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1、铝合金汽车轮毂公司内部控制方案目录一、公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据5二、目标设定的含义5三、内部控制目标的设定9四、风险分析的定义和目的12五、风险分析方法的选择13六、控制手段类业务流程14七、控制活动类业务流程20八、授权审批控制35九、不相容职务别离控制38十、监事会41、监事44十二、管理层的责任48十三、管理腐败的类型49十四、产业环境分析51十五、必要性分析53十六、工程概况54十七、开展规划分析57（3）制订年度计划及资金预算。企业根据制订的中长期战略规划,编制年度经营计划。该年度经营计划应符合企业中长期战略规划的效 益目标、投资方向和投资结构。（
2、4）企业编制年度预算。企业应按照上下结合、分级编制、逐级 汇总的原那么编制全面预算，将战略目标进一步分解、细化与落实。（5）企业编制企业预算管理方法，明确编制预算的基本原那么、 内容、编制依据等。（二）确定业务层面目标业务层面目标包括合规目标、资产目标、报告目标和经营目标它 来自企业战略目标及战略规划，并制约或促进企业战略目标的实现。 业务层面的目标应具体并具有可衡量性，并且与重要业务流程密切相 关。业务层面目标的制订需要经过如下四个阶段。（1）设定业务层面目标。企业的总目标及战略目标规划为业务层 面目标的设定指明了方向，业务层面根据自身的实际情况及总体目标 的要求提出本单位的目标，通过上下不
3、断沟通最终确定。（2）根据企业的开展变化，定期更新业务活动的目标。（3）配置资源以保证业务层面目标的顺利实现。企业在确定各业 务单位的目标之后，将人、财、物等资源合理分配下去，以保证各业 务单位有实现其目标的资源。（4）分解业务目标并下达。企业确定业务层面的目标后，再将其分解至各具体的业务活动中，明确相应岗位的目标。（三）合理确定风险承受能力为了合理地确定风险承受能力，在目标设定阶段，企业必须解决 以下3个基本问题。（1）风险偏好。风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接 受的风险程度。可以采用定性和定量两种方法对风险偏好加以度量。 风险偏好与企业的战略直接相关，在战略制定阶段，企业应进行风
4、险 管理，考虑将该战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来，目的是 帮助企业的管理者在不同的战略之间选择与企业的风险偏好相一致的 战略。（2）风险容忍度。风险容忍度是指在企业目标实现的过程中对差 异的可接受程度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现 过程中所出现的差异的可容忍限度。企业风险管理（2016）将风险容 忍度确定为可接受的绩效变动区间，该定义更加明确和可度量，有助 于组织在给定绩效目标下量化可以承受的风险边界。（3）风险组合观。风险管理要求企业管理者以风险组合的观点看 待风险，对相关的风险进行识别并采取措施，以使企业所承受的风险 在风险偏好的范围内。对企业内每个单位而言，其风险
5、可能落在该单位的风险容忍度范围内，但从企业总体来看，总风险可以超过企业总体的风险偏好范围。因此，应以企业总体的风险组合的观点看待风险。四、风险分析的定义和目的我国企业内部控制基本规范第二十四条规定：企业应当采用 定性定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及影响程度等，对识 别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。企业进行风险分析应当充分吸收专业人员，组成风险分析团队， 按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的准确性。风险分析是在风险识别的基础上对风险发生的可能性、影响程度 等进行描述、分析、判断，并确定风险重要性水平的过程。管理层根 据被识别的风险的重要性来计划如何应对风险
6、。风险分析应到达以下 目的：(1)对各个风险进行比拟，根据分析风险的不确定性和后果，确 定风险的先后顺序；(2)确定风险事件之间的关系，外表上看起来不相干的多个风险 事件可能是由一个共同的风险源所造成的，因此应当理顺风险事件之 间的关系；（3）进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概 率和后果估计的不确定性，必要时根据形势的变化重新评估风险发生 的概率和可能的后果。五、风险分析方法的选择选择风险分析的方法和判断标准，应考虑行业自身特点，区别它 们各自的关注点，灵活确定风险分析过程和分析方法。例如，对于金 融行业来说，丧失数据风险的损失比短时间业务停顿的风险所带来的 损失更为严重：而
7、对于通信行业来说，业务停顿风险带来的损失比少 量数据丧失的风险更难以接受。与定量分析相比拟，定性分析的准确 性稍好但精确性不够，定量分析那么相反；定性分析没有定量分析那样 繁多的计算负担，但却要求分析者具备一定的经验和能力；定量分析 依赖大量的统计数据，而定性分析没有这方面的要求；定性分析较为 主观，定量分析基于客观；此外，定量分析的结果很直观，容易理解, 而定性分析的结果那么很难有统一的解释。企业可以根据自身的具体情况来选择定性或定量的分析方法。当 前最常用的分析方法一般都是定量和定性的混合方法，对一些可以明 确赋予数值的要素直接赋予数值，对难于赋值的要素使用定性方法， 这样不仅更清晰地分析
8、了资产的风险情况，也极大简化了分析的过程, 加快了分析进度。六、控制手段类业务流程控制手段类指引偏重于“工具”性质，往往涉及企业整体业务或管理。此类指引包括四项：全面预算、合同管理、内部信息传递和信 息系统。（一）全面预算全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等 做出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制 与实施的预算管理模式，通过将企业的资金流与实物流、信息流相整 合，优化了企业的资源配置，提高了资金的使用效率。然而，企业要 想使全面预算管理到达预期的效果，必须要特别关注和防范预算管理 中的相关风险。例如，不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营 缺乏约束或
9、盲目开展；预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业 资源浪费或开展目标难以实现；预算缺乏刚性、执行不力、考核不严, 可能导致预算管理流于形式。为此，全面预算应用指引要求企业加强全面预算工作的组织领导, 明确在预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序 和工作协调机制的基础上，着重做到以下几点。(1)建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、 编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避 免预算指标过高或过低。(2)根据开展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济 政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序, 编制年度全面预算。企业预算
10、管理委员会应当对预算管理工作机构在 综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业开展全局角度 提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会审核。企业全面预算按 照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准后，应当以文件形式 下达。(3)加强对预算执行的管理。全面预算一经下达，各预算执行单 位必须以此为依据，认真组织各项生产经营和投融资活动，严格预算 执行和控制。企业预算工作机构和各预算执行单位还应当建立预算执 行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，妥善解决预算执行中 存在的问题。(4)建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进 行考核，切实做到有奖有惩、奖惩清楚。必要时，企业可实行
11、预算执 行情况内部审计制度。(二)合同管理在市场经济环境下，合同已成为企业最常见的契约形式，甚至可 以说，市场经济就是合同经济。然而，合同管理往往又是企业内部控 制中最为疏忽和薄弱的环节之一。如果企业未订立合同、未经授权对 外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和 欺诈，会导致企业合法权益受到侵害；合同未全面履行或监控不当， 又可能导致企业诉讼失败，经济利益受损；合同纠纷处理不当，那么会 损害企业利益、信誉和形象。为此，合同管理应用指引，有针对性地提出以下要求。(1)企业对外发生经济行为，除即时结清方式外，应当订立书面 合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合
12、同，应 当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专 业人员参与相关工作；谈判过程中的重要事项和参与谈判人员的主要 意见，应当予以记录并妥善保存。(2)根据协商、谈判结果，拟订合同文本，明确双方的权利义务 和违约责任，并严格进行审核。合同文本需报经国家有关主管部门审 查或备案的，应当履行相应程序。(3)按照规定的权限和程序与对方当事人签订合同。正式对外订 立的合同，应当由企业法定代表人或其授权代理人签名或加盖有关印 章。属于上级管理权限的合同，下级单位不得签订。（4）加强合同信息平安保密工作，未经批准，不得以任何形式泄漏合同订立与履行过程中涉及的商业机密或国家机密。（5）遵循老
13、实信用原那么严格履行合同，对合同履行实施有效监控, 发现有失公平、条款有误或对方有欺诈行为等情形，或因政策调整、 市场变化等客观因素，已经或可能导致企业利益受损，应当按照规定 程序及时报告，并经双方协商一致，按照规定权限和程序办理合同变 更或解除事宜；合同存在纠正情形的，应依据国家相关法律法规，在 规定时效内与对方当事人协商并按照规定权限和程序及时报告，协商 无法解决的，根据合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。（6）建立合同履行情况评估制度，至少于每年年末对合同履行的 总体情况和重大合同履行的具体情况进行分析评估，对分析评估中发 现的缺乏或问题应及时加以改进。（三）内部信息传递内部信息传递是企业内
14、部各管理层级之间通过内部报告形式传递 生产经营管理信息的过程。企业内部控制基本规范十分重视信息 与沟通这一控制要素，屡次强调内部信息传递的重要性。为此，内部 信息传递应用指引梳理出相关重要风险。如果企业内部报告系统缺失、 功能不健全、内容不完整，可能会影响生产经营有序运行；内部信息传递不通畅、不及时，那么可能导致企业决策失误、相关政策措施难以 落实；内部信息传递中泄露商业秘密，那么会削弱企业核心竞争力。针对这些重要风险，内部信息传递应用指引要求企业建立科学的 内部信息传递机制，明确内部信息传递的内容、保密要求、传递方式 以及各管理层级的职责权限等，促进内部报告的有效利用，以便充分 发挥内部报告
15、的作用。具体要求如下。(1)根据开展战略、风险控制和业绩考核要求，科学规范不同级 次内部报告的指标体系，采用经营快报等多种形式，全面反映与企业 生产经营管理相关的各种内外部信息。(2)制定严密的内部报告流程，充分利用信息技术，强化内部报 告信息集成和共享，将内部报告纳入企业统一信息平台，构建科学的 内部报告网络体系。(3)拓宽内部报告的渠道，通过落实奖惩措施等多种有效方式， 广泛收集合理化建议。(4)重视内部报告的使用。企业各级管理人员应当充分利用内部 报告管理和指导企业的生产经营活动，及时反映全面预算的执行情况, 协调企业内部相关部门和各单位的运营进度；企业应当有效利用内部 报告进行风险评估
16、，准确识别和系统分析企业生产经营活动中的内外 部风险，确定风险应对策略。(四)信息系统信息系统是信息内部传递和信息对外报告的技术手段，是企业利 用计算机和通信技术，对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信 息化管理平台。通过信息系统强化内部控制，有利于减少人为因素提 高控制的效率和效果。同时也应意识到，信息系统自身也存在风险， 需要加强管理和控制。如果企业信息系统缺乏或规划不合理，可能造 成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下；系统开发不符 合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有 效控制；系统运行维护和平安措施不到位，可能导致信息泄漏或毁损, 系统无法正常运行。为
17、此，信息系统应用指引指出企业应当结合组织架构、业务范围、 地域分布、技术能力等因素，制订信息系统建设整体规划，加大投入 力度，有序组织信息系统开发、运行与维护，优化管理流程，防范经 营风险。具体要求如下。(1)根据信息系统建设整体规划提出工程建设方案，明确建设目 标、人员配备、职责分工、经费保障和进度安排等相关内容，按照规 定的权限和程序审批后实施。(2)开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规那么嵌入系统程序，实现手工环境下难以实现的控制功能。十八、SWOT分析说明65十九、工程风险分析71二十、工程风险对策73（3）加强信息系统开发全过程的跟踪管理，组织开发单位与内部
18、各单位的日常沟通和协调，催促开发单位按时保质完成编程工作对配 备的硬件设备和系统软件进行检查验收，组织系统上线运行等。企业 还应当组织独立于开发单位的专业人员对开发完成的信息系统进行验 收测试，并做好信息系统上线的各项准备工作。（4）加强信息系统运行与维护的管理，制定信息系统工作程序、 信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范，及时跟踪、发现和 解决系统运行中存在的问题，确保信息系统按照规定的程序、制度和 操作规范持续稳定运行。（5）重视信息系统运行中的平安保密工作，确定信息系统的平安 等级，建立不同等级信息的授权使用制度、用户管理制度和网络平安 制度，并定期对数据进行备份，防止损失。对于服
19、务器等关键信息设 备，未经授权，任何人不得接触。七、控制活动类业务流程为了有效保证公司各项经营活动高效地运作，保证会计信息的可 靠、完整，资产平安，有效地降低公司经营风险，企业内部控制应 用指引从业务层面将企业的活动分为资金活动、采购业务、资产管 理、销售业务、研究与开发、工程工程、担保业务、业务外包、财务报告九个方面，并逐一做了说明。下面以企业内部控制应用指弓I 为基础，介绍业务层面的九个控制流程。(一)资金活动资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。资金是 企业生产经营循环的血液，是企业生存和开展的基础，决定着企业的 竞争能力和可持续开展能力。企业资金活动中可能存在的风险无一不
20、是重要风险，一旦转变为现实，那么危害重大。概括地讲，企业资金活 动面临的重要风险包括：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效 融资，可能导致企业筹资本钱过高或债务危机；企业投资决策失误引 发盲目扩张或丧失开展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低 下；资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金 冗余；资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受 欺诈。针对上述风险，资金活动应用指引分别对筹资、投资和资金营运 活动提出以下管控措施。(1)根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案， 并对筹资方案进行科学论证；重大筹资方案还应当形成可行性研究报 告，全面反映风险评
21、估情况。(2)对筹资方案进行严格审批后，按照规定权限和程序筹集资金。 同时，严格按照筹资方案确定的用途使用资金，防止资金挪用；确需 改变资金用途的，应当履行相应的审批程序。(3)加强债务归还和股利支付环节的管理，对归还本息和支付股 利等做出适当安排，防止发生违约风险，导致诉讼损失。(4)根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投 资工程，拟订投资方案，重点关注投资工程的收益和风险；选择投资 工程应当突出主业，谨慎从事衍生金融产品等高风险投资。如，在国 际金融危机中，我国少数企业从事的投资工程偏离主业，同时又缺乏 相关专业人才和风险管控经验，导致企业发生巨亏。这些教训值得认 真汲取。(
22、5)严格控制采用并购方式进行投资企业的并购风险，重点关注 并购对象的隐性债务、承诺事项、可持续开展能力、员工状况及其与 本企业治理层及管理层的关联关系，合理确定支付对价，确保实现并 购目标。这项要求对于我国企业境外并购具有很好的提示作用。(6)加强对投资方案的可行性研究，并按照规定的权限和程序对投资工程进行决策审批；审批后，与被投资方签订投资合同或协议, 明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容。（7）加强对投资收回和处置环节的控制；对于到期无法收回的投 资，应当建立责任追究制度。（8）加强对资金营运全过程的管理，统筹协调内部各机构在生产 经营过程中的资金需求，切实做好资金在采购
23、、生产、销售等各环节 的综合平衡，实现资金营运的良性循环，提升资金营运效率。（二）采购业务采购是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。局部 企业在办理采购业务时不同程度地存在以下问题：采购计划安排不合 理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，导致企业生产 停滞或资源浪费；供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价 机制不科学，授权审批不规范，致使采购物资质次价高，出现舞弊或 遭受欺诈；采购验收不规范，付款审核不严，造成采购物资、资金损 失或信用受损。为此，采购业务应用指引要求企业加强请购、审批、购买、验收、 付款、采购后评估等环节的风险管控，确保物资采购满足企业生产经 营需要
24、。（1）企业的采购业务尽量集中，防止多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购本钱，堵塞管理漏洞。(2)建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定 规管部门，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。(3)建立科学的供应商评估和准入制度，根据市场情况和采购计 划合理选择采购方式，建立科学的采购物资定价机制，并根据确定的 供应商、采购方式、采购价格等情况签订采购合同，明确双方权利、 义务和违约责任。(4)建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机 构或验收人员进行验收；对于验收过程中发现的异常情况，应当查明 原因并及时处理。(5)加强采购付款的管理，明确付款审
25、核人的责任和权利，严格 审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容，审核无误后 按照合同规定及时办理付款。(6)建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退 货货款回收等做出明确规定，并在采购合同中明确退货事宜，及时收 回退货货款。(三)资产管理资产是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。加强各 项资产管理，保证资产平安完整，提高资产使用效能，有利于维持企 业正常生产经营，有利于促进企业开展战略目标的实现。当前，在企业存货、固定资产和无形资产等资产的管理实务中，存在的问题主要 包括：存货积压或短缺，造成流动资金占用过量、存货价值贬损或生 产中断；固定资产更新改造不够、使用效
26、能低下、维护不当、产能过 剩，致使企业缺乏竞争力、资产价值贬损、平安事故频发或资源浪费: 无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术平安隐 患，导致法律纠纷，企业缺乏可持续开展能力。为防范和化解资产管理中存在的这些重要风险，资产管理应用指 引针对性提出了如下应对措施。（1）采用先进的存货管理技术和方法，规范存货管理流程，明确 存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等 环节的管理要求，充分利用信息系统，强化会计、出入库等相关记录, 确保存货管理全过程的风险得到有效控制。（2）根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑企业生产经 营计划、市场供求等因素，合理确定存货
27、采购日期和数量，确保存货 处于最正确库存状态。（3）加强房屋建筑物、机器设备等各类固定资产的维护、清查、处置管理，重视固定资产的技术升级和更新改造，不断提升固定资产 的使用效能，确保固定资产处于良好运行状态。(4)强化对生产线等关键设备运转的监控，严格操作流程，实行岗前培训和岗位许可制度，确保设备平安运转。(5)严格执行固定资产投保政策，及时办理投保手续。(6)规范固定资产抵押管理，确定固定资产抵押程序和审批权限 等。(7)加强对品牌、商标、专利、专有技术、土地使用权等无形资 产的管理，促进无形资产有效利用，充分发挥无形资产对提升企业核 心竞争力的作用。(四)销售业务销售是指企业出售商品(或提
28、供劳务)及收取款项等相关活动。 企业应当加强销售、发货、收款等环节的管理，采取有效控制措施规 范销售行为，扩大市场份额，确保实现销售目标。企业销售过程中存 在的重要风险主要包括：销售政策和策略不当，市场预测不准确销售 渠道管理不当等，导致销售不畅、库存积压、经营难以为继；客户信 用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，造成销售款项 不能收回或遭受欺诈；销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受 损。销售业务应用指引就此提出了相应的管控措施。（1）加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变 化及时调整销售策略，灵活运用多种策略和营销方式，促进销售目标 实现，不断提高市场占有率。（
29、2）通过与客户进行业务洽谈、商或谈判，关注客户信用状况、 销售定价、结算方式等相关内容，并签署销售合同，明确双方的权利 和义务。（3）销售部门按照经批准的销售合同开具相关销售通知，发货和 仓储部门严格按照销售通知所列工程组织发货，确保货物的平安发运。（4）完善客户服务制度，加强客户服务和跟踪，提升客户满意度 和忠诚度，不断改进产品质量和服务水平。（5）完善应收款项管理制度，明确销售、财会等部门的职责，并 严格考核，实行奖惩。（6）加强应收款项坏账的管理；应收款项全部或局部无法收回的, 应当查明原因，明确责任。（五）研究与开发研究与开发是指企业为获取新产品、新技术、新工艺等所开展的 各种研发活动
30、，是企业进行自主创新的重要手段。企业通过研发新产 品和新技术，创造新工艺，能够增强核心竞争力，促进开展战略实现。但是，研究与开发活动通常隐含着重大风险。例如，研究工程未经科 学论证或论证不充分，可能导致创新缺乏或资源浪费；研发人员配备 不合理或研发过程管理不善，可能导致研发本钱过高、舞弊或研发失 败；研究成果转化应用缺乏、保护措施不力，可能导致企业利益受损。就此，研究与开发应用指引提出了以下管控措施。(1)结合研发计划，提出研究工程立项申请，开展可行性研究， 编制可行性研究报告。(2)按照规定的权限和程序审批研究工程，重大研究工程应当报 经董事会或类似权力机构集体审议决策。(3)加强对研究过程
31、的管理，合理配备专业人员，严格落实岗位 责任制，确保研究过程高效、可控。(4)建立和完善研究成果验收制度，组织专业人员对研究成果进 行独立评审和验收。(5)明确界定核心研究人员范围和名册清单，签署保密协议，并 在劳动合同中约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后 保密义务、离职后竞业限制年限及违约责任等内容。研发骨干人员的 管理，应当引起研发型企业的高度重视。(6)加强研究成果的开发与保护，形成科研、生产、市场一体化 的自主创新机制，促进研究成果转化为实际生产力。(六)工程工程工程工程是企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装活动。 工程工程通常与企业开展战略密切相关，周期较长，并涉
32、及大额资金 及物资的流转，存在较大的不确定性和风险。如果工程立项缺乏可行 性研究，或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，很可能导 致难以实现预期效益或工程失败；如果工程招标暗箱操作，存在商业 贿赂，那么可能导致中标人实质上难以承当工程工程、中标价格失实及 相关人员涉案；如果工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算 脱离实际，又可能导致工程投资失控；倘假设工程物资质次价高，工程 监理不到位，工程资金不落实，还可能导致工程质量低劣，进度延迟 或中断；最后，如果竣工验收不规范，最终把关不严，还会导致工程 交付使用后存在重大隐患。为此，工程工程应用指引明确指出，企业必须强化对工程建 设全过程的
33、监控，制定和完善工程工程各项管理制度，明确相关机构 和岗位的职责权限，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节 的工作流程及控制措施，保证工程工程的质量和进度。具体要求如下。(1)根据开展战略和年度投资计划，提出工程建议书，编制可行 性研究报告，并组织内部相关机构专业人员进行充分论证和评审在此 基础上，按照规定的权限和程序进行决策。重大工程工程应当报经董一、公司简介（一）基本信息1、公司名称：XXX投资管理公司2、法定代表人：袁xx3、注册资本：1480万元4、统一社会信用 代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-11-27、营业期限：201
34、2-11-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介当前，国内外经济开展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济 深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业 外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，开展阶段的转变使经 济开展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长 方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力 从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济开展带来新挑 战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济开展新环境, 公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素本钱持续维持高事会或类似决策机构集体审议批准，任何个人
35、不得单独决策或擅自改 变集体决策意见。（2）采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和 监理单位，规范工程招标的开标、评标和定标工作，不得将应由一个 承包单位完成的工程肢解为假设干局部发包给几个承包单位。（3）加强工程造价的管理，明确初步设计概算、施工图预算的编 制方法，按照规定的权限和程序进行审核和批准，确保概预算科学合 理。（4）加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预算管理和工程 监理制度，切实做到及时备料，科学施工，保障资金，落实责任，确 保工程工程到达设计要求。工程建设过程中涉及工程变更的，应当严 格审批：重大工程变更还应当按照工程决策和概预算控制的有关程序 和要求重新履行
36、审批手续。（5）收到承包单位的工程竣工报告后，及时编制竣工决算，开展 竣工决算审计，办理竣工验收手续。企业还应当建立完工工程后评估 制度，重点评价工程工程预期目标的实现情况和工程投资效益等并以 此作为绩效考评和责任追究的依据。（七）担保业务担保是企业按照公平、自愿、互利的原那么向被担保人提供一定方 式的担保并依法承当相应法律责任的行为。对外担保涉及被担保人和 提供担保人(企业)。如果企业对被担保人的资信状况调查不深，审 批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈；如果对 被担保人在担保期内出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力， 应对措施不当，又可能会导致企业承当法律责任；如果被担
37、保人和企 业在担保过程中存在舞弊行为，那么会导致经办审批等相关人员涉案或 企业利益受损。为此，一般情况下，企业应当严格限制担保业务活动，如确需对 外提供担保的，应当在担保业务政策及相关管理制度中明确担保的对 象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保等事项，规范调 查评估、审核批准、担保执行等环节的工作流程及控制措施，切实防 范担保业务风险。担保业务应用指引就此提出如下具体要求。(1)对担保申请人进行资信调查和风险评估，并出具书面报告。 企业自身不具备条件的，应委托中介机构对担保业务进行调查和评估。 对于符合条件的担保申请人，经办人员应当在职责范围内，按照审批 人员批准意见办理担保业务；对
38、于审批人超越权限审批的担保业务， 经办人员有权拒绝办理。（2）加强对子公司担保业务的统一监控，企业内设机构未经授权 不得办理担保业务；企业为关联方提供担保的，与关联方存在经济利 益或近亲属关系的有关人员在评估与审批环节应当予以回避。（3）根据审核批准的担保业务订立担保合同，定期监测被担保人 的经营情况和财务状况，了解担保工程的执行、资金的使用、贷款的 归还、财务运行及风险等情况，确定担保合同有效履行。（4）加强对担保业务的会计系统控制，建立担保事项台账，及时 足额收取担保费用；规范对反担保财产的管理，妥善保管被担保人用 于反担保的财产和权利凭证，定期核实财产的存续状况和价值，发现 问题及时处理
39、。（5）在担保合同到期时，全面清理用于担保的财产、权利凭证， 按照合同约定及时终止担保关系。（A）业务外包业务外包是企业利用专业化分工优势，将日常经营中的局部业务 委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织（承包方）完成的 经营行为。目前，业务外包活动已经广泛应用于电信、金融等各行各 业，为企业优化资源配置、加速业务重组、提高经营效率提供了活力。 但是，企业在将业务外包的同时，也承当着一些重大风险，主要包括: 外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失；业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以表达业务 外包的优势；业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关
40、人员涉案。为此，业务外包应用指引明确指出，存在业务外包活动的企业应 当着手建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、 条件、程序和实施等相关内容，明确相关机构和岗位的职责权限，强 化业务外包全过程的监控，防范外包风险。其具体要求如下。(1)合理确定外包业务范围，综合考虑本钱效益原那么，权衡利弊, 防止将核心业务外包。(2)拟定业务外包实施方案，按照规定的权限和程序审核批准。 重大外包业务方案应当提交董事会或类似决策机构审批。(3)按照批准的业务外包实施方案，择优选择外包业务的承包方, 签订外包合同，合理确定外包价格，严格控制外包业务本钱，切实做 到相关业务外包后的本钱在保证质量的前
41、提下低于原经营方式。外包 业务涉及保密的，还要求企业在外包业务合同或另行签订的保密协议 中明确规定承包方的保密义务和责任。(4)加强业务外包实施的管理，注重与承包方的沟通与协调并对 承包方的履约能力进行持续评估。有确凿证据说明承包方存在重大违 约行为，导致外包业务合同无法履行的，企业应当及时终止合同并更换承包方；承包方违约并造成企业损失的，企业应当进行索赔并追究相关责任人责任。(九)财务报告财务报告是企业财务信息对外报告的重要形式之一。对上市公司 而言，财务报告是投资者进行决策的重要依据；对国有企业，那么可能 成为政府进行经济决策时关注的重要信息来源。总结我国企业尤其是 上市公司近年来财务舞弊
42、和财务管理失误等方面的案例，财务报告应 用指引概括出以下相关重要风险：企业财务报告的编制违反会计法律 法规和国家统一的会计准那么制度，导致企业承当法律责任、遭受损失 和声誉受损；企业提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成报 告使用者的决策失误，干扰市场秩序；企业不能有效利用财务报告， 难以及时发现企业经营管理中的问题，还可能导致企业财务和经营风 险失控。为有效防范财务报告过程中的风险，财务报告应用指引明确提出 如下要求。(1)编制财务报告时，重点关注会计政策和会计估计；对财务报 告产生重大影响的交易和事项的处理，还要按照规定的权限和程序进 行审批。（2）按照国家统一的会计准那么制度规定，根
43、据登记完整、核对无 误的会计账簿记录和其他有关资料编制财务报告，做到内容完整、数 字真实、计算准确，不得漏报或者随意进行取舍；企业集团还应编制 合并财务报表，明确合并财务报表的合并范围和合并方法，如实反映 企业集团的财务状况、经营成果和现金流量。（3）依照法律法规和国家统一的会计准那么制度的规定，及时对外 提供财务报告；财务报告需经注册会计师审计的，注册会计师及其所 在的事务所出具的审计报告应当随同财务报告一并提供。（4）重视财务报告分析工作，定期召开财务分析会议，充分利用 财务报告反映的综合信息，全面分析企业的经营管理状况和存在的问 题，不断提高经营管理水平。同时明确，这些要求也是依据内部控
44、制 五要素中“信息与沟通”的相关规定提出的。总会计师或分管会计工 作的负责人应当在财务分析工作中发挥主导作用；财务分析报告结果 应当及时传递给企业内部有关管理层。八、授权审批控制我国企业内部控制基本规范第三十条规定：授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项 的权限范围、审批程序和相应责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。（一）授权审批的含义授权是对一般交易或特殊交易的政策性制度进行决策，审批是对 公司授权制度的具体执行，表现形式为签字。授权审批是指单位在办 理各项经济业务时，必须经过规定
45、授权审批的程序。如采购部门采购 材料，会计部门进行账务处理，人力资源部门招聘员工等。（二）授权审批的形式授权审批的形式通常有常规授权和特别授权两类。常规授权又称一般授权，是指企业在日常经营管理活动中按照既 定的职责和程序进行的授权。所谓既定的职责和程序，就是指已经制 定好的职责和程序，如制度、计划和预算等。这种授权一般来说稳定、 不易变动，时效性较长，主要是由管理当局制定整个组织应当遵循的 政策，内部员工在日常业务处理过程中，可以按照规定的权限范围和 有关职责自行办理或执行各项业务。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。特别授 权是一种临时性的，通常是一次有效。总经理委托其助理代理
46、某个合 同的签署，就必须授予他必要的签约权力，一旦合同签订完毕，授权 也自动终止；又如离岗授权。（三）授权审批的体系与原那么企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、 程序和责任，严格控制特别授权。不管采取哪种授权批准方式，企业 都必须建立授权批准体系，主要包括以下内容。1、授权审批的范围授权审批的范围不仅要包括控制各种业务的预算制定情况，还要 对相应的办理手续、业绩报告、业绩考核等明确授权。通常企业的所 有经营活动都应纳入授权审批的范围，以便于全面预算和全面控制。2、授权审批的层次授权审批应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批 准层次，从而保证各管理层有权亦有责。但
47、重大事项应集体决策和集 体联签，防止“一支笔”现象的发生。3、授权审批的责任授权审批的责任应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负 责，以防止授权责任不清，一旦出现问题又难追究其责任。同时，防 止以授权名义授责。4、授权审批程序授权审批程序应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，防止越级审批、违规审批的情况发生。除此之外，企业还要在授权目的明确、职权与责任配比、使用人员的正确选择等方面加以注意。为了使授权批准制度获得较好的效果，企业一定要遵循以下几个 原那么：一是有关事项必须经过授权批准，且在业务发生之前；二是授权 批准责任一定要明确；三是所有过程都必须有书面证明；四是对于越 权行
48、为一定要有相应的惩罚制度。九、不相容职务别离控制我国企业内部控制基本规范第二十九条规定：不相容职务分 离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职 务，实施相应的别离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工 作机制。（一）不相容职务别离的含义所谓不相容职务是指那些不能由一个人兼任，否那么既可弄虚作假, 又能掩盖其舞弊行为的职务。不相容职务别离就是这些职务由两人或 两人以上担任，从而到达相互制约、相互监督的目的，即所谓“四只 眼”原那么或双人控制原那么。不相容职务的别离基于两个假设，一是两个或两个以上的人或部 门无意识地犯同种错误的概率要低于一个人或一个部门犯该种错误的概率；二是两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大 大低于一个人或一个部门舞弊的可能性。（二）不相容职务别离的内容不相容职务分为不相容部门、不相容岗位和不相容流程。根据大 局部企业的经营管理特点和一般业务性质，需要别