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1、企业如何成功实施ERP系统 内容安排企业经营战略与ERP规划定位需求企业信息化管理解决方案ERP系统实施实施路线（过程、里程碑、工作成果）项目组织项目管理培训ERP文化与变革管理ERP风险分析与规避成功因素基于ERP系统的持续经营改善用友的企业应用解决方案ERP系统实施做什么？系统实施做什么？手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程业务流程标准化手工业务流程符合企业特点的参数与开关设置ERP系统的业务流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。ERP解决企业什么问题？（1/2）机
2、会：组织、流程通过应用一套集成的解决方案，使BPI/BPR成为可能：实时管理集成统一的经营思路与手段推进器建立现代企业经营管理平台，应用信息化管理手段，快速、合理地计划与配置企业供需链的各类资源，提高企业的竞争力和生产力。培养一批既掌握先进管理手段、熟悉业务、并懂得管理的人才企业观念、管理理念和管理方式的变革ERP解决企业什么问题？（2/2）ERP带给企业的机会是：自动化、资源的再分配和使用效带给企业的机会是：自动化、资源的再分配和使用效率，降低成本，提高企业的获利能力，巩固企业的核心竞率，降低成本，提高企业的获利能力，巩固企业的核心竞争能力。争能力。实施实施ERP 本身不是目的，向管理要效益
3、，实现企业的利润本身不是目的，向管理要效益，实现企业的利润最大化才是目的。最大化才是目的。ERP项目的驱动力价值驱动：加速战略的制订、实施与效益的实现，无法用现在的工具（Process，DSS）满足战略的需要降低端到端的经营成本（业务）提高组织效能信息共享缩短企业部门学习周期ERPERP项目的唯一目的：集成、整合业务流程项目的唯一目的：集成、整合业务流程和和ITIT系统，创造、维持经营价值系统，创造、维持经营价值ERP项目效益系统成本销售处理与控制成本财务成本协调存货水平的优化额外营运资本信息准备/获取滞后的现金流客户查询错误更正同步变化多重处理高应收帐款系统工作区功能改进找到并消除流程和系统
4、中的多余成本。找到并消除流程和系统中的多余成本。经营策略经营策略经营策略经营策略应用系统应用系统应用系统应用系统的解决方案的解决方案的解决方案的解决方案系统集成系统集成系统集成系统集成/组织实施组织实施组织实施组织实施系统运行与维护系统运行与维护系统运行与维护系统运行与维护组织机构组织机构组织机构组织机构与业务重组与业务重组与业务重组与业务重组平台和网络平台和网络平台和网络平台和网络经营目标经营目标经营目标经营目标基于经营目标与战略制定ERP实施计划系统实施过程了解现状了解现状（建模）（建模）初次机会初次机会评价评价二次机会分析二次机会分析变革清单变革清单B B PB B P解决方案解决方案现
5、状模型现状模型在过程中改变在过程中改变系统匹配系统匹配项目项目效益分析效益分析原型配置原型配置TeamTeamTrainingTraining未来模式未来模式原型测试原型测试（1 1 N N）培训培训推广实施推广实施最古老的商业公式P Profit=R Revenue-C Cost提高利润的三种方式：增加收入削减成本增加收入，并削减成本事情就是这么简单，但又这么困难！企业经营战略分析模型使用这一模型帮助分析企业战略发展方向X轴：客户对增加收入 的关注程度 Y轴：客户对缩减开支 的关注程度 对收入的重视程度高高低对成本的重视程度运作效率行业领先者行业落伍者市场占有率确认企业的当前位置及未来目标（
6、1/2）能够揭示很多有关企业的战略发展方向的重要信息B1代表企业当前位置B2代表企业在未来13 年内的发展目标 对收入的重视程度高高低对成本的重视程度运作效率行业领先者行业落伍者市场占有率B1B2确认企业的当前位置及未来目标（2/2）这一工具同时适用于业务主管和IT主管，但他们的期望可能存在差异，这取决于IT与业务相结合的程度B1-B2代表企业13年 内的业务发展方向I1-I2代表IT机构在13 年内的努力方向 对收入的重视程度高高低对成本的重视程度运作效率行业领先者行业落伍者市场占有率B1B2I1I2策略效果模式TIM低高高对收入的重视程度对成本的重视程度B1B21-3年的目标措施1措施2措
7、施3措施4措施1 措施2 措施3 措施4Tactical Impact Model疼痛链概述职务：CEO痛：利润下降原因：没有达到销售目标职务：销售副总痛：没有达到销售目标原因：销售人员拿回的定单上的产品公司无法生产或没有替代产品提供给用户。职务：信息系统总监痛：生产线的副总不满意排产的产品目录原因：不能及时地提供所需的应用“痛”从来都不是孤立存在的。从上到下寻找“疼痛链”，找到某一层次的原因，正是我能够解决的。沿着疼痛链自顶至下，可以找出公司高层每个问题的症结所在。解决方案解决的是疼痛链底部的原因。从下而上构成效益链，在和各级领导沟通，他们会认为我们的方案有价值。“疼痛链”和“效益链”将您对
8、客户全局情况的理解简要地展示给客户，可以有效提升您的解决方案对用户的价值如何构造一个疼痛链首先与客户某个关键人物进行交谈沿着疼痛链向下追溯-探底沿着疼痛链向上回溯-探头用双向箭头将相应的“痛”和原因连接起来一个制造业的例子ERP策略：管理需求分析管理需求分析 内容：内容：企业的市场环境与竞争特点？影响企业竞争力的主要因素？哪些问题可以用 ERP 解决？时机与可投入资源？可行性分析宏观需求微观需求 业务流程分析 改进业务流程的解决方案？目标与评价方法 对软件功能的特殊要求？实施阶段与周期？不要笼统谈国情，不要笼统谈国情，要具体分析 必须遵守的国情：必须遵守的国情：政府法令法规 企业千千万，代表不
9、了企业千千万，代表不了“国国”情情 必须改变的：必须改变的：人员素质不高 必须改革的：必须改革的：不真实、不规范、不合法 必须改善的：必须改善的：三角债（灵活的业务流程）厂情厂情（行业特点）：选用适用的行业管理软件软件与国情软件与国情ERP策略：业务分析举例你的销售代表能否方便快速地获取客户服务、送货和历史交易的数据？你的企业是否量化每个客户的盈利贡献？你的企业是否利用客户信息为销售和市场活动服务？你的企业是否将市场推广活动的结果用于销售预测和生产计划中？你的企业是否奖励忠诚度高的客户？你是否量化市场活动的效益？客户信息系统是否为企业的各个功能和环节所使用？你知道你的客户希望你通过什么方式与他
10、联络吗？你的企业文化是以客户为中心还是以产品为中心？你的企业是否从不同的角度划分客户和潜在客户？你的企业的高层管理者是否支持向以客户为中心转变？本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人ERP应用的一个经典案例（1/7）ERP应用的一个经典案例（2/7）与日本马自达公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5规模上的差异ERP应用的一个经典案例（3/7）采
11、购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款ERP应用的一个经典案例（4/7）采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库ERP应用的一个经典案例（5/7）业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。ERP应用的一个经典案例（6/7）业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。ERP应用的一个经典案例（7/7）
12、业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。举例：某企业上ERP所要解决的问题uu生产计划的优化uu通过集中采购加强对供应商的管理uu整合销售渠道uu加强对销售业务人员的管理uu按项目进行成本控制uu对产品进行三保服务uu对瓶颈工序的优化uuPDM与ERP的集成国内大型煤矿ERP战略：挑战和机遇 冲击世界500强的必备条件ERP系统建设 面临越来越严峻的外部环境，保持竞争优势 企业管理者从日常运作型向管理决策型的过渡 适应信息时代和知识经济，
13、提高人员素质国内大型煤矿ERP战略：实施规划第一步：以财务管理和控制为核心的管理信息系统 以集团公司和煤业公司为对象 实现资金流，物流，信息流三流统一，实时集成 解决2000年问题 完成ERP基础建设第二步：形成完整的ERP系统 分销管理，设备管理，投资管理，项目管理 生产计划，第三步：全面实施 成功模式向全集团推广内容安排企业经营战略与ERP规划定位需求企业信息化管理解决方案企业信息化管理解决方案ERP系统实施实施路线（过程、里程碑、工作成果）项目组织项目管理培训ERP文化与变革管理ERP风险分析与规避成功因素基于ERP系统的持续经营改善用友的企业应用解决方案物流物流原材料与生产辅助性材料采
14、购原材料的生产加工或价值形式的改变产品供应市场企业的管理是物流企业的管理是物流,信息流和资金流的管理信息流和资金流的管理资金流资金流资金的投入资金的占用资金的回收、增值经营决策与规划经营决策与规划供应管理、生产供应管理、生产过程控制资产运过程控制资产运作管理作管理产品、种类、数产品、种类、数量、时间量、时间物料、设备、人物料、设备、人员、数量、质量、员、数量、质量、进度。进度。订单、市场需求、订单、市场需求、应收与应付帐款。应收与应付帐款。市场营销市场营销信息流信息流ERP系统的功能集集集集成成成成性性性性、实实实实时时时时性性性性、一一一一致致致致性性性性 发发送送 发发送送 发发送送 发发
15、送送 供应商供应商 客户客户零售商零售商 分销商分销商 核心企业核心企业 供供 应应 链链速度速度速度速度 价值价值价值价值企业供应链协同商务企业供应链协同商务信息信息信息信息资金资金资金资金ERP系统的选择特性全面性：功能全面完善行业适用系统安全可靠集成性：业务集成信息集成数据分析先进性：管理思想和工具开发与应用技术开放性灵活性组织机构的灵活设置业务流程的灵活规定处理方式的灵活定义信息获取的灵活选择可靠性：广泛应用起源于企业实践,也运用于企业实践全面运用先进IT技术的能力和经验4132理理 解解 ERP企业需求分析企业需求分析知知 己己知知 彼彼学医学医看病看病抓药抓药服药服药选择软件商与硬
16、件商选择软件商与硬件商选择实施支持伙伴选择实施支持伙伴选择实施伙伴的顺序选择实施伙伴的顺序 产品产品 功能功能：成熟、满足企业需求 分析、决策、优化、适应流程变化 技术技术：Internet（Web）、开发工具,适应企业发展 服务服务 实施支持及本地顾问素质顾问素质 文档齐备文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）管理管理 既看全球，又看国内 公司战略及文化 股市波动选择软件商的要点选择软件商的要点EAI工具移动商务企业门户电子商务电子商务服务管理销售管理市场营销客户关系客户关系业务管理综合查询系统管理网络分销网络分销库存管理采购管理采购计划销售管理进销存进销存项目管理应收账款现金
17、管理总账应付账款固定资产存货核算合并报表现金流量表UFO报表财务分析预算管理资金管理财务财务招聘管理人事信息组织管理劳动合同考勤管理培训管理工资管理福利管理绩效管理人力资源人力资源财务评价决策支持主管信息商业智能商业智能主生产计划制造数据物料管理成本管理车间管理生产制造生产制造设备管理委外加工客户化工具客户化工具客户化工具 ERP系统完整的应用方案ERP-NCERP-NC应用模型应用模型内容安排企业经营战略与ERP规划定位需求企业信息化管理解决方案企业信息化管理解决方案ERP系统实施系统实施实施路线（过程、里程碑、工作成果）项目组织项目管理培训ERP文化与变革管理ERP风险分析与规避成功因素基
18、于ERP系统的持续经营改善ERP的企业应用解决方案ERP系统实施做什么？系统实施做什么？手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程业务流程标准化手工业务流程符合企业特点的参数与开关设置ERP系统的业务流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。ERP实施阶段 系统选型 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善项目管理，变革管理ERP实施系统选型 系统选型 业务诊断 IT规划 方案 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善项目管理ERP实施项目准备 系统选型 项目准备 系统建设 系统交付
19、 持续改善 项目范围项目范围 项目组织项目组织 项目计划 项目启动项目管理，变革管理项目实施目标在规定的时间内，完成实施任务，建立支撑内部运作、实时信息加工与获取的ERP系统。科学的企业内部治理结构和内部运作规程。培养一大批管理人才 项目实施策略基于成熟的实施方法论，降低实施风险分阶段实施与验收策略实施范围:组织范围ERP系统模块地点 业务流程：在充分考虑业务特点的基础上，重新设计并优化。项目实施计划需求与设计数据准备项目管理准备KU培训集成测试SOPs系统配置与测试EU培训生产系统 权限运行支持ERP项目组织机构ERP领导小组领导小组财务与管理财务与管理会计组会计组项目经理项目经理关键用户关
20、键用户销售与销售与分销组分销组关键用户关键用户物料管理组物料管理组关键用户关键用户生产管理组生产管理组关键用户关键用户数数据据组组信信息息支支持持组组项目负责人项目负责人 环环相扣环环相扣 层层尽责层层尽责 全心投入全心投入ERP实施系统建设 系统选型 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善 流程优化流程优化 培训培训 系统配置 系统测试 模拟运行 静态数据 SOP 最终用户 手册 项目管理，变革管理贯彻始终的培训贯彻始终的培训对企业信息系统及对企业信息系统及BPR理念的理念的培训培训对项目工作组的培训对项目工作组的培训对软件功能操作的培训对软件功能操作的培训对新流程运行的培训对新流程运行的培
21、训对数据分析的培训对数据分析的培训对管理监控与持续改善的培训对管理监控与持续改善的培训企业信息系统的实施步骤企业信息系统的实施步骤企业信息系统的实施步骤企业信息系统的实施步骤流程调查与需求分析内容内容业务流程调查与描述业务流程调查与描述了解目前管理中存在的问题了解目前管理中存在的问题明晰业务人员需求明晰业务人员需求明晰管理目标明晰管理目标目的目的为业务流程设计与优化奠定基础为业务流程设计与优化奠定基础业务流程优化/重组基于业务流程现状描述基于业务流程现状描述利用利用“关键成功因子关键成功因子”和流程优先矩阵，确定和流程优先矩阵，确定“关键流程关键流程”对流程进行分析诊断对流程进行分析诊断运用先
22、进管理思想和标运用先进管理思想和标杆研究，设计优化流程杆研究，设计优化流程企业信息系统的实施步骤企业信息系统的实施步骤基础数据的准备基础数据的准备财务基础数据财务基础数据客户与供应商数据客户与供应商数据清查资产数据清查资产数据清查库存数据清查库存数据建立产品结构数据建立产品结构数据采购周期数据采购周期数据安全库存数据安全库存数据 等等等等企业信息系统的实施步骤企业信息系统的实施步骤必须的工作文档必须的工作文档标准编码、标准数据文档标准编码、标准数据文档标准参数设置文档标准参数设置文档标准业务流程文档标准业务流程文档功能操作指南文档功能操作指南文档分阶段实施计划文档分阶段实施计划文档分阶段目标设
23、置文档分阶段目标设置文档目的：尽量减少反复及对正常工作目的：尽量减少反复及对正常工作的影响的影响企业信息系统的实施步骤企业信息系统的实施步骤ERP实施系统交付运行 系统选型 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善 生产系统 准备 系统权限 最终用户培最终用户培 训训 动态数据动态数据 切换运行 项目管理，变革管理并行策略并行策略以一个月为周期以一个月为周期验证数据验证数据明晰新流程明晰新流程熟练操作技巧熟练操作技巧安全稳键安全稳键企业信息系统的实施步骤企业信息系统的实施步骤ERP实施持续改善 系统选型 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善 现场支持 系统验收 运行维护 周期运行 审查 业务优
24、化与业务优化与 不断改善不断改善项目管理，变革管理周期性运行审查周期性运行审查改善应用效果改善应用效果调整优化应用流程调整优化应用流程提高分析水平提高分析水平辅助管理评价辅助管理评价沟通最新发展沟通最新发展企业信息系统的实施步骤企业信息系统的实施步骤维护与升级维护与升级内部支持体系内部支持体系建立远程维护建立远程维护快速动态响应快速动态响应随时升级更版随时升级更版企业信息系统的实施步骤企业信息系统的实施步骤ERP系统实施阶段 系统选型 业务诊断 ITIT规划规划 方案 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善 项目范围项目范围 项目组织项目组织 项目计划 项目启动 流程优化流程优化 培训培训 系
25、统配置 系统测试 模拟运行 静态数据 SOP 最终用户 手册 生产系统 准备 系统权限 最终用户培 训 动态数据 切换运行 现场支持 系统验收 运行维护 周期运行 审查 业务优化与业务优化与 改善改善项目管理，变革管理ERP项目组织机构ERP领导小组领导小组财务与管理财务与管理会计组会计组项目经理项目经理关键用户关键用户销售与销售与分销组分销组关键用户关键用户物料管理组物料管理组关键用户关键用户生产管理组生产管理组关键用户关键用户数数据据组组信信息息支支持持组组项目负责人项目负责人 环环相扣环环相扣 层层尽责层层尽责 全心投入全心投入高管须有效承担管理变革的领导职责项目定位及设定目标项目定位及
26、设定目标确立项目组织及人员配备确立项目组织及人员配备按要求配备人员，保证人员时间投入按要求配备人员，保证人员时间投入全员动员全员动员考核及奖惩考核及奖惩监督、推动、参与项目进程监督、推动、参与项目进程协调与决策协调与决策定期或不定期例会定期或不定期例会领导变革领导变革高层推动高层推动层层落实层层落实配套机制配套机制亲历亲为亲历亲为项目经理（1/2）要求要求核心业务骨干（管理层），具有足够的权威并被充分授权核心业务骨干（管理层），具有足够的权威并被充分授权具备较强的领导能力具备较强的领导能力对项目实施成功负责对项目实施成功负责职责职责 制订和维护项目计划制订和维护项目计划分派、指导和监控所有项目
27、活动，确保项目计划有效执行分派、指导和监控所有项目活动，确保项目计划有效执行申请并争取获得合适资源以完成项目实施申请并争取获得合适资源以完成项目实施规范新系统流程规范新系统流程向项目领导小组会汇报项目进展状态向项目领导小组会汇报项目进展状态项目经理（2/2）职责（续）发现并协调解决项目问题，扫除项目障碍，保持成功运行ERP系统的正常环境协调并督促所有项目文档的准备和提交负责与外部服务提供商的联系参与项目全部活动、培训时间投入：100%业务组长与关键用户（1/2）人员要求业务骨干，具有足够的权威并被充分授权综合素质高，善于学习对实施成功负责，是其业务考核内容之一职责 业务需求分析、业务组织结构的
28、设计与确认参与培训，掌握ERP系统基本原理、通信科技业务运作模式，了解总部运行模式系统测试：测试准备、单元测试和集成测试、系统确认。业务组长与关键用户（2/2）职责(续)最终用户手册和最终用户培训教材的准备及审核培训最终用户数据准备方案的审核，数据准备单据准备辅助定义系统用户操作权限切换组织与实施新系统上线后的一线支持本部门实施任务的组织与协调时间投入：80%+数据组人员（兼职）职责 数据准备方案的审核数据准备（集成测试、生产系统）数据转换程序的测试数据准备工作的组织与协调最终用户职责参加最终用户培训，经考核认证后上岗在有关人员的指导下准备并实施系统切换熟练使用新系统，完成日常业务，保证数据正
29、确：业务流程图 标准业务操作手册 单据 发现并提出系统存在问题或改进意见ERP培训组织与管理ERP培训管理机制培训计划培训计划培训目标、范围与评估培训目标、范围与评估培训对象及目标：培训对象及目标：定义项目培训的对象及所要达到的目标管管理理层层目标：深刻理解ERP管理理念；支持项目进展；控制项目风险。项项目目组组成成员员目标：熟悉系统环境；与咨询顾问共同定义客户化配置；指导最终用户工作。最最终终用用户户目标：熟练掌握业务流程、操作应用系统ERP培训管理机制培训计划培训计划培训课程培训课程基基本本培培训训类类：讲述ERP、BPR的基本概念和原理、软件实施方法论、实施成功案例、软件结构、软件管理思
30、想等。软软件件功功能能类类：主要以软件操作人员为对象，对软件各项功能完成的工作及功能操作进行培训。系系统统管管理理与与技技术术类类：主要以软件维护人员为对象，对软件的安装、维护、用户化工具、系统管理、安全措施等进行培训。约束条件约束条件项目组成员需具备较强的计算机应用能力及理解接受能力，熟悉本部门或公司的业务流程及需求。最终用户需具备一定计算机应用水平。培培训训结结果果的的评评估估：强烈建议建立最终用户培训考核制度，不合格者不允许上岗操作。培训课程管理层培训ERP、管理与业务战略ERP实施方法论与项目管理项目组培训ERP实施方法论与项目管理ERP系统概念与应用培训ERP系统模块应用培训系统管理
31、与技术培训（针对系统管理员）最终用户培训 岗位操作培训ERP学习文化ERP实施=知识与技能的转移培训企业资源计划（ERP）基础培训应用模块培训最终用户培训工作中学习（On-job Training）案例研究培训实务培训ERP集成测试ERP应用模块测试知识管理管理资源项目管理流程项目开始项目结束时间压缩定义定义项目需求项目需求制订制订项目计划项目计划执行执行项目任务项目任务监控监控分析评估分析评估改进行动改进行动ActionAction交付交付项目成果项目成果继续执行继续执行（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）调整计划调整计划调整执行调整执行变更发生变更发生信息采集信息采集项目控制编
32、制项目实施详细计划，并在每周项目状态报告的基础上及时更新。可用作项目组成员的任务安排及项目指导。每周项目状态报告项目会议，每周或每两周举行一次，审查项目状态与存在问题。问题跟踪机制需求变动控制机制：所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。项目目标和期望值管理确定项目目标确定项目目标明确客观条件明确客观条件找出并解决矛盾找出并解决矛盾明文明文“产品产品/系统系统”会做什么会做什么明文明文“产品产品/系统系统”不会做什么不会做什么项目执行过程中：项目执行过程中：项目的真正目的是什么项目的真正目的是什么
33、真实需求是什么真实需求是什么双向可行性评估双向可行性评估不要偏离不要偏离“轨道轨道”项目交付成果与验收qERPERP系统系统q基于基于ERPERP系统的业务流程图系统的业务流程图(财务、管理会计、采购、库存、财务、管理会计、采购、库存、销售、生产计划、车间管理、决策分析销售、生产计划、车间管理、决策分析)q系统测试文档：单元测试和集成测试系统测试文档：单元测试和集成测试q标准业务操作手册标准业务操作手册 (SOPs)(SOPs)q培训教材和培训培训教材和培训 (管理层、关键用户、最终用户管理层、关键用户、最终用户)q系统配置文档系统配置文档q系统切换准备和检查文档系统切换准备和检查文档 q项目
34、总结报告项目总结报告项目交付成果与验收 分步验收：里程碑验收与最终验收分步验收：里程碑验收与最终验收 目的：一步一个脚印，控制项目风险目的：一步一个脚印，控制项目风险 划分阶段，确定阶段目标成果划分阶段，确定阶段目标成果 巩固、总结与改进巩固、总结与改进 稳扎稳打、不断推进稳扎稳打、不断推进ERP项目变革管理三个阶段：认知理解：加强培训拥护：系统成功实施和应用；经理层与员工的大力支持与耐心切实投入与支持项目工作的“四个标准”：v 是否以坚定的信心来传播项目深刻的变化v 是否以建设的精神来推动项目逐步进展v 是否以主动的态度来掌握新观念与新工具v 是否以整体的眼光来追求项目全局成功 建立目标管理
35、与考核机制，确保项目进程 ERP实施风险及其防范财务风险选型风险员员工工抵抵触触风风险险理理念念空空心心化化风风险险目目标标侵侵蚀蚀风风险险业务中断风险管理软件实施风险集项项目目范范围围变变动动风风险险数据转换风险 人人力力资资源源风风险险软硬件风险为什么为什么ERP实施项目计划失控实施项目计划失控？与企业协商协调不利。在具体问题无法达成一致。项目受阻。在具体问题上打转，看不到整体问题。要求软件流程和功能与企业管理完全符合。过分注重细节，忽略大局。实施困难、阻力没有充分估计。出现后没有切实可行的解决方案，一拖再拖。对于二次开发无法达成一致。包括是否需要二次开发？费用问题等。项目小组在调配资源和
36、决策方面缺乏权力，许多事情反复汇报等候审批。项目小组沟通不够，没有形成例会制度。人力资源准备不足，骨干工作忙，企业对于项目实施人员的激励不够，他们只能抽时间，而且带有义务帮忙性质。人员变动大，业务不熟悉。拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情 实施过程经验的缺乏，失误和挫折影响情绪和进度 ERP项目成功关键因素高层支持高层支持ERPERP项目项目实施实施组织变革保障组织变革保障整体、集成整体、集成的规划的规划桌越的技术桌越的技术良好的良好的项目管理项目管理高效率的高效率的团队合作团队合作业务与技术业务与技术的结合的结合强有力的战强有力的战略合作伙伴略合作伙伴ERP实施成功的标志直接效益：直接效
37、益：产品生产周期产品生产周期 产品生产成本产品生产成本 资金周转速度资金周转速度 响应速度响应速度 客户满意度客户满意度长期效益：长期效益：市场竞争力的提升市场竞争力的提升 管理流程的规范化管理流程的规范化系统运行集成化系统运行集成化业务流程合理化业务流程合理化绩效监控动态化绩效监控动态化管理改善持续化管理改善持续化实施ERP 重在培训最难的不是技术真正从管理入手实施ERP的几点感触“三分技术，七分管理，十二分数据。”-联想集团内容安排企业经营战略与ERP规划定位需求企业信息化管理解决方案企业信息化管理解决方案ERP系统实施实施路线（过程、里程碑、工作成果）项目组织项目管理培训ERP文化与变革
38、管理ERP风险分析与规避成功因素基于基于ERP系统的持续经营改善系统的持续经营改善用友的企业应用解决方案基于ERP系统的持续经营改善 ERP的实施与使用，是持续改善经营的过程。效益是人用出来的，不是自动产生的。实施实施BIS建立绩效监控建立绩效监控规范总裁会议规范总裁会议建立管理评价指标体系建立管理评价指标体系不断自我改善不断自我改善关注最终目标关注最终目标举例：康佳集团应用（1）系统范围：覆盖全国彩电生产的全部工厂和销售公司系统投入运行：“用起来”经营管理平台基础数据完整、准确事务处理规范、及时集成、实时管理人才举例：康佳集团应用（2）持续改善：组织：副总裁亲自抓：每周召集会议业务领域小组：
39、分析业务机会，提出方案（流程、数据的不断优化）各级业务经理都会使用系统处理、监控、分析业务持续设定目标、改进措施结果：国产原材料库存：3个月-5天支持全国六个彩电工厂生产生产批次：15至30天，降为1-2天销售结算与回款：30天-2天成品库存急剧下降内容安排企业经营战略与ERP规划定位需求企业信息化管理解决方案企业信息化管理解决方案ERP系统实施实施路线（过程、里程碑、工作成果）项目组织项目管理培训ERP文化与变革管理ERP风险分析与规避成功因素基于基于ERP系统的持续经营改善系统的持续经营改善应用软件产品线高端高端高端高端中端中端中端中端中低端中低端中低端中低端财务通财务通财务通财务通 U8 U8 ERPERP财务财务财务财务进销存进销存进销存进销存分销分销分销分销制造制造制造制造CRMCRMCRMCRM NCNC 解决方案解决方案解决方案解决方案财务财务财务财务制造制造制造制造HRHRHRHRIFS-EAMIFS-EAMIFS-EAMIFS-EAMiUFOiUFOiUFOiUFO财务财务财务财务存货存货存货存货证券证券证券证券/银行银行银行银行/财政财政财政财政/基金基金基金基金烟草烟草烟草烟草 财政财政财政财政供应链供应链供应链供应链MSMSMSMS平台平台平台平台JavaJavaJavaJava平台平台平台平台实实 施施服服 务务培训培训维护维护ERP企业应用方案