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1、人力资源招聘体系选用留育考核体系招聘管理人力资源管理体系鼓励体系培训体系工作分析人力资源规划招 聘 规 划 图*人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪招 聘 规 划 图*人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查
2、离职辅导入职跟踪一、人力资源规划*人力资源需求预测人力资源供应预测准备有关信息资料确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划规划审核与评估规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3分部门、分职类员工数量三年目标规划职类/职种知识办行销管理部财务管理部工程管理部人力资源管理部设计管理部投资管理部合计人职能总经理11111117专业总监02010126高级经理332220113高级主任专业师00110215高级专业师123423217专业师243322016助理专业师023312011业务经理20000002职员51010018合计人14151316811885一、人力资源规划*例如：2007年总
3、部人力聘任补充方案职位缺口来源方式人数到位所需时间招聘时间招聘渠道招聘费用备注高级主任专业师3内部晋升1招聘平调外部招聘22个月2021-5-1招聘会、网络高级专业师3内部晋升招聘平调外部招聘32个月2021-7-1招聘会、网络专业师6内部晋升招聘平调外部招聘61个月2021-7-1招聘会、网络助理专业师7内部晋升招聘平调外部招聘71个月 大学生见面会、招聘会、网络业务经理1内部晋升招聘平调外部招聘11个月招聘会职员1内部平调外部招聘11个月招聘会一、人力资源规划*规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供应分析供需平衡要点方法一、人力资源规划*规划流程1人力资源供需分析2人力资源会
4、计3需求分析供应分析供需平衡步骤方法一、人力资源规划*规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供应分析供需平衡步骤方法内部人力资源盘点外部供应预测员工调整变量全国性因素地域性因素人事调整情况一、人力资源规划*规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供应分析供需平衡步骤方法技能清单替换单法一、人力资源规划*规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供应分析供需平衡步骤方法技能清单替换单法A1甲A1乙B2丙C3B1戊B2己丁A：可以晋升B：需要培养C：不适合该岗位1、优2、良3、一般4、较差一、人力资源规划*规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供应分析供需
5、平衡初创扩张需求旺盛供应分析稳定开展供需稳定需求分析转型再造结构调整随企业转型进行结构性调整一、人力资源规划*规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供应分析供需平衡扩大业务量提前退休冻结招聘无薪假期裁员富足外部招聘内部招聘内部晋升技能培训工作外包奖励加班匮乏一、人力资源规划*规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3招 聘 规 划 图*人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪二、招聘
6、需求* 新设岗位 编制增加 补充离职用人部门动态需求现实供应需求来源1二、招聘需求*工作分析人力资源规划招聘甄选培训开发薪酬管理岗位配置绩效管理调动晋升传统方式胜任力分析工作分析2二、招聘需求*工作输入工作关联性工作输出工作转换传统方式方法流程定义工作分析2工作分析2二、招聘需求*传统方式方法流程定义传统工作分析流程二、招聘需求*胜任力分析方法定义工作者展示出的技能、能力及特质的分析工作分析2二、招聘需求*输 入输 出任务导向变量工作者能力推导工作任务完整特质说明工作者能力推导工作者导向任务工作分析2传统方式胜任力分析招 聘 规 划 图*人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司
7、网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪三、招聘渠道*猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5灵活运用换位思考标准管理三、招聘渠道*猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5传统招聘网站专业人员网站社交网站三、招聘渠道*猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5校园招聘多形式广告简历管理校园宣讲会甄选过程三、招聘渠道*猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5品牌影响信息量大本钱优势筛选量大三、招聘渠道*猎头公司1网
8、络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5内部招聘内部推荐了解全面，准确性高鼓舞士气，鼓励员工可更快适应工作使培训投资得到回报选择费用低来源局限、水平有限“近亲繁殖可能造成内部矛盾了解全面，准确性高可设置“伯乐奖鼓励员工推荐契合程度较高招 聘 规 划 图*人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪四、招聘流程*复试初试简历筛选简历收集职位发布系统化报表化关键字双向交流客观清晰准确录 用招 聘 规 划
9、图*人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比拟按需所取阻吓欺诈五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比拟根本信息教育经历工作经历候选人承诺五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比拟技能、奖励、爱好社团活动、工作实践自我推荐面试记录五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3
10、评价中心4其他技术5重要性内容比拟申请表 结构完整 内容标准 易于评估 限制创造性 简历开放式个性化 自我包装 冗余信息五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5传记式资料Biodata结构化收集候选人传纪资料硬性数据软性数据问题范本：以下事情中哪些是你在过去的五年中做过的？【】登山；【】利用假期出国度假；【】马拉松；【】赛车。补充阅读五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5概念优劣概 要前期分析测评指标试题设计试题修正设 计准备实施技巧操 作根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应
11、考者胜任素质的人才测评过程和方法概念 面试官因素； 主观经验扭曲信息； 信息完整、深入； 非言语行为； 第一手资料；优劣五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5前期分析测评指标试题设计试题修正设 计取得岗位特点和技能要求邀请在岗人员对题目进行试测，进行修正五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5准备实施技巧操 作面试人员就位导入阶段核心阶段确认阶段核分阶段五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理按功能分类智力测验特殊能力测验人格测验按材料的性质分类文字测验操作测验按材料的严谨度分类客观测验投射测验按测
12、验的方式分类个别测验团体测验按测验的要求分类最高作为测验典型行为测验五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？简 介试题样例五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介试题样例五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介 自陈量表：16PF 投射测验：HPT投射技术样 例31. 有度假时机时，我宁愿：、去一个繁华的都市、介于与之间、悠闲清静而偏僻的郊
13、区150. 没有医生的处方，我从不乱用药、是的、介于与之间、不是的10. 在社交场合中，我：、谈吐自然、介于与之间、退避三舍，保持沉默187. 我确信我没有遗漏或不经心答复上面任何问题、是的、不确定、不是的五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介 自陈量表：16PF样 例五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理 投射测验：HPT投射技术简 介五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介样 例职业兴趣测验五、甄选方法
14、*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介样 例职业兴趣测验R-现实型你曾经将钢笔全部拆散加以清洗并能独立地将它装配起来吗?I-研究型你对电视或单位里的智力竞赛很有兴趣吗?S-社会型你常常主动给朋友写信或打 吗?A-艺术型你对戏剧、电影、文艺小说、音乐、美术等其中的一两个方面较感兴趣吗?E-企业型你觉得通过买卖赚钱,或通过存银行生利息很有意思吗?C-常规型你能够用一两个小时坐下来抄写一份你不感兴趣的材料吗?五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介样 例职业兴趣测验五、甄选方法*申请
15、表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理现 状五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5根本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理误 区五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5概述应用方法起源与开展：“军用转民用概念：“四多两高五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5概述应用方法合 力独 力主题演讲公文筐案例分析角色扮演无领导小组讨论管理游戏五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5概述应用方法应届生选拔 转型“开展中心五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5肢体语言笔迹
16、面相九型人格五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5肢体语言笔迹面相九型人格五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5肢体语言笔迹面相九型人格五、甄选方法*申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5肢体语言笔迹面相九型人格招 聘 规 划 图*人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪*薪酬谈判1背景调查2离职辅导3入职跟踪4六、跟踪录用*薪酬谈判1背景调查2离职
17、辅导3入职跟踪4六、跟踪录用*薪酬谈判1背景调查2离职辅导3入职跟踪4六、跟踪录用*薪酬谈判1背景调查2离职辅导3入职跟踪4六、跟踪录用 入职两个星期 三个月试用期 入职两年招 聘 规 划 图*人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪*题 外 话*挠 头行 动畅 快*人力资源管理的目的：人尽其才，事得其人，人事相宜有个关于人力资源管理的小幽默：“拼图。关于人力资源管理体系的拼图大图看了很多，都是
18、很复杂，今天，我来用一张四叶草的图化繁为简，重新审视一下人力资源管理体系。点击工作分析是根底，是孕育其他人力资源管理工作的土壤。点击人力资源规划是根茎，串联起了所有人力资源管理的工作模块。点击“选用留育是被提炼为全流程管理的几个关键词。选：招聘管理点击)用：考核体系点击)留：鼓励体系点击育：培训体系点击*六个局部1、人力资源规划规划流程；人力资源供需分析；新的开展与趋势；2、招聘需求需求来源；工作分析就是具体化的招聘需求分析3、招聘渠道：猎头公司、网络招聘、校园招聘、人才市场、内部渠道4、招聘流程：职位发布简历收集-简历筛选-初试-复试5、甄选方法重点：申请表-面试-心理测评-评价中心-其他技
19、术肢体语言等等6、录用跟踪：薪酬谈判-背景调查-离职辅导-入职跟踪*在开始过规划流程前，简单介绍一下人力资源规划的含义： 根据企业的开展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供应状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。通俗的讲，人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。 规划根据时间的长短不同，可分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划四种。长期规划适合于大型企业，往往是5年至10年的规划；中期规划适合于大型、中型企业，一般的期限是2年至5年；年度规划适合于所有的企业，它每年进行一次，常常是企业的
20、年度开展规划的一局部。短期规划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急方案。人力资源规划的原那么： 1充分考虑内部、外部环境的变化 2确保企业的人力资源保障 3使企业和员工都得到长期的利益过一遍流程：准备相关材料人员编制情况、在编实际情况等等；供应预测和需求预测；确认人员净需求;根据宏观、微观变量，确定人力资源规划的目标，制定具体规划，最终由用人部门和人力资源部门进行评估。*这就是人力资源规划结果的一局部；讲解顺序：按照黄色标题依次按栏讲解职位缺口：实缺编制来源&方式：内部or外部；不同招聘渠道的选择；其实很多职位在考虑到对企业、业务流程的熟悉程度时，内部途径应该是首选，只有
21、内部人力资源确实无法满足的情况下，才应该考虑外部情况。到位所需时间：根据职位招聘的难度和紧急程度预判一个招聘需要的时间招聘时间：也就是到岗关门日招聘渠道&招聘费用*对人力资源需求分析有三个要点：也可以说根据时间目前人力资源需求：即实缺职务分析人力资源盘点直线部门会商修正统计结果未来人力资源需求开展规划确定各部门工作任务确定新增职位及编制结果汇总未来流失人力资源预测预测期内退休人员统计预测期内离职情况预测* 1经验预测法：是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录
22、等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的开展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。 2. 专家讨论法德尔菲法：德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。这个地方有座阿波罗神殿，是预卜未来的神谕之地。适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术开展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出
23、自己对技术开展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术开展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术开展方案来进行人力资源预测。 3. 岗位分析自下而上法：顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的开展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。1.趋势分析：根据过去一段时间比方五年的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业
24、必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化；趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素例如销售额和生产率的变化等也将影响企业未来的人员需求。2.回归分析：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。*1进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2内部人力资源供应分
25、析 向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3外部人力资源供应分析 全国性、地区性、行业性因素举例，行业调控，地区性智力资源4将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供应预测；*人力资源供应分析方法技能清单：类似于自然情况统计表的技能情况统计替换单法：相当于继任方案，对每一职位接替员工序列进行盘点*替换单法：本质上就是接班人方案从实际角度考虑人力资源供应的来源。比方某城市公司的总经理下辖3位副总经理，如果能够预先考虑下一任“供应人选，就能防止总经理有变动时出现的被动局面，使经营活动能够平稳过渡。简要解释图面及图例意思。*
26、有需求、有供应，就会谈到二者平衡。动：平衡不是一潭死水，是动态的。拿一个蓄水池举例，它是有进水和出水的。等：平衡中得到的与失去的总保持相等。就好似进水总等于出水，才能保持水面高度不变。定：平横总保持稳定。变：当平衡的一边改变时，另一边也会随之改变以到达新的平衡。根据企业开展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。初创扩张时期：旺盛的人员需求，关键的就是供应分析；稳定开展时期：供需关系
27、是稳定的，更多的关注是需求分析，要追求岗位的产出效率，而不仅仅是效果本身。转型再造时期：这个阶段不能单纯盯在需求和供应的量化评价上，是结构性的调整比方现在很多住宅开发商转型商业地产，管理层就需要对现有人员结构进行盘点，调整能力配置，进而对人力资源的供需有全面而清晰的认识，单纯的就岗位谈岗位意义不大。*当人力资源富足或者匮乏的时候，会有不同的处置手段：富足：扩大业务量，让每个人干更多的活；提前退休：很多国企使用，比拟好的称呼是减员增效冻结招聘：也就是冻结人员编制无薪假期：金融危机时很多国外企业用过，其实咱们用的更早，另一个同义词：停薪留职；裁员：最后一招匮乏：外部招聘：传统手段补充新鲜血液内部招
28、聘&内部晋升：内部挖掘智力资源技能培训：一个人有能力干更多事情工作外包：将费力不讨好的事情外包给更专业的组织去完成奖励加班：加大工作时间的投入*为什么参加这个小专题？ 人力资源方案将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源方案的范围。 人力资源可能为会计确认、计量、报告、管理。这一假设是人力资源会计能否成立的关键所在。如果人力资源不是会计意义上资产，那么也就无法进行会计核算，无法对使用者提供人力资源会计信息。人力资源会计资产假设是建立人力资源会计原那么，决定人力资源会计核算程序和方法的理论根底。由这一假设还可以派生出其他假设：人力资源是会计主体可以控制的。人力资
29、源具有未来效劳的能力。人力资源是可以计量的，包括用货币计量和非货币计量。取得本钱：招募、选拔、录用、安置开发本钱：岗位教育、岗位培训、脱产培训离职本钱：维护、奖励、调剂使用本钱：补偿、离职前低效本钱、离职*首先来谈招聘需求的来源：编制增加：扩编举例武汉工程群:营销副总数个新设岗位：新业务出现举例财务部金融政策研究经理补充离职：充实原有兵力需求的来源通常很明确，但也有模糊的时候。如果不能及时匡正招聘需求，会怎么样？就像这个箭头：现实和目标会出现脱节。很多时候在得到用人部门的要求之后，人力资源部门就会行动，一段时间之后就会发现，现实的人力资源供应中，根本没有要求描绘的人选。这时，就会凸显用人部门动
30、态需求的重要性。另外，将一些大家都会去考虑，但是不在字面上表示的东西。招聘，和咨询一样，有的时候会变成办公室政治的一个工具，我们要在头脑上上好弦，有所准备意识上的准备。举例：人员岗位、编制的变化，对现有人员既定利益格局的冲击、甚至打破。那么，人力资源部门有限的工作精力和工作业绩就会化为乌有。从某种角度上来说就是work smart* 开篇的人力资源图已经凸显了“工作分析的重要性。可以看到围绕着“工作分析，人力资源各个管理模块有着密不可分的联系。依次模块过一遍“联系 人力资源规划：根基坚实，根茎才茁壮 招聘甄选：有的放矢，有所图有所不图 培训开发：取长补短，不做短板的木桶 绩效管理：标准化绩效管
31、理 调动晋升：能进能出的 岗位配置：人岗匹配的依据 薪酬管理：标准客观，价值观统一工作分析有两种方式：点击传统方式点击胜任力分析1、传统方式：2、胜任力分析：*在传统的角度来看，工作分析无非与四要素有关：对某一项特定工作任务有输入，对输入的人力、物力有转换，同时协调多方关联关系，最终得出结果。传统方法：what：是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务标准任职资格的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务标准的系统过程。工作输入：* 一个工作对工作执行人员的资格要求知识、经验、机能等是什么？*使用什么设备和材料？*需要运用什么其他非人力的资源
32、？ 工作转换特征：*一个工作的输入是如何转化为输出的？*转化在程序、技术和方法是怎样的？*人和设备之间的职能是如何分配的？*在转化过程着，人的活动、行为和联系有哪些？工作输出：*一个工作的输出产品、劳务是什么？*它与组织内的其他输出有什么联系和区别？*传统工作分析流程快速梳理*职位分析问卷：初衷在于开发一种通用的、以统计分析为根底的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比拟，以确定相对报酬。问卷包含194个工程，被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个工程的定义和相应的等级代码。评分标准：信息使用度、消耗时间、 适用性、对工
33、作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。关键事件技术：心理学技术在人力资源领域应有的又一典型案例。1954年Flanagan系统提出，研究始于二战美国空军。核心就是利用对绩效结果具有重要影响的实例深入分析，找出高、低绩效者被时间检验过的解决方案间的差异。“不怕不识货就怕货比货储藏格栅技术：Repertory Grid 实证研究方法之一。通过参与调查者本人的抽丝剥茧，提炼出结构性的支撑元素。*传统的工作分析Vs 胜任力分析方式人与物的着眼点不同削足适履；事物开展的规：由对物的重视开展为为对人的重视量身定制。*1、标准管理是坚实根底；没有规矩不成方圆。在甲乙方合作关系当中，因为涉及到利益这个最重磅
34、的因素，标准的管理是双方推进的基石。公平、公正、公开，是保护我们自己的最好法宝。千万不要滥用甲方地位，尤其是我们比拟依赖猎头渠道时，否那么，不知道什么地方就会自食其果。不能意气用事，做生意讲合作，平常心态，把握度即可。如果没有操作标准，那么猎头很有可能利用组间操作方式的差异进行更多利益空间的争取。即便现在有统一的标准在指导我们的动作，仍然会有狡猾的猎头公司在试探，并不断挤压我们的空间。2、换位思考是合作关键；甲方与乙方是对立统一体。甲方总想物美价廉；乙方那么念念不忘扩大利润空间。只有持续的换位思考，才能将与猎头公司的合作推上正规。理解他们会收获他们的理解，同时也能有效的制定我们的行动策略。3、
35、灵活运用是行动意识；标准管理是为我们的行动划定了框架，换位思考是在框架内找准自己的位置，而灵活运用那么是在划定的空间内如何最大化有效推动我们的合作，比方，个案人选的推进在满足现实任务需求的同时，还要考虑当前特定合作伙伴的具体表现。*网络招聘是规模化招聘配置人选的常规手段。按使用频率来讲，可分为三类：1、传统招聘网站：2、专业人员网站：专业人员聚集，适合较为细分的专业方向。3、社交网站：适合年轻人的上网习惯，在国外已有应用。*校园招聘中常见的问题：海量求职者令人应接不暇！求职者的同质化越来越高！时间紧、任务重、要求高！应聘者求职动机发生变化！校园招聘违约率逐年递增！*1、品牌影响：人才市场的选择
36、对企业品牌是有影响的，候选人会将参展企业划归一类。2、本钱优势：时间本钱、财务本钱可控并能够限定在一定能够范围内。3、信息量大：候选人群体大，信息收集量大。4、筛选量大：和信息量大相照应。*1、职位发布：清晰讲得清楚；准确讲得明白；2、简历收集：系统化最好利用软件系统，长效准确；报表化形成表格汇总信息，随时筛选；3、简历筛选：关键字定位每个职位的关键字，抓重点；4、初试：双向交流给候选人说话的时机；5、复试：客观潜移默化使用人部门客观评价，“环肥燕瘦；*申请表局部：从重要性、申请表内容涉及的范围、以及和简历模式进行比照讲起。1、申请表：看似古板、传统，但为何国内外企业均保存至今，两大作用：按需所取画地为牢，系统化提炼信息；阻吓欺诈心理制动，小方法见大成效举例，人才信息登记表比照前期提供简历；作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：防止非法的或不适宜的问题*举例?人才信息登记表?*举例?大金空调应届生登记表?*申请表：直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估但封闭式，限制创造性简历：开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许