《2022年某公司HR员工管理手册46 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年某公司HR员工管理手册46 .docx（9页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 薪资与福利经管一、制定薪资制度的指导原就1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策,包括最低（工资）生活线规范,反性别鄙视、劳动加班等；2. 3. 考虑当地生活物价指数上涨,相应增加工资以保持原有生活水平；坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“ 两不超” 原就；4. 合理的职工酬劳应达到：（1）讲求企业内外的公正性、破除大锅饭；（2）能吸引有技能的人到企业工作；（3）能把有才能的人留在企业不流失；（4）能鼓励员工努力把工作做好,做到奖勤罚懒；5. 依据劳动力市场价格,
2、 特殊同行业公司、 类似岗位的工资水平, 制定竞争性工资率；目前,已有专业人力资源询问公司开头公开发布如干重要岗位薪资信息,企业据此可以判定其薪资水平是过低、 过高或持平并作出相应的调整, 特殊关注过低的关键岗位或人员；6. 适当考虑员工需求差异,薪资和福利制度留有弹性、可供挑选；7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间,考虑企业最终对薪资的财务支付才能；8. 在母公司财务经管总就指导下,全资子公司、 控股子公司, 执行母公司的工资经管制度；参股公司、关联协作企业自行打算工资安排；二、薪资制度在美国,（蓝领）工人的酬劳称为工资（wage）,一般按小时运算；（白领）职员的酬劳称为薪金（
3、salary ）,一般按周、月、年运算；1. 工资体系（1）职务工资制：依据职务的责任重要程度、 工作繁简程序和工作条件划分等级,按等级规定 工资规范；职务变动就工资相应变化；可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上；（2）技能工资制：依据肯定职务的执行才能划分工资等级,额；每多把握一种技能, 就增加其工资当领导职位有限、 具备相当才能条件的人不能晋升时,也赐予相应的工资待遇；_精品资料_ （3）年功工资：第 1 页,共 6 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 依据在本企业工作年限确定工资；一般假定在本企业工作年限越长、资格越丰富,才能也越强、
4、奉献也越大,相应地,工资与资格一样；（4）结构（结合）工资制：多项工资制度的综合,例如：结构工资 =基础工资职务工资工龄工资奖金津贴 工资形式 2. （1）计件（嘉奖）工资制；按工作量多少运算工资；例如： 直线型；所得工资 =合格品生产数量 单件工资率 递增型； 所得工资 =合格品生产数量 单件工资率 1（定额以下）所得工资 =合格品生产数量 单件工资率 2（定额以上） 集体型 小组所得工资 =小组合格生产数量 单件工资率优点：依实绩计酬,运算简洁,能激发效率,削减经管负担；缺点：易显现重数量、轻质量；过分加班赶货,打破正常工作秩序；共同 性劳动易起争议；适合范畴：质量易测控,产品较简洁,大批
5、量或手工作业的行业、工种；计时工资制；（2）按实际工作时间运算工资,工作时间包含正常工时和加班工时；规范工时以下；所得工资 =实际工时 小时工资率 规范工时以上；所得工资 =实际工时 小时工资率奖金系数 超时数 小时工资率 其中,奖金系数在 01 间变动,反映不同的计酬策略；优点：不易产生员工间成果争议,产品质量较有保证；缺点：不易激发工作主动性,会显现出工不出力现象,增加监督成 本；适合范畴：不易计件的、脑力型的任务和作业工作；产值含量工资制；（3）类似于计件工资制,适合生产一线工人；（4）销售收入提成工资制；按销售收入多少提取员工收入,适合营销业务人员；其中,有两种形式： 底薪销售收入提成
6、；无底薪的销售收入提成；（5）工程包干工资制；适用于科研单位、科研人员；（6）年薪制；适用于企业主要领导（董事长、总经理）；3. 薪资技术方案制定 挑选影响职务工资的因素；（1）职务工资确定因素及等级划分表 付酬因素；企业依据自身情形挑选出 （如上表类似） 的_精品资料_ - - - - - - -第 2 页,共 6 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 对上表的各项因素确定评分规范和总分大小,形成规范评分表；（2）把企业中的每一个职务情形与规范评分表对比,可以运算出每一个职务 的得分；（3）把企业中的每一个职务的得分,按从大到小或从小到大排列,再划分出 工资等级及相应的薪金
7、数额；如：评分与工资转换表 由上表可归纳出企业（职务等级）规范工资表； 工资等级合理划分：对大型企业,工资等级可能达到几十个之多；对中型企业,工资等级可以 1020 个；10 个左右；对小型企业,工资等级可以在本手册给出的是五类十八级技术方案,有较大适应性； 确定等级间的级差, 拉开等级间的档次； 一般而言, 在低级职务段相邻级差较小（如 10 元、15 元）,随 最大（如 100 元、 200 元）；职务上升级差逐步增大,在最高职务段相邻级差（4）以上所议薪资一般指税后工资额,要由企业代扣代缴个人所得税,故企 业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响；（5）加班工资只针对初级经管员和工人,而
8、中高级职员加班是无偿 的；（6）对员工普调（增加、削减）工资方法； 同比例调整（如都增减 5）,由此造成员工等级级差拉大； 等额调整（如都增减 100 元）,由此造成员工等级级差缩小； 不同比例、不等额调整,可保持级差,但操作复杂；（7）对员工工龄工资制定方法； 区分社会工龄和本企业工龄,社会工龄按肯定比例折算为本企业工龄； 工龄工资可为一年 元,逐年等额递增； 也可在不同工龄段设定不同工龄工 资规范；（8）考绩与工龄相结合；被考核优秀的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度可大些；考核良好的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度略小些；考核合格的员工,就按一般规范（或下调、微调）调薪；4. 薪资经管综述
9、与策略（1）关于年功序列工资制；这是日本国特有的一种工资形式,在日本经济起飞并超过美国的奇迹显现后,经管学家归结为主要胜利武器之一；优点：培育员工对企业的肯定忠诚以及“ 企业是家” 的观念,员工流淌性最小；缺点：唯资格是论,可能与真正的才能脱节,压抑积极性与创新；年功序列制在新的经济时代变得弊大于利,日本目前正逐步舍弃它；（2）关于技能工资制；这是一种新的工资制度； 每人都从最低工资动身, 按员工工作或考试显示的各种_精品资料_ - - - - - - -第 3 页,共 6 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 专业学问和技能逐步加薪；优点：削减骨干职工的流淌性,促使职工自发
10、提高技能和多岗位适应性；缺点：职工要求公司强化培训,推动企业培训费用与工资开支互动增长；（3）经管者薪金制定策略；对初级（基层）经管者,主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性； 对中级经管者,主要考虑其资格、体会专长、过去工作奉献确定； 对最高级经管者,主要由企业规模、行业性质、工作绩效打算；（4）企业生命周期阶段的薪资策略；创业初期,职工尚不稳固, 应以公正为主, 着力提高企业总体平均工资水平, 促进员工安心、敬业；因尚无明显业绩,故工资等级差距不宜过大； 成长期公正与效率兼顾,拉开肯定的收入差距,建立相对正规的工资制度,适度用业绩嘉奖调剂；成熟期和衰退期以效率为主, 激发员工工作热忱以延缓
11、企业生命周期,故应实施拉大收入差异的工资制度；当企业盈利较多时, 可给员工普加工资； 企业盈利较差时, 可对员工削减工资；（5）国外心理学家讨论说明,企业各级员工大多数（主观上）认为其酬劳所 得抵不上其作出的奉献； 为防止其副作用, 企业薪资制度应有肯定透亮度,可以 让职工参加嘉奖决策,实行集体安排奖金制；当工资制度不公正并难以调整时,可实行其他非薪资方式予以补偿；（6）（7）随着时间的推移,企业定期对工资制度作出评估,并予以合理调整或导 入新的薪资体制；在日常动作中对薪资系统明显不合理之处,应准时作出修正；三、年薪制1. 适用范畴企业的董事长、总经理；一般副职不实行年薪制；副总经理（党委书记
12、）是否适用,由董事会或上级打算；有的按总经理规范减半 实行；2. 酬劳模式 年薪 =基薪加薪（1）基薪；主要依据企业效益水平和生产经营规模,确定；基薪可在本地区企业职工平均工资（2）加薪；国外一般将企业利润的肯定比例（如 加薪 =企业利润 （分档）分红比例国内通常由多项工作业绩综合确定,以及本地区和本企业职工平均收入水平 24 倍以内确定；10）分给经管者,即如资产保值增值、 工业产值或销售收入增长、工商税收入库情形、 安全生产经营、 环保达标或优质服务、 思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标；（3）国内国有企业推广年薪制正处于探究中,详细操作上加薪一般封顶,规定不超过基薪的几倍
13、；如上海市加薪可达基薪的 本企业职工平均工资水平的 4 倍；3. 财务处理13 倍,经营者收入不得高于_精品资料_ - - - - - - -第 4 页,共 6 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - （1）基薪直接进入企业成本（费用）,并在企业工资总额中顺加；（2）加薪由企业从税后待安排利润中提取；4. 详细操作要点（1）利润基数确定：原就上按上年实际完成核算；波动大的可按前 23 年平均数核定；或按董事会经营方案中的利润目标确定；（2）国内分红比例分档一般在 6 0.5 ,视利润规模而定；（3）对经营者实行个人资产风险抵押制；（4）薪资发放：每月按职工人均工资预付,年终考核
14、兑现；提取经营者收入不能当年全部领回,只能领取一半； 另一半作为风险基金存入企业的经营者专户, 每年积存, 始终到经营者离位, 届时将风险基金余额连同 按银行同档利率归仍经营者；当经营者未能完成核定利润基数时,用风险基金补偿, 补偿金额按提取风险收入的同样比例运算； 当风险基金不足以支付补偿数时,连续扣除,但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线就在下半年度的基薪中已核定赢利基数又发生亏损的, 以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业,经营者领导班子只能领取职工平均工资；能完成减亏指标的经营者主动辞职四、福利制度连续两年以上发生亏损或不福利是员工的间接酬劳；目前的趋势是福利的整个酬劳体系
15、中的比重越来越大；1. 福利工程 一般包括：_精品资料_ 职工意外损害保险第 5 页,共 6 页职工失业保险职工养老保险职工医疗保险、大病统筹职工个人财产保险带薪休假供应职工住房或住房补贴免费午餐、职工食堂或伙食补助供应交通接送或交通补贴带薪培训或训练补助本企业股份、股票或期权优先权消遣或体育活动厂区干净园林化,有益员工健康家庭特困补助家庭红白事慰问金、抚恤金公伤残疾、重病补助组织公司旅行,或供应疗养机会节日礼物或优惠实物安排- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 2. 福利权益差异性对以上这些福利工程不是供全部职工享受的,而分为：（1）全员福利,对全部
16、职工享有的；（2）特种福利,如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；（3）特困补助,针对特殊困难家庭；企业应合理划分各类、 各级员工的福利工程范畴, 既要雪中送炭, 又要锦上添花；3. 弹性的职工自助福利方案为最大满意不同职工的差异性福利需求,工自助福利方案；详细类型：可借鉴西方企业做法, 推行有弹性的职（1）附加型；在现有的福利方案之外,再供应其他不同的福利措施,供员工挑选；（2）核心加挑选型；“ 核心福利” 是每个员工享有的基本福利,“ 弹性挑选福利” 就附有价格供员工任意挑选；（3）套餐；企业推出工程的优惠水准都不同的“ 福利组合” ,每个员工从中择其一；在给定每个职工福利开支总额前提下,职工在福利菜单工程范畴内自行打算的福利结构；一般实际福利消费与福利限额的差异可折发觉金或抵扣工资；_精品资料_ - - - - - - -第 6 页,共 6 页