果糖公司人力资源管理方案.docx

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1、果糖公司人力资源管理方案XX近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业开展。在国 家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴 产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健 康开展的快车道，工程产品亦随之快速升级开展。果糖是水果和蜂蜜中的主要糖分，也是所有天然甜味剂中最甜的, 并能与所有非营养型甜味剂协同增加甜味的一种物质。由于果糖具有 甜度高、营养价值好等功能特性，近年来被广泛应用于食品和医疗行 业，市场需求巨大。（五）工程建设选址及建设规模工程选址位于XXX （以选址意见书为准），占地面积约73.00亩。 工程拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力

2、、给排水、通 讯等公用设施条件完备，非常适宜本期工程建设。工程建筑面积89966. 59 rtf,其中：主体工程52649. 71肝，仓储 工程22320. 64 nf,行政办公及生活服务设施7613. 26 of,公共工程 7382. 98 m2o（六）工程总投资及资金构成1、工程总投资构成分析本期工程总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，工程总投资36411.04万元，其中：建设投资27266. 45 万元，占工程总投资的74.89%；建设期利息538.27万元，占工程总投 资的1.48%；流动资金8606.32万元，占工程总投资的23. 64%。2、建设投资构成本期

3、工程建设投资27266.45万元，包括工程费用、工程建设其他 费用和预备费，其中：工程费用23119.71万元，工程建设其他费用 3435. 30万元,预备费711.44万元。(七)资金筹措方案本期工程总投资36411. 04万元，其中申请银行长期贷款10985. 02 万元，其余局部由企业自筹。(A)工程预期经济效益规划目标1、营业收入(SP) ： 81700. 00万元。2、综合总本钱费用(TC) ： 62213. 41万元。3、净利润(NP) ： 14280. 61 万元。4、全部投资回收期(Pt) ： 5.19年。5、财务内部收益率：30.44%。6、财务净现值：25806. 23万元

4、。(九)工程建设进度规划本期工程按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行 建设，本期工程建设期限规划24个月。（十）工程综合评价主要经济指标一览表序号工程单位指标备注1占地面积肝48667. 00约73. 00亩1.1总建筑面积而89966. 59容积率1.851.2基底面积m530660. 21建筑系数63. 00%1.3投资强度万元/亩352. 332总投资万元36411.042. 1建设投资万元27266. 452. 1. 1工程费用万元23119.712. 1.2工程建设其他费用万元3435. 302. 1.3预备费万元711.442.2建设期利息万元538. 272.3流动资

5、金万元8606. 323资金筹措万元36411.043. 1自筹资金万元25426. 023.2银行贷款万元10985. 021营业收入万元81700. 00正常运营年份5总本钱费用万元62213.4199 R6利润总额万元19040.817净利润万元14280. 61 8所得税万元4760. 20 W9增值税万元3714. 8310税金及附加万元445. 78 11纳税总额万元8920.8112工业增加值万元28672. 4213盈亏平衡点万元27844. 9314回收期年5. 19含建设期24个月15财务内部收益率30. 44%所得税后16财务净现值万元25806. 23所得税后五、用人单

6、位内部劳动规那么制定的程序制定用人单位内部劳动规那么必须遵循以下法定程序。1、制定主体合法，即内部劳动规那么制定主体必须具备制定内部劳 动规那么的法律资格。内部劳动规那么只能由单位行政制定，而单位行政 是一个由多层次、多部门管理机构所组成的管理系统，并非其中任何 一个管理机构都有权制定内部劳动规那么。有权制定内部劳动规那么的， 应当是单位行政系统中处于决策层次、对用人单位的各个组成局部和 全体职工有权实行全面和统一管理的机构。这样才能保证所制定的内 部劳动规那么在本单位范围内具有统一性和权威性。至于单位行政系统 中的其他管理机构，虽然可参与内部劳动规那么的制定，但无权以用人 单位名义制定内部劳

7、动规那么。这种主体资格应当依据公司法或用人单 位的章程来确定。只有依据公司法或用人单位的章程有权制定内部劳 动规那么的管理机构，才具有内部劳动规那么制定主体的资格。2、内容合法，即内部劳动规那么的内容不得违反法律、法规的规定。内部劳动规那么的内容与集体合同有相互重叠的局部应使之保持协调而 不能相互冲突。内部劳动规那么与集体合同在内容上虽然有交叉，但各 有侧重。前者侧重于规定在劳动过程的组织、管理中劳动者和单位行 政双方的职责，即劳动行为规那么和用工行为规那么；后者那么侧重于规定 本单位范围内的最低劳动标准。单位行政在其劳动管理中应当履行集 体合同所约定的义务，而制定和实施内部劳动规那么是单位行

8、政进行劳 动管理的一种方式，所以内部劳动规那么的内容应当符合集体合同的规 定，即内部劳动规那么所规定的劳动者利益不得低于集体合同所规定的 标准。3、职工参与。用人单位内部劳动规那么的制定虽然是企业生产经营 管理权的表现，是单方的法律行为，但只有在吸收和表达劳动者一方 的意志，或者得到劳动者认同的情况下，才能确保其实施。而且，用 人单位内部劳动规那么是调整劳动行为和用工行为的标准，直接涉及劳 动者的利益。我国立法规定，劳动者通过职工大会、职工代表大会或 其他形式，参与民主管理。因此，制定用人单位内部劳动规那么，用人 单位有义务保证职工参与，听取、征求工会和职工意见。4、正式公布。用人单位内部劳动

9、规那么以全体职工和企业行政各个 部门或组成局部为约束对象，应当为全体职工和企业各个部门所了解, 因此，应当以合法有效的形式公布。其公布形式通常为由企业法定代 表人签署和加盖公章的正式文件的形式公布。1997年11月25日发布的劳动部关于对新开办用人单位实行劳 动规章制度备案制度的通知指出，自1998年1月1日起，对新开办 用人单位实行劳动规章制度备案制度。对新开办用人单位实行备案制 度是劳动行政部门进一步加强劳动监察工作，促进用人单位提高劳动 管理水平的一项重要措施。通过对新开办单位实行备案制度，能够及 时发现和解决新开办用人单位在制定内部劳动规那么过程中存在的问题, 预防劳动违法行为的发生，

10、更好地维护劳动者的合法权益。各级劳动行政部门对新开办用人单位内部劳动规那么备案审查的内 容主要包括内部劳动规那么内容是否符合法律法规规定、制定内部劳动 规那么的程序是否符合有关规定。要求用人单位对其内部劳动规那么进行备案是劳动部门依法行使行 政管理职能、依法对用人单位规章制度进行合法性审查的一种行政监 督管理措施。鉴于劳动行政管理机关规定了用人单位制定的内部劳动 规那么应当送交劳动行政部门备案的制度，并将该制度的实施情况作为 对企业劳动年检的内容之一，因此，如果企业当地的劳动行政部门对 企业内部劳动规那么提供备案，建议企业在内部劳动规那么制定后及时送 交劳动行政部门备案。但内部劳动规那么备案与

11、否并不影响企业内部劳 动规那么的效力，只要该内部劳动规那么具备前面的三个要件，是否送交 劳动行政部门审查备案并不影响规章的效力。六、用人单位内部劳动规那么的含义用人单位内部劳动规那么是用人单位依据国家劳动法律、法规的规 定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系并使之 稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的方法、规定的总称。用人单位制定并实施内部劳动规那么是其行使经营管理权和用工权 的主要方式，发挥着用人单位内部强制性规范的功能。按照我国公 司法的有关规定，在现代企业制度中，制定重要的管理制度是公司 的权力，是董事会和经理的职责。制定、实施内部劳动规那么同时也是 用人单位对国

12、家和用人单位财产投资者的义务。在劳动关系的运行当 中，劳动者处于被指挥和管理的附属地位，其权利义务的实现受用人 单位支配和约束。制定和实施内部劳动规那么，并结合劳动合同、集体 合同的履行，一方面可以使劳动者的权利义务明确、具体，另一方面 又可以使用人单位的管理行为规范化，从而限制用人单位对劳动者实 现权利义务过程中的任意支配，特别是防止用人单位滥用惩戒权。此 外，现代的劳动过程是一种联合劳动，分工协作更为精细、周密，每 一个劳动者的工作绩效一般都与其他劳动者的劳动有着紧密联系，因 而，每一个劳动者的权利义务都与其他劳动者的权利义务相互关联。 在实现各自的权利义务过程中，劳动者之间极有可能发生矛

13、盾与冲突。 制定与实施内部劳动规那么，可以有效协调不同劳动者之间行使各自权利、履行各自义务过程中所产生的矛盾，有利于形成全体劳动者都能 以优化的秩序实现各自权利义务的格局。七、员工满意度调查的基本程序企业开展的基础在于员工，而员工的开展那么寓于企业组织的开展 之中。员工满意度调查是劳动关系调整的重要方法。员工满意度调查 就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感 觉，对调查结果进行评估，分析并提出相关判断的活动。它是企业组 织内部环境研究的组成局部，为企业制定开展战略、调整企业组织结 构、完善内部劳动规那么提供依据。（一）员工满意度调查的基本程序和具体步骤如下。确定调查对 象

14、调查对象可以分为生产工人、办公室工作人员、管理人员等，对 人员还可以进行更细的分类。调查对象确实定与调查方法的其他内容 要相互协调。（二）确定满意度调查指向（调查工程）根据员工满意度调查的目确实定调查内容，包括薪酬制度、考核 制度、培训制度、组织结构及效率、管理行为方式、工作环境、人际 关系、员工开展等。(三)确定调查方法员工满意度调查方法通常为问卷调查法和访谈法。调查问卷一般 分为目标型调查法和描述型调查法。1、目标型调查法。目标型调查法的一般形式是提出问题，并且设 定问题的假设干个答案，由被调查对象对设定的答案进行选择，这种方 法的具体方式很多，包括选择法、正误法、序数表示法等。(1)选择

15、法。设计问题并设定问题的假设干个答案，要求被调查者 在所设定的答案中选择与自身感受和意愿最接近的答案。(2)正误法。要求被调查者在设定答案中判断正误。(3)序数表示法。对组织运行中的某一方面设定问题并排序，由 被调查者在自我的心理感觉与实际运行状况的比拟中选择序号。所选 择的序号越高，说明所设定的问题与员工内心的评价越接近。上述调 查方法的优点是便于进行统计分析，降低调查费用，提高调查效率； 其缺点是被调查者只能选择那些最接近自身心理感受的答案，而设定 的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能给被调查者更多 的机会来表达自己的意愿。2描述型调查法。描述型调查法与目标型调查法的区别是由被调

16、查 者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地说明自己的感 觉。描述型调查法设定问题的方法有确定性提问和不定性提问两种。例如，“您认为公司的内部劳动管理规那么制定的程序表达了员工的意 愿吗？ ”此种设问即为确定性提问。“您对公司的劳动平安管理最不 满意的地方是什么？ ”此种设问即为不定性提问。确定性提问可以比 较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解员 工的一般感受，但却可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问 题是什么。描述型调查法一般与访谈法密切结合。（四）确定调查组织调查组织可以由企业内部的有关管理人员组成，也可以聘请相关 咨询公司的专家实施。组织内部自我进行调

17、查，调查前必须进行培训, 充分理解调查意义、科学设定调查问题、明确调查问题的含义，并应 对调查进行指导。与企业内部操作相比，专业调研公司参与员工满意 度调查工作主要具有以下优势。1、专业程度高。专业咨询公司利用专业统计软件分析数据，结果 客观精确，工作计划周详，操作流程规范。企业内部操作在专业程度 方面无法与其相比。2、员工配合较好。由企业内部操作时，因为较难保证员工的保密要求员工往往心存疑虑、配合较差，数据填写的真实性易受较大影响。专业公司代表的是第三方立场，能确保员工的隐私权不受侵犯，员工目录一、公司简介4二、产业环境分析5三、必要性分析7四、工程基本情况8五、用人单位内部劳动规那么制定的

18、程序13六、用人单位内部劳动规那么的含义16七、员工满意度调查的基本程序17八、员工满意度调查的内容21九、目的和要求22十、绩效考评方法的分类22十一、绩效考评标准及设计原那么24十二、绩效目标设置的原那么30十三、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理33十四、绩效考评主体的特点34十五、人员录用评估35十六、招聘活动过程评估的相关概念35十七、企业人员配置的基本方法38十八、劳动环境优化的内容和方法40十九、情境模拟测试的应用42二十、人格测试46二十一、组织机构及人力资源配置47劳动定员一览表47二十二、培训有效性评估的含义和作用48 顾虑少，配合较好，在接受调查时可以在一种开放、独立的环境下

19、各 抒己见，信息详尽，真实度高。3、调查结果分析的客观程度高。企业内部操作时，由于各种利益 关系的影响，对调查结果的分析可能带有主观色彩，缺乏有效的跟踪 和横向比拟。专业公司那么能客观地指出企业缺乏之处，可将纵向数据 和横向数据进行比拟分析，并建立跟踪机制。但是，如果仅靠第三方专业公司来开展员工满意度调查工作也有 局限。由于第三方对企业的实际情况深入了解不够，在制定调研方案 时可能缺乏必要的基础。而且，调查的目的在于发现问题、解决问题, 第三方提交调查分析报告并给出解决方案后，还需要企业制定相应措 施并予以实施。因此，较好的方法是企业与第三方专业公司相互配合, 通过和第三方合作，可以互为补充，

20、扬长避短。一方面，企业可以有 效地利用第三方人员和技术上的优s；另一方面，第三方介入调查可以 增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。（五）调查结果分析汇总调查问卷，运用统计分析方法判断组织员工满意的总体水平, 概括组织运行中的主要问题，写出调查报告并提出对策建议（六）结果反应目前大多数企业的满意度调查结果只向企业决策者或高层领导进 行反应，供其进行决策参考。事实上，作为员工满意度的调查，在前 期调查过程中完成的是自下而上的信息反映，最终形成的调查结果也 可以自上而下，根据不同对象逐层地进行相关信息的反应，以激发日 后员工参与此类工作的热情，提升员工对企业的认同感。（七）制定措施并落实，实施

21、方案跟踪企业决策者和部门等不同层面根据满意度调查反应结果，制定相 应的解决措施并加以落实。作为调查的组织者，应该设计相应的跟踪 方案，对具体措施的落实情况进行跟踪，检测满意度调研的实际效果。八、员工满意度调查的内容企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企 业工作效率和最正确经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人 员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可分别对以下五个方面进行全 面评估或针对某个专项进行详尽考核。（一）薪酬薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员卫生活和 工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。（二）工作工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也

22、起着很重要的作用, 其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。工作中的晋升机会，对工作满意度有一定程度的影响，它会带来 管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。（三）管理在管理方面，员工满意度调查内容包括：一是考察公司是否做到 了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民 主管理机制也就是说员工参与和影响决策的程度如何。（四）环境好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清 洁状况以及员工使用的工具和设施，极大地影响着员工的满意度。九、目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成 情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能

23、的情况进 行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈, 帮助被考评者对自己的缺点和缺乏有正确的认识，并提出改善自己绩 效的措施和方法。十、绩效考评方法的分类在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性 质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对 象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上 看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。（一）品质主导型1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为 主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种 潜质（如心理品质、能力素质）的人。2、由于品质主导

24、型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、 自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操 作性及其信度和效果较差。3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚 信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调 能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究 能力、计划能力、沟通能力等。（二）行为主导型行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为 为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评 重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行 为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接

25、触 和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉 悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公 司要重点考评其日常行为表现。（三）结果主导型结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作 效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务, 完成了哪些工作任务或生产了哪些产品“。由于结果主导型的考评注 重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的 行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著 名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。 结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它

26、更适 合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性 工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量 工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计 量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的 指标。十一、绩效考评标准及设计原那么标准就是衡量事物的依据和准那么。绩效考评标准是指对员工绩效 考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全 面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项 目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指 标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提

27、高考评的质量和更好地 发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但 能用自己的现在与过去进行纵向性比照，看到自己的进步和缺乏，还 能以自己与别人进行横向比照，找出自己的优势和差距，以便取长补 短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只 要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行 了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不 要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用 何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有 可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果到达较高水准，那么 企业既不需要采用复

28、杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定 什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求， 那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对 应的考评标准。（一）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法 有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。(1)定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成 果一般用分数作为标度。(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格 的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标 准和隶属度标准。(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定

29、性 标准中以数字符号为标度的标准相同。(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同 的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定 能够相加。(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题, 因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、 比照式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个

30、要素（评价因子）分为假设干个等级，然 后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每 个等级的分值分成假设干个小档（幅度）。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用 最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评 价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。比照式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级, 中间分为假设干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当 于某一等级的“多大程度”来评定。（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关

31、键行为作为评价 的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是 一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准 那么是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者 与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级 进行评价，然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作 模拟将测试行为同标准行为进行比拟，从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达 到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比拟。绝对标准

32、的 评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比拟。(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比拟，也就是以相互 比拟来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或 将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。（3）客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工 作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基 准上予以定位，以帮助评估者作评价。（二）绩效考评标准的设计原那么1、定量准确的原那么。首先，绩效考评标准应当到达准确量化的要 求，但凡能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如， 推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以

33、上为 合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为“ 优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，较多，为10 分，”很多，为15分的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易 掌握。其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一 是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互 间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选 择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。2、先进合理的原那么。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的 要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和 管理水平，还应当具有一定超前性，

34、不至于使员工每项绩效指标的考 评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评 标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部二十三、培训效果评估的一般程序52二十四、企业员工培训与开发工程设计的原那么53二十五、企业员工培训工程的开发与管理55二十六、职业生涯规划的内涵与特征63二十七、员工职业生涯规划信息的采集64二十八、SWOT分析说明66二十九、工程风险分析73三十、工程风险对策75分人可以超过，大局部人经过努力可以接近或到达，极少数的人可能 达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70%80%）能到达的水平 作为绩效考评指标的良好标准。3、突出特点的原那么。

35、绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和 特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承当本岗位工作 的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作 岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准确实定，对于推 销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天 天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的, 不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟 到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。4、简明扼要的原那么。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明, 应尽量使用人们常用的群众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量 防止使用专业

36、性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概 念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。十二、绩效目标设置的原那么绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织 希望员工各项指标到达的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在 绩效目标设计时需要把握好SMART原那么。(一)明确具体的(Specific)明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标 对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明 确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全 面地实现管理者的绩效期望。(二)可衡量的(Measurable)设定绩效目标是为了

37、能够根据计划控制员工的行为，因此，目标 必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反应。可衡量，就是可以 将员工实际的绩效表现与绩效目标相比拟，也就是说绩效目标应该提 供一种可供比拟的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投 诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效 标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特 征决定了绩效评价和反应在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可 衡量并不一定要绝对的量化。(三)有行为导向的(Acion-oriented)绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的 特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量

38、的最终结 果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。 举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额到达.水平 的目标，还应该在目标中包含诸如“开展新客户合同2项以上”等对 行为进行引导的内容。(四)切实可行的(Realistic)之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工 提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者 对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的 不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战 性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失 去动力，而太低的目标那么无法使员工发挥应有的

39、水平。切实可行是在 这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达 到的可行的绩效水平。(五)受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不 超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投 入的情况下使S指标增长30犷。这种时间和资源限制实际上是对目标 实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的 绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何 情况下都是必不可少的。不管是时间或资源的限制，都有一个程度的 问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根

40、据管理者的要求和员工 的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶 段的分目标。不管是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标， 每一个目标都应受到时间和资源的限制。十三、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理企业在绩效考评的过程中，员工、主管和组织中的利益相关者之 间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真 研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级 主管掌握并运用人事管理的艺术，通过有效面谈，抓住主要矛盾和关 键性问题，尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用 以下一些措施和方法。1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以

41、制 度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻 视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标 适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果 主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应 当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及 其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和缺乏 的面谈，帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体 分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻 装上阵。3、适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上

42、级 主管一定要简化程序，适当下放权限，如由原来的主管负责登记记录 下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的方法有三点好 处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上 级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于 员工有了 一定的支配权，明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。十四、绩效考评主体的特点绩效考评主体一般具备六个方面的特点。1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素

43、质。6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说， 选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效 考评的基本原那么，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟 度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择，将 会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主 管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内 容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时, 也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反应，不但有利于组织绩效的 改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改

44、善更为有利。十五、人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是， 这种说法未必完全正确，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同 的录用比，一个是在高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘, 那录用者的素质显然不会一样高。十六、招聘活动过程评估的相关概念（一）信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一 次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的 错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1、稳定系数。它是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同 时间进行测试的结果之间的一致性。一致性可用两次结果之间的相关 系数来测定。相关

45、系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一 次测试中可能记住某些测试题目的答案，从而提高了第二次测试的成 绩。2、等值系数。它是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的 测试结果之间的一致性。例如，如果对同一应聘者使用两张内容相当 的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。3、内在一致性系数。它是指把同一（组）应聘者进行的同一测试 分为假设干局部加以考察，各局部所得结果之间的一致性。这可以用各 局部结果之间的相关系数来判别。此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定 时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给

46、一个应聘者 打分，他们都给候选人相同或相近的分数，那么这种工具具有较高的评 分者信度（二）效果效果即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要 测到特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有 效。效果主要有三种，即预测效果、内容效果、同测效果。1、预测效果。预测效果是指测试能预测将来行为有效性的程度。 在人员选拔过程中，预测效果是评估经验选拔方法是否有效的一个常 用指标。可以将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录取后的绩效分 数相比拟，两者的相关性越大，那么说明所选的测试方法、选拔方法越 有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。假设相关性很小或 不相关，说明此法在预测

47、人员潜力上效果不大。2、内容效果。内容效果是指测试方法能真正测定出想要测定内容 的程度。考虑内容效果时，主要评估检验所用的方法是否与想测试的 特性有关。例如，招聘打字员时，测试其打字速度和准确性、手眼协 调性和手指灵活度的操作测试的内容效果是较高的。内容效果多应用 于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。3、同测效果。同测效果是指对员工实施某种测试，然后将测试结 果与员工的实际工作绩效考核得分进行比拟，假设两者的相关系数很大, 那么说明此测试效果很高。这种测试效果的特点是省时，可以尽快检验 某测试方法的效果，但假设将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其 他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效 果是根据现有员工的测试得出的，而现有员工所具备的经验、对组织 的了解等，那么是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而 在测试中得不到高分，从而被错误地认为是没有潜力或能力的。其实, 他们假设经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职员工的。（三）公平程度招聘过