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1、绩效管理理的关键键与实施施家企业绩绩效管理理的优点点 1建立有效效的价值值评价体体系 55难以量化化的绩效效如何考考核？ 行为为锚定等等级量表表简介介 8让管理问问题不发发生 112知识员工工的绩效效考核与与薪酬 一五绩效信息息为什么么失真？ 177项目驱动动型企业业的绩效效管理 23十家企业业绩效管管理的优优点随着规模模的增大大、管理理理念的的提升和和竞争压压力的加加大，国国内企业业越来越越重视绩绩效管理理。虽然然经过了了多年的的努力探探索，大大多数企企业还是是在绩效效管理方方面遇到到困难。原原因在于于，不同同的企业业有不同同的经营营环境、核核心能力力、组织织结构、业业务流程程和企业业文化，
2、人人员的素素质、管管理理念念和方式式业有较较大的差差异。而而绩效管管理与企企业的情情况切合合得好坏坏直接决决定了绩绩效管理理的有效效性。所所以不同同的企业业应在绩绩效管理理方法、程程序等方方面有所所不同。尽管如此此，我们们还是可可以从好好的经验验中发现现共性的的东西。我我从互联联网上找找到了十十家绩效效管理做做得比较较好的国国内企业业的资料料，总结结了它们们绩效管管理的最最主要的的三条优优点，分分列如下下：一、海尔尔集团：1、 目目标制定定程序规规范，将将目标细细化到每每位员工工每天的的工作，形形成日清清体系，使使员工和和管理人人员对工工作清楚楚了解，及及时纠正正错误和和推广优优秀的做做法，养
3、养成即时时改善的的习惯。2、 管管理方法法保证工工作得到到迅速执执行，有有海尔特特色的横横向月度度激励和和纵向日日度激励励体系直直接与指指标挂钩钩。3、 兼兼顾结果果和过程程，设定定主项指指标和辅辅项指标标，如果果主项指指标不理理想，管管理人员员就会从从针对过过程控制制的辅项项指标上上找原因因或采取取纠偏措措施。二、联想想集团：1、 通通过静态态的职责责分解和和动态的的目标分分解，形形成每一一岗位的的岗位位责任书书和目标责责任书，建立立目标与与职责一一致的大大岗位考考核体系系。2、 对对干部和和业务的的管理采采用定期期检查评评议的方方式，并并注重业业绩核实实，用制制度化保保证预期期目标的的实现
4、。3、 在在能量量化的量量化，不不能量化化的细化化的思思想指导导下，多多种方式式综合评评价部门门业绩和和员工业业绩，全全面周到到，考核核结果应应用合理理。三、许继继集团：1、 根根据考核核结果，每每年按比比例淘汰汰，提高高干部员员工总体体素质。2、 考考核与竞竞争上岗岗相联系系，平者者让，优优者上，坚坚决执行行。3、 全全员考核核，对不不同类型型的人员员采取不不同的考考核方式式和指标标。四、金地地集团：1、 与与严密的的计划管管理体系系相配合合，使考考核考评评客观，不不流于形形式。2、 采采用末位位淘汰制制，有利利于干部部队伍的的建设、利利益的分分配和保保持全员员的危机机感。3、 人人性化：全
5、员参参与、公公开、民民主，注注重绩效效提高和和职业生生涯规划划。五、方正正电脑：1、 绩绩效管理理体系逐逐步完善善，提高高了有效效性，减减小风险险。2、 单单独设置置工作作表现考考核表，宣扬扬公司核核心价值值观，引引导员工工的行为为。3、 注注重对工工作期望望、未来来发展方方向等方方面的持持续沟通通和激励励。六、中外外运：1、 与与公司战战略紧密密联系，兼兼顾考核核对公司司发展的的重要方方面，并并根据下下属公司司的实际际情况设设置合理理的绩效效标准。2、 领领导重视视，亲自自推动。3、 注注重沟通通和激励励。七、科龙龙集团：1、 追追求客观观的评价价。2、 注注重有效效的绩效效反馈和和沟通。3
6、、 关关注绩效效改善。八、广东东省高速速公路发发展股份份有限公公司的一岗一一表能能力绩效效管理模模式：1、 以以人为本本，注重重能力的的开发和和绩效的的提升。2、 对对所有职职位设置置分析研研究，优优化整合合，确定定不同工工作岗位位的工作作说明书书，明确确了职责责、行为为规范等等，并能能够区分分实际能能力绩效效的高低低，有利利于引导导员工努努力的方方向，开开发相应应能力绩绩效考评评管理信信息系统统，简化化了考评评操作。3、 对对德、能能、勤以以及关键键事件的的等级控控制，消消除了评评比中的的趋中现现象。九、博能能顾问公公司：1、 尽尽可能具具体量化化的把公公司目标标分解到到每一层层和每一一个岗
7、位位。2、 在在绩效实实现的过过程中，讲讲求授权权、沟通通和辅导导，针对对每个人人建立档档案，更更好的帮帮助和了了解每个个人的成成长以及及对公司司的贡献献。3、 结结果导向向，注重重质量和和超越，设设立挑战战性的目目标。十、上海海汽车工工业（集集团）公公司的精精益管理理评价体体系：1、 对对下属公公司经营营管理进进行全方方位的评评价，确确保下属属公司在在长、短短期和各各个方面面的平衡衡发展。专专家评审审、反馈馈保证了了评价的的客观性性，也有有助于集集团公司司对下属属公司的的了解。2、 多多种形式式的培训训、研讨讨和宣传传，保证证下属公公司对评评价体系系的充分分认识和和理解，统统一思想想，为成成
8、功实施施打下基基础。3、 鼓鼓励下属属企业的的管理创创新，在在交流、相相互学习习和融合合中提高高。经总结，以以上十家家企业的的三个优优点中提提到频率率比较高高的几个个因素，列列表如下下： 从总计计分数可可以看出出：企业业绩效管管理体系系的成败败与沟通通参与、绩绩效结果果的应用用和绩效效评价的的准确性性相关性性最强；与战略略目标相相关、注注重绩效效改进和和执行情情况这三三个因素素对于绩绩效管理理的成功功与否也也很重要要。另一一些因素素，如：是否体体现公司司价值观观、相关关基础工工作的完完善程度度等，在在绩效管管理体系系的成功功运行过过程中，不不起决定定性作用用。另：用于于总结企企业绩效效管理体体
9、系优点点的资料料是从互互联网上上收集的的，并不不代表绩绩效管理理做得好好的国内内企业的的抽样结结果；由由于网上上信息的的特点，所所了解到到的并一一定不反反映所写写企业绩绩效管理理的全面面、真实实情况。建立有效效的价值值评价体体系人力资源源管理的的基本任任务是实实现企业业价值最最大化的的同时，实实现个人人价值最最大化。企企业价值值最大化化需要员员工全力力创造价价值，比比如：实实现工作作目标，提提高工作作技能，认认同公司司的价值值观等等等；个人人价值最最大化则则需要给给员工合合理分配配价值，比比如：发发放工资资奖金，表表扬认可可，营造造良好的的工作氛氛围，乃乃至给员员工配售售股权/期权等等等。员员
10、工分配配价值的的依据是是他所创创造的价价值，这这就涉及及到如何何对员工工创造的的价值或或价值创创造的要要素进行行评价。对对于企业业来说，只只有解决决好价值值创造、价价值评价价、价值值分配这这一条价价值链的的连接和和平衡，才才能促使使员工有有持续的的动力去去创造价价值，换换言之，才才能构筑筑员工的的动力机机制。可可以说，全全力创造造价值、科科学评价价价值、合合理分配配价值构构成了人人力资源源管理的的核心主主线。价值评价价体系是是对人力力资源创创造的价价值或价价值创造造的要素素（如绩绩效、能能力、行行为、态态度等）进进行系统统和科学学评价的的一整套套标准、过过程和方方法。价价值评价价是人力力资源管
11、管理的重重点和难难点，而而往往也也是容易易被忽视视的环节节。由于于价值评评价的标标准比较较难定义义，衡量量起来也也比较困困难，常常使企业业管理者者有畏难难情绪，即即使做起起来也往往往流于于形式。有有些企业业管理者者则过于于关注价价值创造造，一味味强调员员工付出出，但是是甚少注注意对员员工创造造的价值值进行评评价。总总体来讲讲，企业业在价值值评价中中通常会会遇到以以下几类类问题：1) 导导向性问问题：与与战略脱脱节，与与经营目目标脱节节，未反反映公司司的价值值导向；2) 客客观性问问题：评评价没有有客观和和可衡量量的依据据，凭印印象、拍拍脑袋评评价；3) 系系统性问问题：评评价形式式和体系系不完
12、整整，评价价要素不不完善；4) 差差别性问问题：拉拉不开差差距，评评价大锅锅饭或轮轮流做庄庄；5) 及及时性问问题：信信息不及及时，评评价不及及时。如何建立立有效的的价值评评价体系系？如何何对绩效效、责任任、能力力、行为为、态度度、知识识、经验验、技能能等进行行科学合合理的评评价呢？关键要要从企业业的终极极价值使使命和愿愿景出发发，基于于企业的的战略目目标和核核心价值值观建立立以下四四大核心心评价体体系：1) 基基于责任任的职位位评估体体系职位是组组织的最最小单元元，也是是员工创创造价值值的载体体。职位位的每一一项责任任或职责责代表了了一组创创造价值值的具体体任务或或活动。所所以基于于责任的的
13、职位评评估实际际上是对对企业各各项创造造价值的的活动进进行评估估，并最最终确定定职位的的大小，作作为基本本的价值值评价标标杆。2) 以以为核心心的绩效效评价体体系绩效反映映了员工工创造价价值的最最终结果果，所以以必须与与企业的的战略目目标保持持高度的一一致性，这这一目的的主要通通过体系系来实现现。设立立可以根根据平衡衡记分卡的的四个维维度来设设立，或或者根据据企业自自身的关关键结果果领域（）来分解，后者更能体现企业的特点。3) 基基于能力力模型（ ）的潜能评价体系任职者取取得良好好绩效很很大程度度上取决决于他/她具备备该职位位所需的的能力（），尤其是的58项关键性的能力。职位的能力模型还必须与
14、公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映他/她在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。4) 以以任职资资格为核核心的职职业化行行为评价价体系这里所指指的任职职资格是是绩效、知知识、经经验、技技能、能能力、态态度等方方面的综综合性的的表现，而而且是体体现在行行为上的的表现，是是一整套套的行为为标准。任任职资格格不仅要要回答能能做什么么，还要要回答做做得怎么么样。通通过任职职资格考考察和认认证，将将员工职职业化行行为的评评价落到到实处，不不仅从根根本的行行为上牵牵引员工工创造价价值，而而且推动动员工职职业化发发展的实实现。在实际操操作上，企企业可以以
15、根据现现实情况况循序渐渐进地来来建立这这四大核核心评价价体系。如如企业可可以先建建立职位位评估体体系和绩绩效评价价体系，有有相当基基础后再再建立能能力模型型和能力力评价体体系，最最后再推推行系统统的任职职资格体体系。难以量化化的绩效效如何考考核？ 行为为锚定等等级量表表简介介企业主管管在对下下属员工工进行绩绩效考核核时，经经常会为为一些无无法量化化的绩效效表现伤伤脑筋，尤尤其是企企业中从从事行政政支持工工作的员员工，一一年到头头忙忙碌碌碌，好好像做了了很多事事，真正正总结一一下，又又似乎没没做什么么；还有有很多服服务行业业的一线线员工（即即直接面面向顾客客的员工工），如如空中小姐姐、电信信公司
16、前前台人员员、商场场服务员员、银行行储蓄窗窗口职员员等等，从从主管到到员工本本人，谁谁都知道道热情服服务最重重要，但但是什么么样的服服务才是是好的、最最好的，恐恐怕并不不是每个个人都有有一致的的认识。本文着重重介绍一一种对于于无法或或难以量量化的工工作绩效效进行测测定和考考核的方方法-行为锚锚定等级级量表（，简简称）。 行为为锚定等等级量表表又称称作行行为期望望量法。如果果从其主主要考核核思想出出发，本本人认为为译作行为对对照评分分法似似乎更贴贴切（本本文以下下均以名之之）。从名名称上看看有点儿儿让人摸摸不着头头脑，其其实在我我国早就就有类似似的做法法。比如如，全国国人民都都熟悉的的向雷雷锋同
17、志志学习活动，学习雷雷锋是是一个总总的绩效效目标，学学什么，如如何学，通通过各种种方式的的宣传，人人们不光光了解到到雷锋本本人的一一个个具具体事例例，也通通过那些些学习习雷锋先先进个人人的具具体表现现知道什什么样的的行为才才是雷锋锋式的，然然后有针针对性地地调整自自己的行行为。1、 简简介作为一种种行为导导向的绩绩效考核核方法， 综综合了传传统的图表评评分法和关关键事件件法的的主要元元素，形形成规范范化评分分表格。考考核者所所评估的的每个点点是实际际工作中中的具体体行为，而而不是对对工作的的普通描描述或特特征要求求。2、 是是如何设设计的1） 确确立关键键事件 - 针针对需要要考核的的工作，请
18、请最了解解它的人人（职位位担当者者本人或或其主管管）举例例描述出出具体的的有效行行为和无无效行为为。2） 确确定绩效效维度 - 把把第一步步所列出出的行为为归纳为为若干维维度（如如5-110个维维度），再再确定每每个维度度名称（如如意识识、知识和和判断、人人际关系系维度度等）。3） 重重新排列列 - 由另外外一组对对被考核核工作同同样有相相当了解解的人，根根据前两两步提供供的关键键事件和和维度，对对最好绩绩效所需需的行为为排序。4） 确确立分值值 - 为每一一项具体体行为，在在它所代代表的绩绩效维度度中的有有效或无无效性确确定分值值（通常常7-99分级）。5） 确确立最终终考核方方案 - 每个
19、个维度确确定一系系列（通通常是66-7个个）行为为锚点（对对照行为为 ）。3、 举举例以超市服服务员职职位为例例，有关关人员收收集了对对于这个个职位绩绩效最重重要的若若干关关键事件件（同同时包括括具体行行为），然然后把它它们集中中分成五五个绩效效维度： 热情情待客 意识识 人际际关系技技能 装袋袋能力 观察察能力 然后，按按每一个个维度，从从高（最最好的绩绩效）到到低（最最差的绩绩效）分分成7个个分级，每每个分级级都给出出一个具具体的真真实的行行为表现现（如下下表所示示，维度度一：热热情待客客），使使每个被被考核者者在绩效效考核时时从行为为表现方方面有一一个明确确的对比比。最后后，将被被考核者
20、者在所有有五个维维度上的的得分相相加，即即可得出出一个量量化的分分值。维度一：热情待待客分值 具具体行为为7 对于于进入店店门的顾顾客，一一贯报以以热情友友好的招招呼，并并且主动动上前提提供购物物引导和和帮助6 对于于进入店店门的顾顾客，经经常报以以热情友友好的招招呼，并并且主动动上前提提供购物物引导和和帮助5 对于于进入店店门的顾顾客，能能够报以以热情友友好的招招呼4 对于于进入店店门的顾顾客，能能够打招招呼3 对于于进入店店门的顾顾客，能能够打招招呼，但但是态度度不友好好2 对于于进入店店门的顾顾客，很很少打招招呼，也也不主动动上前提提供购物物引导和和帮助1 对于于进入店店门的顾顾客，从从
21、不打招招呼，也也不主动动上前提提供购物物引导和和帮助4、 的的优点和和缺点着力力使难以以量化的的绩效考考核更有有效，而而它也确确实具备备以下的的优点： 更准准确 - 由熟熟悉工作作的人参参与设计计，所以以更加准准确；用用明确的的行为举举例（好好的或差差的绩效效）固定定相应分分值，相相对来说说比较公公平。 更清清晰 - 每个个分数对对应一个个具体的的行为，有有助于员员工理解解什么样样的行为为能导致致优秀、一一般、较较差的绩绩效。尽尽管不能能涵盖所所有的实实际工作作表现，但但它提供供了典型型行为，使使考核者者有分寸寸感。 反馈馈效果好好 - 对于被被考核人人员，通通过考核核不仅知知道自己己的得分分
22、，能信信服地了了解自身身的现状状，更重重要的是是明白自自己的行行为究竟竟与更好好的绩效效要求相相差在哪哪里。 独立立的维度度 - 各维度度之间相相互独立立，可以以有效避避免考核核者在被被考核者者所有方方面都给给高分或或低分。 连续续性强、可可靠性好好 - 不同的的考核者者对于同同一个被被考核者者给出的的考核得得分不会会有太大大偏差。 的设设计过程程需要进进行大量量访谈、调调研、分分析、归归纳等工工作，因因此需要要投入较较长的时时间，这这是它的的一个比比较明显显的缺点点。让管理问问题不发发生深圳一家家通信企企业，119999年底成成立不久久即请思思捷达公公司帮助助建立管管理体系系，前后后花了大大
23、半年时时间。到到今天，该该公司已已有6000多人人，20003年年预计销销售额将将达到88亿人民民币，平平均年增增长超过过1000以上上，并正正在引进进境外风风险投资资。 一家国际际著名投投资机构构在考察察该公司司时，对对该公司司创业伊伊始就请请管理咨咨询这段段经历很很感兴趣趣，提出出约我聊聊聊，我我欣然应应约。当投资机机构的合合伙人问问我：顾问组组进驻该该公司时时，面临临什么管管理问题题？我我竟一时时语塞，想想了一会会才说：当时时该公司司没有什什么管理理问题。她她请管理理咨询公公司建立立管理体体系的原原因不是是为了解解决已经经出现的的管理问问题，而而是为了了让管理理问题不不发生。确实是是这样
24、，当当时该公公司刚成成立不久久，只有有30多多人，新新产品尚尚处于试试生产阶阶段，业业务还未未正式开开展起来来，还谈谈不上有有什么管管理。当我们由由衷佩服服该公司司董事长长的远见见的同时时，不由由得联想想起目前前一些企企业请管管理咨询询公司的的种种情情形。一一般来说说企业请请管理咨咨询公司司的时候候，已经经面临很很多棘手手的问题题，譬如如：市场场表现不不如意，工工作效率率低下，员员工积极极性不高高，优秀秀人才不不稳定，内内部关系系复杂，组组织气氛氛紧张。诸诸如此类类的问题题，确实实令企业业的经营营者伤透透了脑筋筋。老总总们也采采取过各各种各样样的手段段和措施施，但往往往头头痛医头头，脚痛痛医脚
25、，只能能奏效一一时，或或者把事事情弄得得更糟，在在实在理理不出头头绪的时时候，只只好求教教于咨询询公司。不幸的是是，咨询询公司也也没有灵灵丹妙药药，咨询询顾问能能做的也也就是帮帮助企业业管理者者从管理理问题的的表象开开始去分分析原因因，找到到问题的的症结后后，然后后对症下下药。然然而，管管理问题题的症结结远不象象人生病病的症结结那么简简单，人人生病可可能是由由于染上上了某种种病毒，或或者哪一一个器官官出了问问题，而而组织产产生管理理问题的的机理要要复杂得得多。但但是，这这并非无无规律可可寻管理理问题都都可归结结为人的的问题，比比如人员员的观念念不正确确，没有有积极性性，缺乏乏优秀的的人才，管管
26、理者素素质不足足，员工工技能不不合格等等等，但但其背后后还有更更为根本本的原因因，那就就是机制制和文化化。为什什么有的的人在这这个企业业表现很很差，到到了另外外一个企企业却干干得很出出色，原原因就在在两家企企业机制制和文化化不一样样，而更更背后的的是两家家企业的的制度及及制度的的执行不不一样。这这就是我我们经常常所讲的的：一个个好的制制度能把把坏人变变成好人人，一个个坏的制制度也能能把好人人变成坏坏人。要要解决已已经出现现的管理理问题，最最终还得得正本清清源，建建立科学学、有效效的管理理制度。所以，如如果说应应对管理理问题有有灵丹妙妙药的话话，那就就是企业业自己未未雨绸缪缪，及早早建立游游戏规
27、则则，即制制定管理理制度并并切实执执行。在为企业业提供咨咨询服务务的过程程中，我我常常为为企业出出现的种种种管理理问题而而惋惜，因因为这些些问题本本来是可可以避免免的。一一家民营营企业高高层团队队共五名名成员，除除了老总总外，其其他四人人中有创创业元老老、老总总同学、行行业专家家，本来来可以很很好地互互补，但但实际上上是各成成一派，相相互之间间明争暗暗斗，矛矛盾重重重。其实实他们中中的每位位在经营营和管理理上都很很有思路路和才能能，也都都了解团团队合作作的重要要性，但但为什么么会出现现这种情情况？究究其原因因，关键键是未建建立高层层团队运运行的机机制和规规则。同同样是前前面提到到的那家家通信公
28、公司，因因为是五五家公司司合资成成立，其其高层来来自于这这五家公公司，可可谓七国国八制，而而且好几几位在原原单位都都是老总总级人物物。当时时该公司司董事长长就如何何整合高高层团队队的问题题请教于于我，我我建议他他向帮会会学习。很很多帮会会之所以以很团结结，很有有战斗力力，第一一，大家家有共同同的信念念和目标标，第二二，有一一套帮规规来约束束大家的的行为并并实施奖奖罚。董董事长依依照我的的建议建建立了高高层团队队的运行行原则、沟沟通机制制和奖惩惩制度，并并带头执执行，使使得该团团队一直直团结、高高效地运运作。类类似以上上预则则立，不不预则废废的例例子在企企业实践践中随处处可见。把问题消消灭在发发
29、生以前前的道理理也许很很简单，但但企业领领导人为为什么不不能做到到有预见见性？我我分析主主要有三三个方面面的原因因：第一， 缺乏远远见。很很多企业业领导者者往往对对行业和和市场动动态及趋趋势了如如指掌，但但对内部部管理则则缺乏洞洞察力，更更没有前前瞻组织织未来的的习惯，最最终导致致内部管管理拖了了业务发发展的后后腿。第二， 自满意意识。企企业领导导人无疑疑都是很很聪明的的，但自自满会影影响他的的智慧，使使他忽略略了学习习，忽略略了听取取各方面面的意见见，对很很多管理理问题的的征兆视视而不见见。第三， 习惯于于充当救火队队长的的角色。很很多企业业领导者者抱着兵来将将挡，水水来土淹淹的心心态经营营
30、企业，整整天忙于于救火火，很很少有时时间去思思考未来来。记得在电电影大大腕中中有一个个情节，葛葛优扮演演的男主主角向女女主角解解释什么么是境界界：葛葛优把把一块石石头放在在石阶的的下面，比比作女主主角的境境界，只只能看得得很近；然后，他他把石头头放在石石阶的上上面，自自比是他他自己的的境界，可可以看远远一些；最后，他他把石头头扔向远远处，好好比是佛佛的境界界，可以以看得很很远很远远。要想想让管理理问题不不发生，企企业领导导人唯有有提高自自己的管管理境界界。知识员工工的绩效效考核与与薪酬访谈调研研了数十十家大大大小小、各各种体制制的企业业后，各各家企业业在人力力资源管管理方面面，都有有一个相相同
31、的问问题：优优秀员工工留不住住。确切切地说，是是优秀的的知识员员工流失失多。而而且，在在一系列列的变革革之后，往往往会产产生一次次核心员员工的离离职高峰峰。对离离职原因因分析表表明，除除了工作作氛围、管管理风格格等因素素外，薪薪酬是最最重要的的因素。在人力资资源管理理变革项项目中，绩绩效考核核的推进进往往很很困难。一一般而言言，管理理层在考考核上（压压力机制制）推进进力度较较大，但但在激励励上（动动力机制制）的措措施不多多，员工工期待的的调薪没没有实现现，进一一步强化化了对考考核的抵抵触情绪绪。其原原因是：对国有有企业，由由于有上上级“婆婆婆”的的存在，薪薪酬的自自主性小小，可用用的措施施本身
32、就就不多，所所以只好好在考核核上做文文章；而而民营企企业，“老老板”的的观点是是，如果果你有成成绩我必必给你相相应的回回报，所所以也是是希望有有严格的的考核。但但由于早早先的回回报方案案不严密密或不切切实际，或或由于最最终的财财务指标标不理想想，未能能兑现，失失信于员员工，导导致员工工对考核核“不感感兴趣”，一一提考核核首先是是反感。民营企业业对员工工过多强强调薪酬酬的协议议价格，起起薪与市市场接轨轨较好，但但，运行行一段时时间后，由由于不同同员工的的薪酬谈谈判能力力不同，“会会哭的孩孩子有奶奶吃”，久久而久之之就造成成内部不不公平。从从价值链链：“价价值创造造-价价值评价价-价价值分配配创造
33、更更大的价价值”来来看，这这三个环环节是闭闭合的，各各个环节节同等重重要，但但在实际际操作上上，价值值分配更更加重要要：“分分蛋糕的的方案决决定未来来蛋糕的的大小”。特特别是技技术人员员，对薪薪酬待遇遇的要求求上不同同于营销销人员，有有一个特特点：营营销人员员对薪酬酬感到不不满意时时，会提提出来跟跟老板讨讨价还价价，甚至至以跳槽槽相威胁胁，而技技术人员员往往把把不满意意放在心心里，积积累到一一定程度度就会直直接选择择离开。也也就是说说，如果果要留住住员工，对对营销人人员，我我们还有有谈判的的机会，对对技术人人员，往往往没有有机会，只只能在事事先了解解其需求求，消除除其不满满意。留人有待待遇留人
34、人、事业业留人、感感情留人人。这三三种方式式在不同同条件下下对不同同的人发发挥作用用，但都都必须要要求具备备基本的的待遇水水平。企企业的薪薪酬政策策，要结结合内部部公平性性与外部部公平性性，同时时薪酬策策略还要要根据自自身的赢赢利能力力，与同同业相比比确定合合适的薪薪酬水平平。作为为业界先先锋的企企业，在在认真分分析自身身的成本本构成（特特别是各各类人员员的工资资比例）和和财务能能力之后后，建议议采取相相对的高高薪政策策，比如如，对技技术人员员、营销销人员、中中高级管管理人员员等关键键的知识识人才采采取相对对高薪策策略。这这是知识识工作者者必须被被视为资资本而不不是成本本的体现现，使知知识工作
35、作者在有有其他机机会时，仍仍然愿意意为这个个企业工工作。高高薪政策策除了提提高人才才的外部部竞争力力、吸引引优秀人人才之外外，还有有一个益益处：可可以为竞竞争对手手设置高高门槛，提提高竞争争对手的的人力成成本。我我服务过过的一家家企业，在在同业中中处于领领先地位位，但由由于没有有处理好好关键岗岗位知识识员工的的薪酬待待遇，成成了新兴兴竞争对对手廉价价的人才才储备库库。当然然，高薪薪政策的的前提是是：高的的支付能能力、高高的销售售毛利率率。企业为了了降低支支付风险险，在薪薪酬构成成上可以以增加风风险性收收入的比比例，如如：与短短期绩效效挂钩的的浮动工工资，与与长期绩绩效挂钩钩的股权权、期权权收入
36、等等。对于大多多数企业业来说，其其员工多多处于欠欠激励状状态。这这种情况况下，考考核是必必需的，但但其首要要目的是是为了更更好地激激励：区区分出AA、B、CC、D不不同绩效效水平，给给予相应应的激励励（当然然这是绩绩效管理理的低层层次目的的），通通过激励励来提高高绩效水水平，而而不是考考核，考考核环节节本身不不能提高高绩效（完完善的绩绩效管理理过程是是可以改改善绩效效的，考考核还可可以发现现改进点点），从从本质上上，考核核是面向向过去的的，过去去已经无无法改变变，而激激励会对对未来起起作用。对对处于欠欠激励状状态的员员工，考考核不能能作为施施加压力力的工具具，此时时压力太太大，只只会导致致人才
37、流流失。在在考核与与激励的的应用上上，对知知识工作作者与体体力工作作者而言言，其重重要性是是不同的的，因为为：体力力工作者者对工作作的需要要，比工工作对他他们的需需要大得得多，相相对侧重重于考核核；而企企业对知知识工作作者的需需要，往往往比知知识工作作者对企企业的需需要更高高，或者者至少是是彼此互互相需要要的平等等关系，相相对侧重重于激励励。绩效信息息为什么么失真？【案例】20033年1月月中旬，甲甲公司召召开年度度经营会会议。新新春气氛氛渐浓，一一切都似似乎很平平静，然然而，经经营会议议上公布布20002年度度绩效考考核结果果，却令令会场安安静不起起来。 甲公司是是一家成成立于880年代代中
38、期的的高科技技股份有有限公司司，19998年年9月公公司股票票在上海海证券交交易所上上市。作作为迅速速发展中中的生物物高科技技公司，甲甲公司围围绕农化化、医保保、花卉卉三大产产业已经经形成一一个高水水平的、开开放式的的科技创创新体系系；形成成一个以以“千县县万点工工程”为为主要内内容的、技技术服务务导向的的营销网网络体系系；形成成围绕农农化、医医保、花花卉三大大产业链链下属330几家家子、孙孙公司的的企业集集团。业业务的发发展令人人欣喜，相相反，绩绩效管理理却令人人力资源源总监王王先生苦苦恼不已已。果然，会会议结束束，王先生的的电话就就成热线线电话了了。“花花卉产业业是朝阳阳产业，用用利润指指
39、标考核核不能反反映我们们花卉公公司取得得的业绩绩。” “营营销部自自己委托托市场调调查公司司，你说说客户满满意度能能不高吗吗？” “王王总，财财务部员员工的业业绩肯定定不是公公司的中中间水平平！我对对员工要要求严格格，考核核标准把把握的尺尺度也紧紧，其他他部门的的领导尺尺度放得得松人力资资源部也也没有个个把关，你你叫我怎怎么向员员工交代代啊。” “王王总，有有个数据据不知道道能不能能改改，我我认为利利润增长长率的利利润应当当用值。值是是世界先先进企业业通用的的指标，而而且我一一直以为为我们公公司用的的是这一一标准。财财务部前前几天告告诉我用用的是值值，我们们企业用用值的条条件还不不成熟。” 王
40、总监犯犯愁了，一一个个都都来抱怨怨，好象象全是人人力资源源部的错错。领导导层也不不满意，昨昨天总经经理也提提到：“公公司经营营业绩表表现一般般，勉强强及格，怎怎么部门门领导的的绩效个个个八、九九十分？”可是是，这些些分数都都是按照照绩效管管理体系系和制度度执行得得出的，绩绩效信息息为什么么又不准准了呢？ 【分析】绩效信息息为什么么失真？更棘手手的是，这这种失真真还是在在有制度度、体系系的保证证下产生生的是制度度失灵，体体系失效效，还是是其他什什么原因因？结合合思捷达达的咨询询经验，作作者认为为绩效信信息失真真主要由由于四方方面的原原因导致致。一、 战战略不明明确或不不明确战战略公司战略略模糊，
41、是是真实准准确的绩绩效信息息的隐性性杀手。绩绩效（）是是与目标标在方向向、路径径上一致致的行为为结果，它它有三层层含义，一一是方向向正确，二二是过程程相对最最优，三三是结果果有效。南南辕北辙辙，无论论成本、速速度、质质量稳定定性方面面的数据据表现多多么优秀秀，绩效效信息并并不能反反映企业业的业绩绩，而且且有一种种说法，这这样的企企业会加加速死亡亡，如图图1。图1企业推行行绩效管管理时，喜喜欢从个个人绩效效考核入入手，即即使对部部门的考考核也容容易变成成对主管管个人的的考核绩效效管理与与战略脱脱节，即即“不明明确战略略”但对公公司经营营目标如如何落实实到各责责任中心心（事业业部/子子公司/部门）
42、一一级则关关注不够够。经营营绩效管管理是员员工个人人绩效管管理的基基础，只只此，才才能保证证战略实实施与战战略评估估有效落落实，使使得个人人绩效符符合组织织绩效需需求。否否则，得得出的绩绩效信息息就是失失真的。案案例中，甲甲企业经经营业绩绩一般，但但员工绩绩效分都都在800分以上上，也是是这个原原因。二、 指指标设置置不合理理首先，根根据职责责而不是是目标设设置指标标。根据据职责设设立指标标的作用用是加固固了“组组织之墙墙”，单单个组织织、个人人固守“我我的”目目标，通通俗的说说法是耕耕自留地地。某电电信运营营商在这这方面表表现就很很明显，管管理者和和员工都都缺乏目目标导向向观念，履履行职责责
43、就是为为了履行行职责，企企业最常常见到的的现象是是每每个个人都很很忙，但但为什么么而忙却却是不清清晰的。其次，指指标脱离离企业行行动策略略和流程程。如销销售部门门希望准准时交货货，采购购部门希希望有时时间选择择低成本本原料，财财务部门门希望存存货占有有资金少少，如果果三部门门分别在在准时交交货率、采采购成本本降低率率、资金金周转率率设立严严格的要要求，造造成的结结果是三三部门利利益主张张不一致致，局部部绩效好好，但整整体绩效效并不优优秀。一一个新兴兴的产业业应当着着重关注注营业收收入和客客户量，考考核花卉卉产业的的利润增增长为其其成长指指错了方方向。第三，指指标分解解造成指指标体系系被“肢肢解
44、”。简简单地说说，指标标分解不不当使得得下级指指标不支支持上级级指标实实现。员员工业绩绩好，但但部门领领导业绩绩不佳可可能是这这样的原原因引起起的。一一家企业业积压了了5个亿亿存货，220022年的策策略是降降价销售售，将存存货转为为现金，由由于核算算科、资资金科、经经营管理理科经理理的绩效效指标沿沿用的以以往的指指标体系系，使得得三位经经理的绩绩效信息息并没有有体现存存货管理理的绩效效。第四，指指标不能能反映绩绩效。许许多企业业在定义义绩效指指标停留留在考核核德、能能、勤、绩绩，或一一些笼统统的概念念上，如如工作落落实、内内部管理理、企业业忠诚度度、团队队精神、工工作创新新。一个个企业需需要
45、多少少创新？忠诚度度对企业业的重要要性多大大？德的的标准是是什么？关键是是：这些些因素能能产生绩绩效吗，是是企业绩绩效的反反映吗？另一个个极端是是，部分分企业只只考核可可以衡量量的结果果和行为为，一些些促进绩绩效产生生的因素素被忽视视，如热热情、价价值观、下下属能力力提升绩效效管理忽忽略这类类指标可可能不会会产生很很糟糕的的后果，但但干部晋晋升评议议则不行行。三、 绩绩效管理理体系缺缺乏信息息系统支支持信息系统统明确业业绩信息息由谁以以什么方方式来记记录什么么信息用用作何种种用途，其其作用在在于：减少考考核频率率和考核核工作量量；明明确信息息收集的的责任人人，使信信息流向向和存贮贮系统化化；固
46、固化绩效效管理流流程，保保证管理理质量；定时时记录信信息，防防止信息息遗失。人人工作业业的绩效效管理，可可能因为为工作量量大、记记录不及及时、流流程不稳稳定而使使信息遗遗失或失失真。四、 忽忽视操作作细节“于细微微处见精精神”，管管理也是是这样。一一些容易易被忽视视的细节节决定绩绩效管理理体系执执行的成成效。变革不被被理解。由由于被认认为是一一种裁员员、降薪薪的手段段，绩效效管理并并没有得得到有效效贯彻。抵抵制考核核、应付付考核的的情况下下不太可可能得到到有效的的绩效信信息。因因此，沟沟通与理理解是推推行绩效效管理过过程中不不能不做做的工作作。考核标准准表述应应当通俗俗、准确确。一些些专业的的
47、人力资资源管理理者专门门用专业业术语来来显示自自己的专专业水准准其其实这种种做法有有违企业业管理常常识：简简单的东东西执行行效果好好！考核核标准尤尤其是能能力、态态度等评评议类标标准应力力求通俗俗易懂，使使用不会会产生歧歧义的词词语，并并在现有有标点情情况下反反复断句句阅读，防防止考核核者因此此在不同同的地方方断句而而对标准准有不同同的理解解。为了了使考核核标准被被理解一一致，人人力资源源部在考考核前可可以组织织考核技技能、考考核标准准的培训训。似乎没有有比3660度考考核更多多地被人人谈论的的考核方方法，但但我们从从来不建建议客户户使用3360度度方法进进行绩效效考核。人人大代表表要来自自于
48、农、工工、商、学学、兵的的各个阶阶层，是是为了代代表最广广大人民民的利益益，但考考核的意意义不在在于此，非非相关人人员参与与考核不不仅得出出无用的的绩效信信息，同同时也冲冲淡了真真正关键键的绩效效信息的的权重我们们为什么么要邀请请一帮人人来蒙蔽蔽企业的的眼睛？指标计算算的公式式、统计计方法和和统计口口径未明明确。会会计核算算体系为为我们确确定了一一些统一一的标准准，如存存货先进进先出法法/后进进先进法法、成本本核算与与分配方方法，但但这永远远不够。企企业应当当对每一一个指标标的计算算作出明明确规定定，指标标涉及要要素的统统计方法法应根据据需要作作出规定定，统计计口径则则根据职职责分工工、企业业惯例作作出规定定。如案案例中，由由于利润润增长率率指标没没有规定定利润的的统计口口径，使使得利润润是指