《【企业管理】新元制度之《内部管理制度》（总则）1218.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【企业管理】新元制度之《内部管理制度》（总则）1218.docx（13页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、辽宁新元元纺织品品进出口口股份有有限公司司内部管管理制度度（总总则）本制度总则重点说明新元公司在内部管理上应该贯彻执行的一系列标准、原则和方法，涉及到管理的方方面面。除了主要制度外，其中一些具体化的内容和制度，需要公司领导层或相关部门逐渐细化。如“业务操作标准化手册”及相应具体操作办法，需要公司在对自身业务、人员特点研究基础上制定实施细则。本制度总则中提及的数量化标准仅供参考（如两周一次例会），公司可以根据实际需要进行调整。但是前提是遵循本制度总则提出的原理性指导。关于人力资源管理和财务管理细则，本制度总则中涉及不多，参见财务制度和人力资源相关规划方案。 第一章 新元公公司管理理制度建建设目标
2、标及原则则第一条 制度建建设的目目标通过科学学的制度度建设，为为新元公公司的成成长营造造良好的的内部环环境，克克服企业业因制度度不健全全造成的的一系列列管理问问题，使使企业从从初创阶阶段的强强人管理理逐渐走走向制度度管理，使使企业的的成员在在日常工工作中有有章可寻寻，使企企业领导导层从事事无巨细细的管理理工作中中解脱出出来，从从事全局局性和战战略性的的管理活活动，进进而使新新元总公公司的整整体管理理能力得得到实质质性提升升，并促促进下属属事业单单元或企企业的管管理活动动不断走走向规范范化和科科学化，增增强公司司的竞争争力和凝凝聚力，为为面向中中长期的的战略发发展打下下良好制制度基础础。第二条
3、制度建建设原则则1.科学学化原则则：制度度的设计计以现代代管理理理论为基基石，其其设计参参考了大大量现代代企业管管理的制制度实例例。2.适用用性原则则：制度度制定之之前对新新元公司司内部情情况进行行了详细细调研和和分析及及人员访访谈，其其适用性性和针对对性要较较强。3.发展展性原则则：制度度的设计计不仅着着眼于公公司现有有管理问问题的解解决，还还考虑到到以后公公司管理理方法、管理制制度的改改进空间间问题，在在这个制制度框架架下，公公司可以以实现制制度的不不断完善善和自我我升级。4.经济济性原则则：即实实现制度度的执行行成本最最小。第二章 公司一一般管理理制度第三条 岗位负负责制公司职员员按照公
4、公司岗岗位说明明书的的职责划划分履行行各自的的职权，并并相应承承担岗位位责任。每个人人都专司司其职，而而不得超超越自己己的职责责范围去去做事。这里的的“超越自自己的职职责去做做事”并不包包括应该该参与的的协作和和支持活活动。每每个人都都做好自自己的事事，公司司才能取取得良好好的业绩绩。对于于超越自自己职责责范围的的工作，公公司将不不予以额额外的奖奖酬，相相反，不不论是否否取得好好的结果果，当事事者都将将受到一一定程度度的处罚罚。专业业和职业业是公司司取得高高效率的的前提。第四条 逐级管管理公司的管管理工作作划分成成不同的的级别。作为上上级管理理者，应应当把主主要精力力放在对对自己直直接下级级的
5、管理理上，不不得越级级管理。作为下下级，应应对自己己的直接接上级负负责，而而不接受受更高层层管理者者的指令令。除非非下级得得到正式式的许可可，否则则不得越越级汇报报工作情情况。第五条 业务操操作标准准化由公司规规定业务务操作一一系列标标准化指指标和流流程，制制成业业务操作作标准手手册，职职员不论论在哪一一部门，都都应参照照该手册册规定的的本部门门业务执执行标准准行事。以业务务员为例例，公司司可能规规定业务务员接触触客户和和厂商时时以公司司名义签签定协议议，以及及就洽谈谈结果向向公司有有关部门门呈送标标准格式式报告表表单等。标准化化业务操操作能够够提高工工作的效效率，为为员工业业绩的考考核准备备
6、客观的的第一手手资料，也也是未来来公司实实行信息息化管理理的基础础。第六条 计划制制度由公司战战略发展展部牵头头，公司司各部门门都要分分年度、季度、月度编编制工作作计划。计划制制定先由由公司自自上而下下，再自自下而上上进行个个别调整整。经过过几上几几下，最最终确定定下来。计划一一经确定定，工作作便按此此执行，工工作的预预算也依依据计划划来分配配。战略略发展部部在其他他部门配配合下，完完成计划划执行的的指导已已经计划划执行情情况的统统计汇总总，通过过计划与与执行结结果的不不断对比比分析找找出管理理问题所所在，并并形成报报告呈送送总裁办办公室。计划是是战略的的执行层层面，也也是有效效控制的的前提，
7、要要不断培培养管理理各层级级的工作作计划习习惯，但但不应仅仅仅停留留在年度度利润指指标这一一单一层层面上。根据汇汇总的以以往各期期计划执执行结果果，战略略发展部部可以进进行一些些滚动预预测，为为今后的的计划制制定提供供依据，并并且有利利于公司司调整近近期战略略目标。对于计计划的完完成情况况，可以以由人力力资源、财务部部门纳入入对员工工的考核核，将奖奖金的一一定比例例作为计计划完成成奖。第七条 审计制制度内部审审计制度度由公公司审计计部拟定定，在得得到总裁裁及董事事会批准准的前提提下，由由审计部部执行审审计。调调查各职职能部门门以及二二级业务务单位、子公司司、分公公司各部部门的财财务执行行状况，
8、定定期形成成内部审审计报告告，呈送送总裁办办及董事事会。对对于经营营期可能能出现的的突发性性审计事事件，公公司将启启动专项项审计程程序，由由审计部部会同有有关责任任领导开开展专项项审计工工作。对对于审计计报告中中发现的的内部审审计问题题，公司司领导层层将在公公司理会会或其它它会议上上予以通通报并给给出经理理层的处处理意见见。如果果公司董董事会、职工持持股会对对处理意意见无异异意，则则经理层层按照处处理意见见执行。除对审审计问题题当事人人予以处处罚，还还应当追追究其直直接上级级的连带带责任。第八条 决策制制度要逐步做做到决策策方法和和决策程程序的科科学化，同同时坚持持决策氛氛围的民民主化。首先，
9、公公司应当当有决策策问题的的发现机机制。战战略方面面的决策策问题，公公司可以以由战略略发展部部负责收收集外界界信息，向向经理提提出战略略决策建建议书。一般决决策或其其它决策策问题的的发现，可可以由一一种报告告或建议议制度产产生。当当人们发发现一些些需要公公司领导导层定夺夺的问题题，就可可以报告告的形式式递交给给战略发发展部，由由战略发发展部转转交总裁裁办公室室。公司司总裁如如果认为为有必要要进行相相应决策策，就可可以引入入正规决决策程序序。组建组建选择讨论通过未通过问题的提出总裁董事会决策委员会内部有关部门外部智囊可选方案的评估决策委员会决策结论基层意见执行决策过程图决策委员员会是正正规决策策
10、程序的的执行机机构。决决策委员员会组成成由总裁裁、董事事会共同同协商组组建，该该委员会会可以使使常设的的，也可可以是针针对待决决策问题题临时组组建。公公司领导导层必须须将待决决策问题题的报告告呈给决决策委员员会，由由委员会会或其指指派、委委托的部部门或外外部智囊囊机构去去寻找可可选方案案的各种种资料，形形成关于于各种可可选方案案的评价价材料，运运用科学学的决策策技术和和方法，得得出结论论。这个个结论还还不是最最终的方方案，必必须再经经由基层层的讨论论和认可可，如果果在基层层不能得得到普遍遍的认可可，则需需要重新新考虑各各种可选选方案，或或对方案案进行修修正。经经过多轮轮筛选和和民主讨讨论，最最
11、终确定定决策结结果，结结果以简简报形式式告知公公司所有有员工并并付诸实实施（见见决策过过程图）。决策过过程资料料由公司司总裁办办公室备备案。注意，公司原来的想法是谁提出决策方案，如果实行，提出方案的人就要承担相应责任，这会造成决策问题提出的渠道不畅，决策责任归属不科学。决策是企业的决策，不是哪个人的决策。因此新的制度中提倡决策委员会的作用，强调民主决策，集体决策，科学决策。诚然，科学的方法和程序，集体的商讨，也不一定就能产生带来好结果的决策，但是那是因为市场环境的多变，因为企业外界的不可控因素。新元应当追求决策的科学化、民主化，这样做不能保证决策每次都成功，但却能大大减少错误决策的产生。第九条
12、 例会制制度要建立定定期举行行工作例例会的制制度，如如每两周周举行一一次例会会，例会会的具体体召开时时间可以以由公司司上下商商讨决定定，但一一经确定定，不能能随意改改变。例例会的内内容包括括经理班班子工作作的布置置、计划划执行情情况的小小总结、重大事事项的通通报（简简报的发发放），部部门间的的沟通、协调。例会的的时间长长度可以以灵活，但但不宜过过长。经经理班子子对于每每次例会会都要精精心准备备，有例例行内容容，也有有临时增增补的内内容，力力求每次次例会都都能够了了解一些些基层情情况，都都能够切切实解决决一些问问题。 注意，例会是公司管理正规化的标志之一，例会可以使工作有条不紊，可以监控计划的执
13、行，可以促进部门、人员的沟通。定期例会是扭转新元公司以前各自为战、人际冷漠、工作过程不可见等问题的有效途径。第十条 建议制制度公司职员员如果对对公司的的现行管管理制度度或当前前的业务务开展情情况有什什么建议议或意见见，要以以建议书书形式统统一报给给总裁办办公室。只涉及及对本部部门建议议的，可可以报给给部门领领导，但但是部门门领导事事后要转转交总裁裁办公室室备案。由总裁裁办公室室汇总建建议书呈呈给总裁裁，总裁裁在一定定时限内内予以答答复。如如有采纳纳建议的的必要，由由总裁启启动决策策程序。不采纳纳的建议议，要在在例会上上予以说说明。建建议书可可以是记记名的，也也可以是是不记名名的。被被采纳的的建
14、议如如改进了了公司的的管理效效率或提提高了业业绩水平平，其提提出者将将受到公公司的奖奖励。第十一条条 内部部公文流流转制度度凡是涉及及到公司司内部重重要信息息流转、确认的的事项，应应当采用用公文流流转形式式。公文文用纸和和格式由由公司统统一规定定，上下下级信息息传达、部门间间业务沟沟通，都都需要相相关公文文，各部部门见公公文并且且有主管管领导签签字，才才能进一一步采取取行动。公司所所有公文文年末装装订成册册备案。第十二条条 职能能部门或或人员划划分主责责与协作作责任每一个职职能部门门除有其其主要职职责以外外，还承承担向其其它部门门提供支支持协作作的责任任，协作作责任与与主责共共同构成成职能部部
15、门的责责任体系系。在布布置、贯贯彻某项项任务时时，主管管领导必必须事先先明确哪哪些部门门或人员员负有主主责，哪哪些部门门或人员员负有协协作责任任负有协协作责任任的部门门或人员员与负有有主责部部门或人人员共享享奖惩，协协作部门门或人员员获得相相应奖惩惩的比例例相对小小一些。第十三条条 部门门领导对对其下属属行为负负有连带带责任如果其下下属违反反公司规规定造成成公司损损失，部部门领导导与下属属一同受受到相应应处罚。当下属属作出重重大贡献献，其直直接主管管领导可可受到连连带奖励励。第十四条条 管理理信息备备案制度度建立公司司管理活活动日志志，将管管理信息息备案，作作为日后后决策和和编写公公司发展展史
16、的第第一手资资料。这这也有利利于明确确管理责责任，发发现管理理问题。上面提提到的公公文册，以以及各种种单据、合同，都都要进行行备案管管理。备备案工作作可由总总裁办公公室信息息专员或或电脑室室资料备备案专员员来负责责。第十五条条 人事事任免的的集体审审议制度度员工的聘聘任和免免职提案案可以由由总裁或或基层领领导提出出，但是是最后决决定前必必须经过过集体审审议程序序。由总总裁、被被聘人（被被免职人人）部门门主管领领导、人人力资源源部经理理、员工工代表等等组成审审议委员员会。委委员会认认为确实实可以聘聘用或免免职，才才能最终终进入聘聘用或免免职程序序，审议议结果向向公司上上下通报报。第十六条条 内部
17、部定期发发行工作作简报制制度至少一个个月发一一次公司司内部简简报。通通报公司司近期经经营情况况，宣布布重大事事项，征征求职工工意见，介介绍外界界知识。以后可可以逐渐渐增开反反映员工工工作经经历、业业余文化化生活等等版块。这是企企业内部部一种重重要的信信息沟通通渠道，是是企业文文化形成成的工具具和表现现的载体体。工作作简报的的编辑和和制作可可由战略略发展部部专人（企企业改革革专员）负负责。第十七条条 培训训制度将对员工工的培训训作为一一种制度度，纳入入日常管管理活动动。培训训的内容容不止于于专业技技能，应应当包罗罗万象，着着眼于提提高员工工的综合合素质。当中也也包括企企业理念念灌输以以及对公公司
18、愿景景的认同同教育。员工参参加培训训的情况况将记入入个人业业绩考评评。另外外对于员员工自己己参加的的社会培培训项目目，公司司应适当当给予政政策和经经济上的的支持。第十八条条 组建建特别工工作小组组制度对于公司司可能遇遇到的临临时性、紧迫性性问题，公公司要有有制度准准备。组组建特别别工作小小组应对对这样的的问题，可可以在不不耽误公公司日常常运作的的情况下下集中精精力解决决问题。特别小小组的成成员可以以是内部部相关人人员，也也可以是是外聘专专家，由由一个高高级主管管牵头即即可。特特别工作作小组成成员接受受临时授授权处理理紧急问问题，对对公司内内部各职职能部门门拥有协协调指挥挥、获取取合作权权，工作
19、作小组向向总裁和和董事会会负责。小组随随问题解解决而解解散，工工作报酬酬由小组组成员与与总裁及及财务部部长、人人力资源源部长协协商确定定。第十九条条 战略略管理遵遵循标准准化流程程最高管理理层在战战略决策策时遵循循如下流流程：1、愿景景及战略略目标新元公公司最高高管理层层提出愿愿景和战战略目标标2、制定定功能战战略、业务发展展战略及及整体战略略规划根据愿愿景和战战略目标标，战略略发展部部制定初初步的战战略发展展规划框框架，明明确战略略发展要要素并将将目标分分解到各各职能部部门和子子公司根据战战略发展展规划框框架和分分解的目目标，由由职能部部门提出出功能战战略，子子公司提提出业务务发展战战略并提
20、提交战略略发展部部汇总其它职职能部门门、子公公司向战战略发展展部提供供战略规规划所需需的信息息和建议议，如市市场分析析、产品品分析及及技术等等战略发发展部根根据愿景景、战略略目标及及相关信信息进行行战略分分析、定定位、汇汇总功能能战略和和业务发发展战略略，向新新元最高高管理层层提出整整体战略略规划3、审议议新元最最高管理理层对公公司战略略规划进进行讨论论并提出出修改意意见4、修改改战略发发展部根根据修改改意见，主主持修改改；各职职能部门门和子公公司参与与修改。修改稿稿提交新新元最高高管理层层5、批准准新元最最高管理理层最终终批准公公司战略略规划6、目标标分解各职能能部门制制定相关关部分的的实施
21、方方案并交交战略发发展部汇汇总、讨讨论战略发发展部制制定整体体实施计计划并提提交新元元最高管管理层讨讨论新元最最高管理理层批准准实施计计划7、实施施与监控控职能部部门/子公司司根据实实施计划划来开展展工作战略发发展部根根据年度度的实施施情况来来回顾和和调整实实施计划划并报最最高管理理层新元最最高管理理层每年年度深入入讨论一一次战略略实施计计划，审审议和批批准相应应的调整整和修改改第二十条条 资产产运营遵遵循标准准化流程程最高管理理层在资资产运营营中遵循循如下流流程：1、项目目提出及论证子公司司或总部部有关部部门提出出项目要要求战略发发展部报报告最高高管理层层，并组组织论证证财务部部、子公公司参
22、与与论证2、分析析、论证证战略发发展部将将论证结结果上报报最高管管理层讨讨论，并并提出意意见最高管管理层讨讨论批准准项目要要求3、编制制文件战略发发展部负负责统筹筹有关法法律及其其他文件件的准备备工作财务部部、子公公司参与与准备工工作最高管管理层批批准有关关文件4、实施施/监控子公司司负责具具体实施施财务部部负责融融资与收收款战略发发展部负负责监控控并在财财务部的的协助下下提出分分析评估估报告第三章 总公司司对子公公司、分分公司的的管理制制度第二十一一条 总总公司与与子公司司相互关关系与职职权划分分一、相互互关系总公司与与子公司司是出资资人与被被投资企企业之间间的关系系。总公公司依据据持有的的
23、股权对对子公司司行使出出资人权权利并依依所持股股份承担担有限责责任；对对其投资资的子公公司行使使资产收收益权，依依法取得得资产收收益和转转让股权权收益；按照公公司法规规定的程程序和权权限对子子公司行行使重大大决策权权，对子子公司的的大额借借贷和资资金使用用、对外外提供担担保、投投资等事事项进行行决策；选择子子公司的的经营管管理者并并对其进进行监督督、考核核。而作作为子公公司则应应当切实实维护出出资人的的种种合合法权益益，为出出资者收收益最大大化做出出自己的的贡献。二、管理理权划分分1、总公公司（集集团）管管理权范范围：（1）决决定全资资子公司司和控股股子公司司的经营营方针、年度计计划、重重大资
24、产产产权变变动（包包括合并并、分离离、解散散等）、分配方方式、资资产保值值增值及及其他重重大经营营决策；（2）统统一制定定集团发发展战略略和投融融资计划划，组织织实施重重大投融融资项目目，统一一运作总总公司资资本，对对存量资资产和其其他资源源进行优优化配置置；（3）统统一制定定集团的的国际、国内营营销战略略饿科技技进步战战略，指指导、协协调和监监督子公公司的重重大生产产经营活活动，对对子公司司财务核核算记性性统一管管理，编编制合并并会计报报表；2、子公公司管理理范围：（1）执执行总公公司的生生产经营营计划，组组织实施施目标管管理和技技术进步步工作，优优化投入入产出；（2）组组织实施施总公司司决
25、定的的关键性性技术改改造、基基建、资资本运作作项目；（3）建建立内部部激励和和监督机机制，实实行内部部经济责责任制。三、决策策权划分分1、 投资决策策由总总公司做做出决策策；2、 研发决策策总公公司与子子公司磋磋商决策策；3、 营销决策策子公公司做出出初步决决策，报报总公司司通过后后落实；4、 生产决策策征得得总公司司认可，双双方磋商商决策；5、 人事决策策子公公司独立立决策，报报总公司司备案。第二十二二条 总总公司对对子公司司高级管管理人员员的任免免、考核核制度总公司对对子公司司、分公公司高级级管理人人员的考考核纳入入总公司司人力资资源部门门的考核核。另外外，子公公司、分分公司的的经理要要定
26、期汇汇报自己己企业的的经营情情况，年年终做述述职报告告。总公公司经理理班子及及董事会会对其述述职进行行评价、考核。子公司高高级管理理人员任任命程序序如下表表所示：独资子公公司股份制倥倥股公司司职位任命程序序职位任命程序序总经理最高管管理层提提出资格格要求总部人人力资源源部负责责推荐、筛选最高管管理层成成员进行行面试面试合合格后发发出任命命文件总部人人力资源源部备案案总经理董事会会任命总部人人力资源源部备案案副总经理理总经理理提名总部人人力资源源部进行行考核最高管管理层批批准总部人人力资源源部备案案副总经理理总经理理提名董事会会批准总部人人力资源源部备案案中层管理理人员总经理理任命总部人人力资源
27、源部备案案中层管理理人员总经理理任命总部人人力资源源部备案案第二十三三条 总总公司对对子公司司经营业业绩考核核总公司对对比子公公司、分分公司上上交的计计划与其其实际经经营成果果来考核核计划完完成情况况。每年年度或经经营周期期由总公公司依据据这些计计划完成成情况，再再比较同同行业经经营水平平，参考考其他投投资收益益指标，做做出针对对子公司司、分公公司的考考核结果果。对子公司司、分公公司的业业绩考核核参考如如下一些些定量指指标：一、盈利利能力指指标：1、净资资产收益益率净资产收收益率=（净利利润平平均所有有者权益益）1000%总资产报酬率利润总额+利息支出平均资产总额100%2、总资资产报酬酬率3
28、、成本本费用利利润率成本费用利润率利润总额成本费用总额100%二、偿债债能力指指标：贷款偿还率贷款金额偿还率+贷款合同执行率2100%1、贷款款偿还率率2、流动动比率流动比率率=（流流动资产产流动动负债）100%3、资产产负债率率和净资资产负债债率资产负债债率=（负负债总额额资产产总额）100%净资产负负债率=（负债债总额所有者者权益）100%三、运营营效率指指标：1、销售售利润率率销售利润润率=（产产品销售售利润产品销销售收入入）1000%2、全员员劳动生生产率全员劳动动生产率率=（经经营收入入总额平均从从业总人人数）1000%3、资产产周转率率流动资产产周转率率=（销销售收入入流动动资产平
29、平均余额额）1000%总资产周周转率=（销售售收入平均资资产总额额）1000%4、应收收帐款周周转率应收帐款款周转率率=（销销售收入入平均均应收帐帐款）1000%四、发展展潜力指指标：技术创新新投入率率技术创新新投入率率=（技技术创新新投入总总额净净利润）100%五、对员员工吸引引力指标标人均收入入增长率率人均收入入增长率率=（本本期从业业人员人人均收入入上期期从业人人员人均均收入）100%另外，对对子公司司、分公公司的业业绩考核核还可以以参考一一些定性性指标，如如领导班班子基本本素质，产产品市场场占有能能力，对对企业战战略目标标的贡献献程度，创创新能力力，员工工素质，技技术装备备更新水水平，
30、长长期发展展能力预预测等。第二十四四条 子子公司、分公司司经营决决策权限限及重大大决策向总公司司汇报请请示制度度子公司和和分公司司在以下下问题上上不具有有独立决决策权：重大资资本性支支出权；重大资资产处置置权；开开设孙公公司权；重大合合同、担担保、重重大信用用政策；年度预预算；重重大技术术改造和和基建。遇到如如上问题题时，须须及时向向总公司司汇报，待待拟定的的决策方方案被总总公司审审议通过过后方可可将决策策付诸实实施。第二十五五条 总总公司对对子公司司的财务务管理公司实行行集中管管理的办办法对子子公司实实行财务务管控。具体包包括以下下几方面面：一、财务务主管委委派制子公司的的财务主主管人员员由
31、总公公司直接接委派，子子公司的的财务人人员列为为总公司司财务部部的编制制人员，子子公司的的财务机机构作为为总公司司的财务务派出机机构，负负责子公公司的财财务管理理工作，参参与子公公司的经经营决策策，严格格执行与与总公司司一致的的财务制制度，接接受总公公司的考考评。财财务人员员的工资资福利待待遇均体体现在总总公司。二、财务务制度统统一制总公司、子公司司实行统统一的财财务会计计制度。实行统统一、规规范的财财务会计计操作规规程。三、现金金帐户审审批制子公司在在银行开开户须经经总公司司审批，所所开帐户户必须由由总公司司财务部部统一管管理。四、筹资资活动统统筹制子公司所所需资金金不得擅擅自向外外筹集，而
32、而必须在在总公司司集团内内部筹集集，并由由总公司司财务部部负责子子公司的的筹资管管理。为为提高资资金的使使用效率率，对于于集团内内部提供供的资金金，实行行有偿使使用，即即子公司司从总公公司取得得借款需需支付一一定利息息。五、预算算审批制制子公司根根据总公公司下达达的各项项指标和和本单位位的具体体情况编编制年度度预算，上上报总公公司审批批，由总总公司预预算管理理委员会会对子公公司预算算进行审审查和平平衡。经经批准后后的预算算再次下下达子公公司，指指导其经经营活动动。六、利润润分配指指导、协协商制子公司所所增利润润按照一一定比例例留在总总公司，以以满足集集团长期期发展的的需要，同同时也要要保证子子
33、公司的的职工利利益得到到逐步增增加，这这是集团团凝聚力力的重要要动力源源泉。留留在总公公司的利利润比例例由总公公司和子子公司双双方协商商确定。对于子子公司工工资奖金金的分配配总公司司实行总总量控制制。子公公司要严严格按照照总公司司规定的的工资奖奖金计提提原则，在在计提工工资金额额范围内内自主分分配。第二十六六条 总总公司向向子公司司派驻轮轮值董事事、监事事制度总公司轮轮流选派派董事会会成员、监事会会成员到到子公司司参与子子公司的的董事会会、监事事会工作作。外派派董事、监事对对总公司司董事会会负责。外派董董事、监监事与子子公司经经理都要要向总公公司做年年度述职职报告。外派董事事、监事事常驻子子公
34、司工工作，其其薪酬基基数由总总公司规规定，奖奖金的一一定比例例与所在在子公司司业绩完完成情况况挂钩。外派董董事、监监事的薪薪酬由子子公司发发放，其其薪酬由由总公司司和子公公司共同同负担，总总公司负负担的比比例偏大大一些，由由总公司司负担的的部分由由总公司司财务部部定期划划拨。对对于子公公司的重重大资产产变更问问题以及及其他重重大审计计问题，当当值外派派董事、监事负负有连带带责任。第二十七七条 总总公司领领导定期期到子公公司、分分公司走走访、参参加例会会制度总公司领领导要定定期选择择参加子子公司、分公司司的例会会或其他他会议，走走访工作作人员，了了解他们们对总公公司的要要求，增增进他们们与总公公
35、司的相相互了解解，增加加他们对对总公司司的认同同感，从从而保证证总公司司与子公公司、分分公司战战略的一一致。第二十八八条 子子公司、分公司司各层次次职员到到总公司司集中进进行培训训制度在进行培培训的时时候，要要求各子子公司和和分公司司的职员员统一到到总公司司进行培培训。对对于各子子公司、分工司司具有本本部门特特殊性的的培训项项目，即即使不必必要带到到总部统统一培训训，也要要上报总总部人力力资源部部批准、备案。子公司司、分工工司的员员工定期期参加总总公司人人力资源源部组织织的通用用性培训训项目。第二十九九条 子子公司、分公司司项目投投资审批批及实施施遵照标标准化流流程标准化流流程表示示如下表表：
36、1、提出出子公司司根据业业务发展展战略向向战略发发展部提提交项目目投资申申请及详详细材料料2、分析析、论证证战略发发展部根根据市场场、技术术、公司司整体战战略等条条件进行行项目论论证总部财财务部参参与论证证并提供供财务方方法的咨咨询3、批准准战略发发展部负负责将项项目论证证结果及及投资预预算提交交最高管管理层讨讨论，并并负责协协调有关关修改最高管管理层批批准或否否决项目目及预算算4、实施施及监控控子公司司负责项项目实施施工作总部财财务部负负责安排排资金筹筹措战略发发展部负负责监控控实施情情况并向向最高管管理层报报告5、调整整子公司司提出项项目调整整需求战略发发展部进进行论证证上报最最高管理理层最高管管理层批批准调整整要求财务部部负责调调整预算算6、验收收战略发发展部负负责项目目验收财务部部负责项项目预算算验收