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1、第42期答疑 李建军：单店盈利提升主持人陈思蓓：网聚专家智慧，华企与您同行，大家好欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人陈思蓓。单店盈利是连锁经营模式的一个基础，对于单店如何提升盈利，今天我们非常有星的邀请到了一位专家，也位专家是连锁经营的管理专家，同时他也是中国连锁商学院副院长，清华特聘作客教授，李建军老师，开始答疑之前，我们先让李建军老师跟大家见个面问个好。 李建军老师：大家好，我叫李建军，这些年一直在从事连锁经营商业模式的研究和实践，也经过一些调研总结一些心得，希望在这里抽一下午时间给大家做交流。 主持人陈思蓓：非常感谢李老师百忙当中，来到我们今天答疑现场，跟我们一起探讨单电盈利
2、提升的这个话题，在前期跟老师这边交流和沟通的时候，我们说本身我们定的主题，是想说就做连锁行业这么一个话题，但是老师给了我们一个非常专业的意见，连锁店行业可讲的范围比较大，但是站在连锁店管理者这个角度，可能去探讨单店盈利这么一点更能帮助到我们企业家，所以今天我们选定课题叫做单店盈利的提升，老师在前期跟您沟通的时候，我们也有去探讨，现在很多连锁行业，他们都会如果我要去做盈利的话，首先可能要做一个盈利分析，但是很多连锁店管理者，他们可能还不是很系统，或者说还不知道有什么工具，可以去做一个盈利分析，来去提升连锁经营单店的利润，我知道这方面您是专家，所以先让您分享一下，在您的课程里边和您的经验，我们有什
3、么方法，学会做一个单店的盈利分析？ 李建军老师：单店盈利，是作为我们连锁经营这种商业模式的一种基础，连锁商业模式它就是一个规模效应，通过规模拖起一个品牌，但是单店盈利这是一个基础，单店盈利比较相关的直接指标都有哪些？对于一店，我们如何诊断，每一个指标又如何提升，谈到单店盈利，就会有一个利润的问题，有一个成本核算的问题。 比如说我经常会问到一些店长，或者说一些运营管理人员，我们单店盈亏平衡点是多少？一个最基本的指标，同时这个时候问到他们的时候，在现场做调研的时候，发现90以上都不知道，说明一个什么样的问题？也就是说，可能关注到营业额的提升，同时对我们单店的成本，没有真正的考虑进去。同时你会发现，
4、会出现这种情况，我们营业额可能提升了，同时我们利润率可能下降了。 对于我们的店面经营管理者，不仅仅对我们营业额负责，同时还要对我们利润负责，首先做单店盈利分析实际上就是成本分析，这是第一块分析。 同时还有我们相关指标的一些分析，比如说我们的进店率，比如说我们的客单价，同时造成我们这些指标影响背后的因素，有哪些？这些指标又如何提升？比如举个例子，客单价。那么相应我们商品的组合怎么样？会影响到我们的客单价，同时有的商品组合相当好，同时你会发现，我们的组合销售的意思，或者组合销售的能力，相对比较薄弱，也会影响到我们的业绩。 所以说首先作为一个店长，一个店面的经营管理者，要学会诊断。营业额首先在这里，
5、它都由哪些因素组成？我们大家老生常谈一个公使，营业额等=客流量进店率成交价，进店率由什么组成，成交价由什么组成？可能跟我们商圈店址组成。 但是我们如果位置很差，我们是否考虑这个位置是否可以优化的问题，这是一个好的问题，一个思考者应该学会问自己好的问题。有的管理者他就开始抱怨，我这个位置怎么这么差，抱怨一个月、两个月、三个月你会发现无济于事，有可能老板要让你另谋他路，同时这个时候我们作为一个单店管理者，我们应该思考的是，我们的店铺的位置如何优化？它有什么方法有什么思路？这就是一个好的问题。 这是如何诊断，同时我们进店率由哪些因素组成？店面形象，从远处吸引我们顾客是什么？进处吸引我们顾客是什么？给
6、顾客一个理由，到了店里顾客转一圈出去了什么原因？你会发现好多店面经营管理者给我提出这样一个问题，顾客来到我们店里他逗留时间相对比较短，你会发现一个顾客在我们店铺里所逗留的时间，跟我们业绩、营业额是成正比的，如何让我们的顾客，在我们店面所逗留的时间，相对比较长一些？这就牵扯到，我们店面的动线的规划。包括我们视觉营销，陈列的一些技巧和手法。这些因素相应，可以提升我们的进店率，同时提升进店率之后，相应影响到顾客在我们店铺所逗留的时间，这样对我们营业额的支持，是非常直接的一些因素。 下面一个指标，就是我们客单价，还有我们的成交率，我们的成交率、销售技巧，这个大家都知道，非常清楚，如何提升成交的能力，从
7、管理的视角，我们作为店长、店面运营管理者，考虑不是拿单问题，而是考虑如何梳理销售流程，梳理销售流程是什么问题？就是首先保证把事情做对的问题，如何把事情做对。 梳理完销售流程之后，接下来你要对你的流程进行掌控管理，接下来我的团队如何辅导，我的单个导购如何辅导？如何运用我的销售流程，运用素质化分析把握环节，如何把握每一个员工的薄弱环节进一步提升，这就是我们销售管理漏洞的应用，首先销售流程分析这个是基础。 同时这里也会有一些数据的分析，销售流程数据分析，你发现一谈到数据分析，有些管理者发现有一个通病这样的问题，包括我也在内，我们看到数据会有什么样的感觉？就是表现一种很头大，同时你会发现，确实会存在这
8、样一个问题。 但是你会发现，多算数字等于赚钱，这个时候我们要不要更喜欢算？热爱算数字，在学校算数字为了得高分才做，那么参加工作算数字，为了什么？更好经营决策，科学决策，科学决策就是多赚钱，所以应该算数字，热爱算数字也就等于赚钱。我们盈利分析有很多数据分析的内容，包括最后一个指标，我们的客单价，我们的商品的组合，哪些属于我们经营类商品，哪些是我们明星类商品，有些商品相对在我们销量排名上，可能排到第一位，同时你发现在我们毛利贡献上排到怎么样？排到下面。这个时候不仅仅应该考虑，作为销量的一个排名，同时我们产品的一个毛利贡献的排名，同时在这两个指标上，李老师研究了两个因素，这两个因素就是顾客欢迎指数，
9、和我们的毛利贡献指数，这两个指数就可以定位，相应他属于哪一类的产品？而不能拍脑袋，拍脑袋决策我们经常说拍脑袋时务，二拍胸脯，三就拍胸部。 我们客单价组合销售能力要提升，我们作为店长要对店进行诊断，营业额下滑了，如何诊断这些营业额？同时营业额由哪些指标组成，同时对于这些指标，每一个指标如何往上提升？有的店长也有的管理者给我提了这样一个问题，反馈了这样一个问题。他说李老师你发现，我们位置很差，一直实在没办法去提升我店面的业绩，在这种情况下，如何提升？也就是说他所提这个问题，实在是没办理解决了，我通常会告诉他一句话，“你所思考的问题，有时候不是真正问题，你所要解决的问题，也不是真正的问题，你希望解决
10、的问题，也不是真正问题，什么才是真正问题”。我们对问题的界定本身产生的问题。 就是对这个问题本身的界定，本身这个问题它本质的问题是什么？由于表现的问题，然后让我们产生了一些干扰，难道这个问题真的没办法解决了吗？于是我反问他一个问题，我说这个店铺是不是拐了一个弯，他说是，那么相对这个问题已经发生过N次了，通过我们视觉营销，通过我们的终端拦截，相应可以解决这样的问题。那么远处如何吸引我们的顾客，近处如何吸引我们顾客，到店以后，如何增加我们的顾客，在我们店铺所逗留的时间，相应提升我们的客单价。 同时还有我们的一些经营指标的分析，接下来刚才我们所谈到，成本分析包括营业额的诊断，相关指标的分析，还有我们
11、顾客分析，包括我们的商品分析，这些直接跟我们盈利因素直接相关，这些指标如何一一向上提升，不同顾客如何深度挖掘他的客户价值，我们单店盈利所要分析的核心，就是这些。这里我小结一下，也就是首先单店盈利分析要对你的成本负责，一个店长就是这家店的老板，不仅仅对你营业额负责，而且对你单店的成本负责，成本分析。 同时还有相关经营指标分析，你做了一系列经营管理的动作，这个时候相应在这些指标上进行考核有没有提升，有没有反馈这是一个模块，同时对于我们单店营业额有那些指标？这些指标如何提升，我们营业额如何持续提升如何翻倍？可能给你一个策略，可能提升10或者20，而不是已经钻进死胡同法变法，我们对问题界定产生了问题。
12、 其实就是对我们客户分析、我们的产品分析，这个就是我们单店盈利分析的一些核心，OK，谢谢。 主持人陈思蓓：非常感谢李老师，针对刚才我们单店盈利如何进行分析这么一个话题，展开跟我们做了一个分享。通过老师的分享，我们也知道。作为一个单店的管理者，或者是店长，可能就不单纯只是需要他的业绩的能力，管理好这个店，把整个店的业绩提升上去，如何做到成本分析还有销售流程的分析，包括业绩指标的分析，这方面的能力都是需要锻炼的，随着老师您的分享，其实我也有新的疑问出来，也是在前期的时候，很多我们的会员朋友留言，就问很多老板有这么一个经历，他们提升一个店长，通常都会把他的团队里边，可能这个店里边销售业绩做的比较好的
13、，或者说是在他的团队里边，带领团队有一另的领导力，同时卖东西又卖的比较好的这么一个人，他就定为一个种子选手，培养了一段时间以后就放到店长位置上去，可是放到那个位置上以后发现，达不到他想要的领导这个店，把这个店的业绩又做好的，我想请教您一下，到底是老板的决策错了，还是说老板在选择一个店长的时候，他是不是应该参照，或者说考虑一些什么样子的因素，才能比较好的选拔一个人，去担任店长这个角色，然后店长还有能力在做业绩的同时，还能管好一个店。 李建军老师：这个问题问的非常好，比如说作为有的新提升上来做店长，你会发现不仅仅影响他自身做业绩，而且最终他死掉了，比比皆是。现场我做培训也有很多，有的人之前做的不错
14、，现在让他做店长，结果活活做死了，你会发现，我们做业绩做的很好，这是衡量一个指标，首先自己能做能干，可以销售，但是你会发现从销售型岗位到店长组织型岗位，他更多强调的是组织效能，对我们店面员工的激励，有的时候他自己干没问题冲在前面，结果发现后面员工大量流失，这个会不会影响我们业绩，同时影响我们业绩，我们随之付出很多成本，对我们原有团队产生负面影响，就会影响到我们业绩。 这就衡量到作为店长，不仅仅你自己能销售会销售，而且能够复制销售经营，更多的还要去体现，你的一个团队，带团队的能力。你们店铺的组织的能力，提升我们组织效能，这就是我们在店长的课程里面，第二个模块，由销售型店长，向管理型店长过渡。 那
15、么管理型人才，他要具备一定的特质，比如说我举个例子，实际现实中发生过这样现实的问题，比如说现在有两个预备店长，将要把他晋升为店长，晋升为店长，其中一个相对业绩比较好，另外一个相对组织能力比较强，但是做业绩也不说什么都不是，但是相对弱一些，这个时候你发现，当我们提拔让他成为店长，提拔店长的时候，这时候会提拔前者还是后者，要思考这样一个问题。那你会发现，这个时候我们晋升到店长，更多强调是他的组织效能，你会发现这个时候我也跟有些集团公司，大型做家具的老板沟通，他说李老师我们店面急需要提升我们店面这些员工他们销售的能力，我说我到我们店走了发现我们销售能力可以，虽说称不上进来一个杀一个，但是也差不多了，
16、达到进来一个成交一个。 同时你会发现，思考一个问题，如果没有一个人进店，所有武功就费了，即使你是武功高手但是没有人进店，你就费了。 作为我们坐店长这个岗位，你会发现这个时候我们要向外延伸，不仅仅考虑销售的问题，我的进店率如何提升？那你会发现，我的管理沟通，也会影响到我的业绩，有的人他跟下属沟通过程中很会激励，有的员工产生问题，他一沟通就解决了，但是有些沟是沟了但是没有通，并且员工还想找他对着干，那什么原因，沟通技巧的问题。 你会发现我们店面团队的激励，也会存在问题，也会影响到我们应急。终端员工大量重复性工作，确实我们终端员工他们很辛苦，每天说的话基本上一样，在同样的工作环境，大量重复性工作。重
17、复工作自然倦怠，自然倦怠又如何服务好顾客，你要思考这个问题。 怎么样让三流人做一流人的事情，所有这些事情你要总结一个标准，最终标准如何总结？ 最终我们店面要上升一个层次，不仅仅由销售到管理的一个提升一个飞跃，再次向经营要效益，我们是店面的经营者，你会发现刚才我所分享的其实就六大块，作为店长除了销售以外的六个角色，第一个是管理沟通者，第二个士气激励者，第三个员工培训者，第四个作为目标实现者，第五个标准的督导者，第六个经营分析者。你会发现这六个环环相扣，同时也会影响到我们业绩。 作为一个操作型的员工，一个销售能手，过渡到作为一个店长的话，不仅仅是你能销售会销售的问题，在进一步提升向管理要组织效能，
18、向经营要效能的问题。作为一个销售型人才，到一个店长，要有一个过渡，在这个过渡过程中要加强这六大块，首先要提倡选人的过程中，具不具备这种组织效能，组织这一块的能力，相对比较强。 同时在晋升的时候，相对也要有一定的过渡，在组织上要有所保障，你会发现我们连锁企业，就是一个规模效应，在发展的过程中，扩张过程中会凸显一个问题，就会缺人，不是缺总经理，缺的是我们店面终端人才，特别是店长，刚才谈的问题是放大一点，不仅仅是选人问题，而是店长复制的问题。 店长如果在组织上保证形成人才蓄水池长出来，如何加快复制的速度，同时你会发现，在我们组织上，我们店员分几级，店长分几级，店员到店长过渡，有什么级别设置？我们店员
19、一般分三级到六级，初级、中级、高级往上副店长，店长，店长还分副店长、第一副等等。 你会发现我们中间都是空白地带，直接从导购到店长，这个时候我们训练员训练导购，就由训练员担当，没向上晋升一个级别，过渡过程中工资不提升干不干，比如说从训练员过渡到第三副店长，干不干？ 比如说我们演练一下，陈老师你是一名训练员，现在让你晋升为副店长，工资不涨干不干？ 主持人陈思蓓：晋升了应该涨工资吧？ 李建军老师：假如说你现在是一名店长，我现在晋升你为运营副主管，工资不涨，干不干？ 主持人陈思蓓：我觉得还是要涨工资。 李建军老师：好，这就是薪酬设置上有一定技巧，我们调研发现有一些员工从训练员到第三副店长相应薪酬不变，
20、给他一定责任，到第二副店长薪酬要发生变化，比如说我薪酬上发生变化一百两百。第二副店长到第一副店长薪酬要有变化，同时你会发现训练员到副店长给他更大担当，薪酬没有办法。经过我调研发现有大量员工是要干的，什么原因？他们愿意承担更大的责任，这个时候你会发现，陈老师这个时候假如你干了半个月，或者说干了半年，你会发现工资涨了，你了解这个情况吧？ 他为什么干了半年他工资涨了？那这个员工他肯定是相对有前途的员工。在薪酬设置上也要有一定技巧性，从下一级向上一级过渡，第一级可能不发生变化，但是给他更大责任，这个链条非常长。 这个时候晋升为店长的时候，有一大堆副店长进行竞争，竞争上岗，有20个、30个副店长进行竞争
21、上岗，这个时候他做了一年或者两年副店长，对这个店铺经营管理，基本上已经是非常熟悉，这样一个过渡相对就会非常平稳，同时你会发现这时候，只要这个员工他够努力，从初级导购到中级导购到高级导购，甚至分六级，往上训练员分一定级别，同时往上，副店长分三级只要他够努力，三个月或者半年，这个时候他就会往上晋升为一个级别，我们把这种设置的模式，称之为升官发财的晋升模式。 不断在这个系统里，他能够得到成长，而且在成长过程背后，相应收入也提升了。有没有这样的员工，老板你给我涨工资我才干活，有没有这种思维员工？你会发现有这种思维员工，肯定是没有前途的，是不是？而是先把活做漂亮，这个肯定相应会有所提升。 有的老板会思考
22、，或者有的管理者听课程比较多，看到链条非常长，会不会影响到我们执行力，都知道扁平化相对执行力会比较强。同时这个时候，作为链条很长执行力会不会非常弱？这就提出来这样子的问题，其实执行力强与弱，作为组织结构，并不是决定性因素，我们来思考一下，截止现在，什么样的组织相对执行力会比较强的？通过我大量调研包括陈老师也说了，“军队”。军队这样一个组织你会发现他的执行力非常强，同时他的链条也非常长，你有没有思考过这样一个问题，军师旅团营，连排小工兵链条这么长，执行力为什么这么强？更多强调的是执行力文化。 连锁企业更要加强的是一种执行力文化，为什么设置链条这么长，我们把它称之为复合式组合结构，简单说多复制，目
23、的什么？形成人蓄水池，从我们组织内部，把人才整出来，培养出来，产生自我造血的功能。 你会发现在部队，有大量排长就不缺连长，大量连长不缺什么？营长，大量营长不缺什么？团长。我们店铺也一样，有大量的初级导购不缺二级，大量二级不缺三级，大量三级不缺训练员等等，一级一级生发出来，组织上形成人才的蓄水池。 从具体的操作的步骤上，如何快速复制，我们终端人才，其实这个已经没必要摸索，连锁巨头告诉我们快速复制只有三步骤，连锁巨头有麦当劳有商业大学，国美苏宁有连锁学院，大有大的做法，小有小的工具，我们扩张过程中，缺的不是终端执行人才，终端店面员工，我们如何快速复制？这里总结就是三步骤： 第一步，看声像资料。 第
24、二步，看标准。 第三步，演练。 举例子我们演练终端销售流程，我们有声象在线，像电视剧一样，电视剧不是韩剧，而是店面整个发生流程，截止现在店面企业产生的流程，将它标准化。同时举例这里10分钟一个店面导购销售流程，我们再看标准，搞个销售服务标准，我们按20分钟，也就是半小时，我们演练按30分钟，同时你发现有些相对反应迟钝，我们再来一轮，也就是2个小时。有些相对反应迟钝，我们再来一轮3个小时。 再迟钝再笨的人，经过这三轮，基本上已经可以上手。同时这个时候，减少了对于到我们终端拿我们顾客，来进行训练，同时以损失顾客为代价，带来他的成长，把这个放在了我们的训练场上，这种快速训练模式，我们需要有工具。 其
25、实后面两块我所谈的内容，第一个从组织系统上，组织系统上来保证形成人才的蓄水池，从内部生发出人才，形成自我造血的功能，再一个有快速复制人的工具，刚才跟大家分享的三步骤，其实通过这三点，第一点，我们在选人的时候，不仅仅考虑是一个销售的指标，更多考虑是一个组织的效能，协调的能力，这是这一块，有没有这种可培养的潜质。 晋升这个岗位以后，同时这个时候相应给他一定训练，店长训练，同时这个时候第二点组织上保证他的成长，从一个初级导购到店长，一个平稳的过渡，形成我们从初级导购，到店长的链条，内部组织设置这一块，保证形成人才蓄水池。 再一个店面基层人员快速复制，基本通过这三点，打造我们相对比较合格的店长。 主持
26、人陈思蓓：非常感谢李老师非常详细解答了我刚才的疑问，通过老师的分享，我理解您的意思，我们作为连锁店的店主或者是老板，要去建立自己的，能提升单店盈利的人才队伍，不是说他到了那个阶段以后，才去培养，而是说从一开始的时候，就已经把整个发展的链条，就已经放在那儿，人是对着这个链条慢慢去培养，让他提升到不同的位置上去，所以是非常大的工程，对于老板来说，就不是简单选一个人放在一个位置上解决这些问题，如何让他具备这些能力，从他做店员开始，就已经要花功夫，真的是受用非常多。 刚才通过老师分享，我们平台上也有会员陆陆续续向老师提问，现在我们看一下问题。 天津市舒沁饮品有限公司（连锁店店主） 叶辰逸提问: 李建军
27、老师，你好！我们是经营饮品为主的连锁店，目前有店面5家，现在面临一个很大的难题，就是目前市场竞争很厉害，我们每开发出一个新的饮品或者推出一个促销活动，总有竞争对手马上就抄袭，弄得我们一点竞争力都没有，请您帮帮我们该怎么做才能持续保持竞争力，让我们的连锁店越开越多，谢谢！ 李建军老师：刚才谈到一个产品的问题，作为叶总叶老板，其实我们作为一个老板更多时候考虑是盈利问题，你会发现我们产品被人复制，我们企业核心竞争力在哪里？假如我们推出一个产品被他人复制，这个时候相对好我们盈利能力下降，你要慎重思考一下，相应我们自己企业的核心竞争力在哪里？思考一下刚才我所说的这样子的一句话，你所要想的问题，并不是真正
28、问题，所要思考的问题，也不是真正问题，希望解决的问题，也不是真正问题。 我们对问题的界定，可能产生了问题。我们进一步思考一下，是不是一个产品复制的问题，比如说我们大家非常清楚iPhone4苹果手机，推出来大家发现终端复制很厉害，被抄袭情况非常厉害。但是作为苹果手机它的盈利能力，它还在持续提升，不断更新换代不断提升。对不对？ 作为竞争对手可以复制我们产品，但是所不能够复制的，是我们的一种产品更新换代的研发能力，就这个问题而谈这个问题。他永远跟在我们后面走，要先发制人，同时这个时候我们研发团队加强非常重要。 从另外一个角度来思考，作为我们整个企业盈利状况来说，我们是否只靠我们的新品来支持，我们的盈
29、利？将我们的盈利结构进行放大，我们还有哪些？支持我们盈利的因素，同时比如说，我们客流量，我们客流量如何进一步提升？进一步思考这个问题，我们选址问题，这应该是一个老板问的问题，跟你产品的定位，你的产品的定位是什么？相应你的顾客群体又是什么？ 我们顾客群体的定位，我们产品的定位，相应我们选址定位，以及我们合作伙伴定位，这就上升到我们连锁经营企业经常谈到的定位，你要根据相应我们顾客群体定位，你是高端定位终端定位，还是相对低端定位？ 被他人模仿，作为这样企业他自身是处于哪个阶段的定位？我们顾客群体的定位是什么样，同时接下来再思考一个问题，我们这些顾客群体，依据我们顾客群体消费行为、消费习惯，相应我的选
30、址定位应该是什么样？我是社区性选址？还是商业选址？还是社区与商业选址？我们的选址会直接影响到我们店面盈利。 对于我们店面的盈利结构放大，再扩大一个格局。 同时还有我们产品定位，刚才谈出一个新品，同时我们新品更新换代，我们老顾客群体不断跟随我们向前走，同时相应我们产品结构怎么样？对于我们的明星产品的设置，明星类产品的设置，毛利空间比较高，同时比较走量的产品有没有？相应我们毛利空间比较低，同时比较走量的，我们通常称之为明星类产品，这类产品更多营造什么？我们人气、卖相的，营造人气、卖相的。 我们店面人气卖相这个很重要，另外一个产品相对毛利空间比较高，同时这个时候不太走量，我们经常称之为问题产品，实际
31、上现实中就是我们新品，刚推出相对有我们研发成本在里面，价位比较高，随着时间推移价格回落，这个就是我们总的产品，也就是明天的明星产品，从产品配置上相应有没有这样设置？ 同时像这种产品，我们经常称之为什么？眼球类商品，明星类产品就是我们主推的商品，要靠这类产品赚钱的，还有产品从价格上进行对比，还有一类商品叫对比类商品，还有一类叫搭配类商品。我们来举例比如眼球类商品，看了在色彩上很刺激眼球，比较有新意，这个眼球类商品我们称之为是用来看的。 可以激发顾客的欲望，用来看的。我们主推类产品用来卖的，我们对比类产品干嘛的？我们经常说，对比类产品是个托，衬托的托。怎么托？衬托出我们主推产品更便宜，比如说宝马、
32、奔驰很贵，劳斯莱斯对比一下你会发现便宜了很多，贵于不贵这个是对比出来的。好我的搭配类产品，相应我的搭配类产品，它的功能就是提升价值的。 第一提升我们产品价值，第二个提升顾客客户价值，为我们所贡献的价值。客单价如何引发，更进一步提升。下面在我们商品配置上，足够系统的话，这个时候我不怕，我推出相应一款新品跟进，我相应第二代新品推进，还有我相应的产品的搭配，相应是非常丰富的。对于我单店盈利的支持，会有个更大的支撑。刚才所提出问题再扩展，不仅是新品问题，牵扯到我们产品的设置，怎么样让他更丰满，这是我给你的回答，希望能给到叶总一点支持，谢谢。 主持人陈思蓓：李老师针对天津市舒沁饮品有限公司叶老板的问题，
33、我们做了一个比较详细的分享，这个问题，我觉得老师有一点，给叶老板提了个醒，既然现在竞争当中你处于模仿抄袭对象，加强研发团队培养，提升研发团队，对叶老板是另辟蹊径，而且研发产品这一块，新品开发这一块，老师也说了，有吸引眼球的产品，有对比类比的产品，然后也有你盈利的产品，如何开发这一些，这几类产品，然后去创造，首先创造你们店铺的盈利，才是解决问题应该去思考的方向，而不是仅仅恐惧说竞争，然后被模仿被抄袭，东西好了才被模仿抄袭，我觉得这是好事。 老师给到您的一个建议，叶老板您不妨去领悟一下，看看能不能总结出，适用于您总结问题的方法。我们继续看互动平台上其他学员的问题。 这里有一位来自于山东餐饮业的一个
34、店长，山东潍坊东方好莱坞餐饮娱乐有限公司（店长）王明提问: 李老师您好：我们公司是经营量贩式KTV的，在我们当地有七家连锁分店，规模是当地最大的。目前公司客户定位为中高端，但是现在量贩式KTV这个行业在当地基本达到饱和状态，而我们的竞争对手也采取了低端、打价格战的策略来抢占市场份额，在这种情况下，请教李老师，我们应该如何来提升单店盈利状况？如何摆脱竞争对手的价格拉锯战？谢谢！ 李建军老师：这一块之前也有很多学员提出这样的问题，比如说我的客户到竞争对手那里去，这个问题该怎么解决？结果我给他分析发现，经过沟通他的定位属于高端定位，他也是做餐饮的，高端定位。这个时候我跟他沟通发现，去到老竞争对手那里
35、的客户，都是什么样的客户？结果发现是低端群体的客户，这一部分客户，我明确告诉他，他不是你的客户，我再进一步解释，也就是他不是你的主流客户群体。 那我想告诉这位老板，应该有所为，有所不为。 你的主流客户群体是什么？你的主张是什么？你的定位是什么？进一步下一步挖掘问问他这个问题，他的选址如果在老居民区选址，他是高端定位，他在老居民区，他的选址怎么样？有一点点问题，这个也会影响到我们盈利。刚才谈到三R原则非常重要。 我们回答一下山东这位王老板提出来的问题，比如说现也的价格战，我们是否马上进入价格战，刚才我所反应也是学员提出来的问题一样，是否我们应该进入价格战，这个我是反对的。 你要思考一下，我们现有
36、，我们是做业绩做销量，还是做品牌？现有我们现有量贩式KTV，我们品牌定位是什么？你目标客户群体定位是什么？首先先把这个搞清楚，不要一味的进入价格战，目标客户群体定位搞清楚以后，接下来我的选址定位，我的怎么样？产品定位，相应我的服务就不一样了，对不对？我对高端群体的定位，我的服务有所不同，接下来做法就有所不同，包括合作方定位，也有所不同。这个时候相应，有这四个纬度的定位所引发出来的，就有几种不同做法的商业模式定位，连锁商业模式定位。 比如说从顾客定位和产品定位这两个角度，来去思考的话。你会发现，我们从纵轴代表顾客，下面代表基本需求，纵轴代表个性需求，左边是相应基础类产品，右边是相应问题解决者，我
37、不是给你基础类产品，而是问题解决者，是解决问题的。 你要思考一下，我们现有，我们是做业绩做销量，还是做品牌？现有我们现有量贩式KTV，我们品牌定位是什么？你目标客户群体定位是什么？首先先把这个搞清楚，不要一味的进入价格战，目标客户群体定位搞清楚以后，接下来我的选址定位，我的怎么样？产品定位，相应我的服务就不一样了，对不对？我对高端群体的定位，我的服务有所不同，接下来做法就有所不同，包括合作方定位，也有所不同。这个时候相应，有这四个纬度的定位所引发出来的，就有几种不同做法的商业模式定位，连锁商业模式定位。 比如说从顾客定位和产品定位这两个角度，来去思考的话。你会发现，我们从纵轴代表顾客，下面代表
38、基本需求，纵轴代表个性需求，左边是相应基础类产品，右边是相应问题解决者，我不是给你基础类产品，而是问题解决者，是解决问题的。 你要思考一下，我们现有，我们是做业绩做销量，还是做品牌？现有我们现有量贩式KTV，我们品牌定位是什么？你目标客户群体定位是什么？首先先把这个搞清楚，不要一味的进入价格战，目标客户群体定位搞清楚以后，接下来我的选址定位，我的怎么样？产品定位，相应我的服务就不一样了，对不对？我对高端群体的定位，我的服务有所不同，接下来做法就有所不同，包括合作方定位，也有所不同。这个时候相应，有这四个纬度的定位所引发出来的，就有几种不同做法的商业模式定位，连锁商业模式定位。 比如说从顾客定位
39、和产品定位这两个角度，来去思考的话。你会发现，我们从纵轴代表顾客，下面代表基本需求，纵轴代表个性需求，左边是相应基础类产品，右边是相应问题解决者，我不是给你基础类产品，而是问题解决者，是解决问题的。 这个时候你发现，相应这四个指标，会形成四个象限，从顾客纬度和产品纬度，十字交叉形成四个象限，你提供基础产品，解决顾客基础需求，比如说过来唱唱歌，随便玩一玩，解决这种。比如说这种商业模式，被称之为基本生活用品提供者，比如说沃尔玛、家乐福，同时你发现你是提供基础产品还解决个性问题，这叫个性产品提供者，这是一种模式。代表企业就是H&M，Zara做服装的。 同时你发现，你还是作为提供基本的顾客需求，但是我
40、的产品是解决顾客问题的，这个叫什么？问题解决者。同时你发现最近炒的比较火的案例，一个做火锅的。这个时候他所提供的，是一种基础的产品叫餐饮，对不对？火锅餐饮。 但是他不是提供，解决了最基础的问题，就是餐饮，但是他提供的不是基本产品，而是帮顾客怎么样？思考问题，解决问题，有左边象限一般生活物品提供者，然后向右边移动，成为问题解决者。他把非常痛苦的等待时间，我们知道去餐饮这个时间可能排队，这边等待，等待是非常痛苦的。 可能一等十分钟、二十分钟、半个小时，也有的会影响业绩时间长，可能转头就走了，你发现将等待区变成一种怎么样？由痛苦等待变成一种快乐的等待。过来以后可以怎么样？相互之间聊聊天，打打牌，作为
41、女孩子可以帮她修指甲，可以提供上网提供水果，这就是一个创新，左边象限向右边象限转移，由一般产品提供者过渡到问题解决者，帮顾客深度解决了这样一个问题，这是一个商业模式的创新，由于这一点创新，这是作为这一点的创新，是支持他这个店的盈利，或者说整个企业相对，他的核心竞争力所在，因为实践已经证明，西安加盟商运作过程中发现，把等待区模块砍掉了，因为他觉得等待区这个模块，需要付出很大成本，所以砍掉了，相应生意怎么样？很淡，后来总部又做起来了，做成了一个等待区，生意又上来了，朋友来了打打牌，女孩子来了修修指甲，把痛苦等待现在了快乐等待。由产品提供者过渡到问题解决者，从这个点进行商业模式创新，这是作为他的核心
42、竞争力。你还是属于第四种模式，属于个性产品提供者，而且是解决顾客问题，实际的问题。 我们把这种称为怎么样？品位倡导者，品位倡导者的做法，就更高端了。你这里更要强调的是，顾客的深度服务，庞大的数据分析，不同顾客消费偏好是什么？接下来我的深度服务，应该如何做？你的核心竞争力的操作做法又不一样了，首先在这里我们要搞清楚，同时我们商业模式，在这种模式定位上，商业模式定位上，最基础这四种商业模式，我们属于哪一种，属于基本的生活用品提供者，还是个性产品提供者，还是问题解决者，还是属于我们品位倡导者。相应把我们定位搞清楚以后，接下来相应我们操作做法，就有所不同了，所以在这里我刚才说了一句话，我们在座各位老板
43、，要有所为，有所不为，这就是定位的问题。 你会发现我们接触过很多老板，他做内衣的，他要服务18岁到50岁的女性，我问你怎么不定位服务全球人民，如果服务全球人民，全球人民将把你遗忘，所以你要搞清楚你给谁服务，这个群体他的价值观是什么？偏好是什么？如何给他进行深度服务。如果你是基础生活用品提供者，你会发现这种市场的竞争非常大，大家都在打价格战，所以在这个业态，需要进一步的产业升级，商业模式的升级，这个是我们的出路所在，这个是就基础商业模式上，你应该如何申请？找准你的客户定位，下一步商业模式升级。 再进一步引发，配套的有16种商业模式，要进一步思考，16种商业模式，基础的4种另外4种的匹配形成16种
44、，另外4种是什么？一就是相应我们另外两个指标，选址定位和合作伙伴的定位。 我们选址的定位，是属于社区型，还是商业型定位，你会发现这个我用纵线代表，下面属于社区型，上面商业型，横线横轴代表我的合作伙伴，我的合作伙伴，左边代表我的松散型合作伙伴，右边代表紧密型合作伙伴，这个时候形成四个象限，你是社区，松散型左下脚，还是右下角，社区紧密型，还是我们的左上角，你是紧密的社区型，还是紧密的，从我们顾客的角度，商业选址的角度，你是商业的松散型，还是商业的紧密型。你会发现这个时候，又会切实出四种商业模式，这四种跟刚才四种基础商业模式相匹配，你会发现有16种。精准的定位，是接下来我们商业模式进一步，创新进一步
45、升级的一个基础。 所以在这里，归结一点，这16种商业模式，我们应该在哪一种？我们应该有所为，有所不为，是不是把我们原有，可以盈利，但是不是我们主流模块的，你会发现我只是提一个醒，应该思考一下，是否应该有所为有所不为了，举个例子，引申一下，我去河南培训，一个做酒店，这个老板原来做房地产，现在开始做酒店，跨行业运作，有点家底。这个时候我过去给他做内训，到他酒店一转结果发现几种模式，在郑州开了五个酒店，结果发现三种模式，有快捷型、商务型和公寓型，这个时候我与这个老板沟通了，我说张总张老板，我们原来做商业地产，如果从做生意的角度来说，赚钱的角度来说，截止现在所赚的钱，一辈子都花不完了，可能下两代都花不
46、完了。 我们现在跨行业运作，做酒店。同时这个时候，你是要做一个品牌，还是做生意？再放大，你是要造就一个梦想，你有什么样的梦想，是不是要创造一个酒店的品牌，这位老板你应该思考一下？量贩经营KTV，你要做品牌还是做生意，现有通过价格战，我们还可能有点生意科技做，三年五年以后呢？十年以后，你的产业升级，商业模式升级要不要进一步考虑，同时老板张总做酒店的，就来思考这个问题，五个店结果发现三种模式，你会发现这三种模式，相互的资源，也不匹配，相互的资源是没法借力的。 比如说我的快捷型酒店，快捷型酒店也快捷型酒店的服务模式，公寓型酒店有公寓型酒店的服务模式，作为低端、中端、高端服务模式不一样，一个企业有三套
47、体系，你执行力度怎么样？你下一步复制连锁经营就是什么？规模效应，通过规模效应与资本市场对接，好放大自己与资本市场对接。 同时这个时候你三套体系如何复制？如何操作？相互之间，人力资源，也没法共享，没法借力。这边是最基本的，一些低端顾客服务，比如说一些大卖场，大喇叭。你会发现高端的，门口可能很小，可能就是环境光临进来了，进来了自己看，有需要去介入的。这就是问题解决者。你会发现他的服务模式是不一样的，相应做的套路，做法也不一样，所以通过这个案例应该思考一下，他做了三种模式，接下来进一步思考，你是做品牌，做公寓型酒店市场型酒店，还是属于快捷型酒店。 那么在快捷型酒店要进一步思考，我的发展战略，经营战略
48、，这个话题延伸就更打了，你是先盈利还是后扩张，还是后扩张再盈利，还是继续扩张，牵扯到我们行业机会跟你自身资源。如果你行业机会相对比较强，这个时候自身资源又比较强，你应该用什么模式，当是怎么样？先扩张。 同时这个时候你会发现，假如我们行业机会比较弱，自身资源比较强，你应该怎么走？这个时候你的发展战略，应该是先盈利，我指得是整个企业层面的盈利，企业后台的成本很大，整个企业成本的盈利，应该是先盈利，后发展，老老实实把单店做盈利再进一步扩张发展，服装已经很成熟，那KTV量贩是不是成熟？已经很成熟是否凸现出来三两个垄断品牌，比如刚才那个快捷型酒店已经出现垄断，比如七天、如家，所以我们是先盈利后扩张比较好。 同时这个时候你会发现，假如我们行业机会比较弱，自身资源比较强，你应该怎么走？这个时候你的发展战略，应该是先盈利，我指得是整个企业层面的盈利，企业后台的成本很大，整个企业成本的盈利，应该是先盈利，后发展，老老实实把单店做盈利再进一步扩张发