来，美的在减少库存本钱方面一直成绩不错，但依然有最少57天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。美的作为供给链里的“链主，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供给商共有300多家。其中60的供货商是在美的总部顺德周围，还有局部供货商在三天以内车程，只有15的供货商距离较远。在这个现有供给链之上，美的实现VMI的难度并不大。对于剩下15的远程供给商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储藏。美的需要用到这些
8、零配件的时候，就会通知供给商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供给商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存本钱都由供给商承当。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供给商。 3、理顺供给链后端：管理经销商库存在业务链后端的供给体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的
9、局部电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产方案和安排配送方案以便补货。也就是说，美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商根本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。美的对供给资源布局进行结构性调整后，供给链布局得到优化，整体供给链在“本钱、“品质、“响应期等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供给链能力得到提升。 4、双向挤压本钱全国数千家的经销商，要做到根本覆盖
10、要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案能却确实能提高供给链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次，直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。VMI实施后，美的在库存成效显著。2002年，美的零部件库存周转率上升到7080次左右，零部件库存也由原来平均的57天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承当相应本钱。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标也随之“由阴转睛：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存本钱直线下降。2002年美的销售量同比2001年度增长5060，但成品库存降低了九万台，保证了在剧烈的市场竞争下维持相当的利润。随着行业同
11、质化程度的加深，中国家电产业的竞争已经变成企业的价值链之间的竞争。美的目光的焦点更是不再局限于企业内部的资源，而更为关注企业与供给商、经销商、客户之间整个价值链的建设。这家上市之初被认为是“驶上高速公路的三轮车家电企业，正在行业狭窄的夹缝中兼顾左右，走得更快更稳。 三、案例所反映的问题或优势1战略优势：以“总本钱领先为导向的内部资源整合模式本钱领先战略是企业获取竞争优势的战略之一，但在剧烈的“价格战面前，许多企业失于从战略的角度充分理解它们的本钱行为，片面地理解为本钱领先就是消减生产本钱，而忽略了采购、营销、效劳、技术开发和根底设施等，或者不能全面认识影响本钱的所有联系，尤其是和供给厂商的联系
12、以及各种活动之间的联系。而美的以“总本钱领先为导向，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产本钱到营销本钱的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与开展。美的的优势在于坚持“总本钱领先战略轨迹，不断平衡行业开展与自身开展之间的关系。无缝竞争时代的“总本钱领先首先是以超级产能规模为根底的行业本钱领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及效劳效率的本钱优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的本钱减到最低，形成全面优势。 2VMI实施：零库存的实践优势美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话表达了美的控制库存
13、的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供给商管理库存VMI，其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。1、供给商地理分布。由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60的供货商在美的总部顺德周围，其他的也根本上没有跨出省界，只有15距离较远，同时，广州地区的交通物流也比拟兴旺。在这个现有的供给链之上，更容易实施生产与库存的控制，美的实施VMI具有明显的优势。2、供给链核心企业强大。美的作为供给链里面的“链主， 集团所占的市场份额大，在经营中更有话语权，其角色足够强势，有凝聚力，能够带动上下游相关产业的开展
14、，处理好自身与供给商之间的库存管理。3、信息系统和共享平台的建立。利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的需要用到零配件时，能够及时通知供给商，进行资金划拨、取货等工作。同时，美的在ERP根底上与供给商建立了直接的交货平台，供给商在自己的办公地点，通过互联网页的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供给商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 VMI的实施对于供给商和销售商具有双方利益，其好处具体有：1、对销售商： 降低了库存管理和供给商管理的本钱，可以集中开展核心能力； 降低了缺货率和积压率； 将
15、方案和定货工作转移给供给商，降低了运营费用； 在恰当的时间，适量补货，提高了供货速度，提升了总体物流绩效； 供给链库存环节本钱的降低带来最终产品价格降低，可增加竞争力并增加销售收入。2、对供给商： 通过销售点POS数据透明化，简化了配送预测工作； 掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，更有效安排生产，增加整个生产的柔性； 结合当前存货情况，使促销工作易于实施； 按顾客要求进行生产改良，提高产品质量，减少分销商的定货偏差，减少退货； 消除预期外的短期产品需求导致的额外本钱，降低对平安库存的需求； 需求拉动透明化、提高配送效率，以有效补货防止缺货。3、对双方： 提高了整体供给链处理速度，可以实现更
16、有效的库存管理和订货决策； 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易本钱； 通过计算机互联通讯，减少了数据过失； 加强双方的伙伴关系，提高供给链的柔性和持续改良能力，为双方长远开展奠定坚实根底； 各方更专注于提供更优质的用户效劳。防止缺货，使所有供给链成员受益；真正意义上的供给链合作伙伴关系得以确立。实施VMI后，供给商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供给商也不用备很多货，一般能满足3天的需求即可。美的的库存周转率因此大为提高，存货水平和本钱降低，逐渐逼近零库存目标，经济效益随之增加。美的从中获益良多。3延伸供给链，消除链库存在前端销售环节，美的
17、为经销商管理库存。在控制供给链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理本钱的挤压提供了保障。1、物流管理方面：存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的本钱。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。同时，美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。2、与经销商的信息管理方面：目前大多数中小企
18、业存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。很多经销商没有系统，库存往往是一个月，最多一个星期统计一次。这样的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道鸿沟。为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的局部电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。2002年，美的以空调为核心对整条供给链资源进行整合，更多的优秀供给商被纳入美的空调的供给体系，整体素质
19、和供给链能力都得到提升，存货周转率提高。 四、从案例看企业管理21世纪的竞争，是供给链与供给链之间的竞争，是本钱与效益协调性的竞争。中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储本钱占据了总销售本钱的30%40%，供给链上物流的速度以及本钱更是令中国企业苦恼的老大难问题。创立无缝的，同步的供给链能带来快速响应和库存本钱的降低已成为共识。美的针对供给链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供给链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供给链的整合本钱优势。由此案例我们可以看到成功的存货管理和供给链控制对企
20、业经济效益的提高存在着多大的影响。反观美的在库存控制各方面的成功，与之形成比照的是反映在许多企业存货管理上的问题。许多企业对存货管理的重要性认识不够，管理人员专业素质缺乏，公司内部控制制度不健全，存货监管效率低下，存货管理的技术手段落后，公司各职能部门之间缺乏有效的沟通，存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司，致使公司的库存不能满足市场的需求，难以降低本钱，实现效益。如何合理安排库存，控制供给链，在确保生产和供给的根底上降低总本钱，美的的案例给我们提供了一些管理上的启示。1、与供给商建立长期协作的战略伙伴关系。成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作
21、的根底上，而促成联盟那么应建立在公平的前提下。公司可以让供给商参与公司的存货管理，通过建立与供给商之间的信息交流平台，向供给商披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作方案等信息，由供给商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购本钱，又减少了存货的资金占用。2、加强供给商管理厂商应该关注整个供给链并减少供给商数量，通过实施供给商评估方案限制其数量，找出高质量运作的供给商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。同时在在长期合作的根底上培训战略合作伙伴型供给商，优化供给商结构，提高供给商管理水平。3、提高销售预测的准确度。公司在进行
22、销售预测的过程中需要通过供给商和销售商联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产方案以及需求和销售状况等信息，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。4、提高信息沟通效率供给链一个重要的功能就是传递信息，优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。公司应该结合自身业务流程特点，使用适宜的库存管理软件，建立一个公共的信息系统平台，使公司内部各部门之间，公司与供给商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率，降低供给链上的不确定性和存货水平，在此根底上理顺整条供给链。5、加强存货管理首先企业
23、需对存货管理有正确的认识。有些小型企业往往只关注存货用以满足生产和销售需要的作用，而忽略了其储存本钱本钱，不能很好的协调两者间的关系，确定合理的储存量。而现有的企业中，实施VMI，使卖方管理存货成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险，加快了对存货的反映速度，同时也提高了生产商的存货周转。6、充分利用ERP等先进的现代管理模式信息化管理要想使存货管理到达现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。7、
24、将存货管理与物流管理相结合许多企业往往忽略存货管理是一个动态的过程的实质，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。这导致公司存货管理的本钱大大增加。随着现代物流的开展，企业需要充分利用和整合社会物流管理资源，加强销售物流管理，清理渠道库存，减少渠道，采取集中库存管理策略，降低库存，提高经济效益。 美的存货管理上的成功，有很大一局部是得益于VMI的实施。供给商管理库存模式的益处显而易见：供给链上游供给商拥有库存，那么下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，使库存本钱更低，效劳水平更高，同时，供给商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，按照销售时点数据对需求做出较准备
25、预测，减少“牛鞭效应，提高零部件库存周转率，库存本钱大幅下降。然而，在进一步分析此案例之后，我们可以看到，美的在运用“供给商管理库存进行零库存的实践过程中，企业自身的地理、规模、管理等优势为其成功提供了良好的条件，没有这些根底，美的的存货管理之路就很可能极为艰辛，甚至失败。结合上述案例，可以看到VMI的实施需要以下几点条件保证。1、供给商与零售商的相互位置较近，地理分布较集中，供给地与需求地应尽量接近。2、必须拥有强大核心企业以带动整条供给链，居于主体地位来负责整个合作，协调各下游企业运作。3、合作企业相互信任是实施VMI的前提，上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供给链才能实现更好的集成，才
26、能实现在预测、生产、运输方案和竞争策略等方面的共同设计和控制。4、企业需建立可靠的信息系统平台，将关键方案信息通过平台共享，通过良好的沟通获得足够的运营数据，进行更准确有效的信息分析和预测。5、各种现代化的管理技术支持，如条码技术， ID代码，连续补给程序等以实现户库存状态的透明化，和业务处理及订单的标准化，主要指订单的标准化。 VMI作为供给链环境下的一种库存策略，只是一个局部优化的供给链模型，随着实践开展，必然有着一定缺陷，因此，VMI的应用应该与其他库存策略相结合。企业性质不同、产品性质不同、流通渠道不同、开展阶段和规模不同，选择的管理策略的阶段必然不同。因此，企业在实施VMI过程中，应注意结合企业自身的实际情况，选择适用的软件系统，并灵活地和其他供给链管理思想及其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存本钱，提高企业的竞争力。