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1、HD公司司绩效考考核体系系设计HD公司司已有550余年年历史，属属国家一一级资质质建筑业业企业，具具有电力力工程施施工总承承包一级级、管道道工程专专业承包包一级、机机电设备备安装工工程专业业承包一一级、环环保工程程专业承承包一级级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。第一部分分 HHD公司司绩效考考核现状状及存在在问题HD公司司原有考考核仍未未摆脱传传统人事事考核模模式，考考核侧重重于职能能等级评评定，从从而为奖奖金的发发放提供供依据。主主要存在在以下问问题：一、考核核的目标标设定不不合理考核目标标的设定定是绩效效管理的的核心问问题。所
2、所谓考核核目标的的设定就就是通过过考核要要解决什什么问题题，要实实现什么么目标。1、考核核目标定定位过于于狭窄。考考核的最最主要目目的是为为了年终终奖金的的分配，考考核的其其他作用用根本得得不到体体现。定定位过于于狭窄的的考核方方式使得得许多考考核结果果不能充充分利用用起来，耗耗费了大大量的时时间和人人力物力力。同时时公司将将考核目目标集中中定位于于一种确确定利益益分配的的工具，这这确实会会对员工工带来一一定的激激励，但但也会从从某种程程度上使使得考核核在员工工心目中中是一种种负面的的消极形形象，从从而产生生心理上上的压力力。2、员工工很少参参与绩效效目标的的制定。公公司当前前的考核核目标主主
3、要由考考核人员员单方面面制定，员员工只是是被动地地接受考考核目标标，导致致一旦目目标遇到到障碍，员员工多半半会寻找找一些理理由推托托。二、考核核指标设设立缺乏乏针对性性1、绩效效考核指指标的确确定缺乏乏科学性性。选择择和确定定什么样样的绩效效考核指指标是考考核中一一个重要要同时也也是比较较难于解解决的问问题。HHD公司司对不同同岗位、不不同工作作类型员员工绩效效考核所所设计的的考核表表格区分分度很小小。对管管理人员员绩效考考核所设设计的表表格对其其管理能能力考核核指标的的设计更更加缺乏乏。由于于管理者者是脑力力劳动者者，本身身工作具具有难度度量的性性质，很很难定出出合理的的定量指指标是一一个原
4、因因，便更更重要的的原因是是缺乏对对管理人人员的工工作要求求和岗位位特色进进行分析析。2、指标标完成标标准硬化化和主观观化。对对一些指指标的衡衡量，主主管人员员往往依依靠对该该员工主主观印象象好坏进进行打分分，缺乏乏客观依依据。三、考核核结果使使用不全全面1、考核核重结果果轻过程程。绩效效考核是是实现企企业目标标的手段段，也是是营造、强强化企业业核心价价值观的的载体。目目前HDD公司在在绩效考考核过程程中过于于看重最最终结果果，而忽忽略结果果实现的的过程，导导致过于于注重短短期利益益，而忽忽视了核核心能力力的培养养和发展展，不利利于企业业的持续续健康发发展。尤尤其是年年终考核核对考核核结果的的
5、重视仅仅仅局限限于对奖奖金分配配这一集集中作用用上，而而对考核核其他结结果的利利用却很很不充分分。2、与考考核结果果相关的的收入分分配方式式存在偏偏差。为企业收收入分配配提供科科学依据据是绩效效考核的的作用之之一，而而HD公公司是国国有性质质的企业业，长期期以来存存在管理理程序行行政化的的倾向，管管理者报报酬与其其业绩低低相关，普普通员工工报酬与与其业绩绩低相关关，公司司在分配配上还不不能完全全体现能能者多劳劳，绩效效优先，多多劳多得得的原则则。公司司在劳动动力价值值和价格格方面出出现了背背离，这这具体表表现在分分配上的的平均主主义仍没没有彻底底打破，绩绩效考核核与个人人工作脱脱节。体体现不出
6、出对绩效效和知识识的重视视，这些些分配上上的不合合理现象象，往往往挫伤了了专业骨骨干的积积极性。四、未形形成与绩绩效管理理相配套套的政策策、制度度支持HD 公公司的着着眼点过过于集中中放在绩绩效考核核本身，没没有将绩绩效考核核放在绩绩效管理理体系中中考虑，也也未关注注其他相相关政策策，因此此出现了了诸如考考核过程程中各个个部门相相互推委委、员工工对考核核走过场场等现象象。绩效效考核是是一种防防止绩效效不佳和和提高绩绩效的工工具，是是由上级级和员工工以共同同合作的的方式来来完成的的。这就就需要上上级和员员工之间间持续的的双向沟沟通。同同时绩效效考核本本身就融融合了企企业的文文化和战战略，其其有效
7、运运用，还还须与企企业的其其他策略略和政策策结合起起来，在在时间上上、空间间上和员员工之间间取得一一致性，才才能有的的放矢，发发挥积极极作用。总之，HHD公司司目前的的绩效管管理在考考核制度度、考核核过程和和考核结结果方面面均存在在不足。问卷调查查显示：员工对对目前的的绩效管管理的效效果表示示不太认认可，不不认可率率达755.2%，如图图：第二部分分 HHD公司司的绩效效体系设设计在前面我我们已经经对HDD公司绩绩效体系系存在的的问题进进行了分分析，在在HD公公司高层层领导的的大力推推动下，HHD公司司绩效考考核工作作小组重重新构建建基于明明晰的企企业战略略的绩效效考核体体系。一、实行行分层分
8、分类的绩绩效考核核为实现有有效的绩绩效管理理，考核核应具有有针对性性，根据据各部门门、单位位、员工工的工作作性质不不同，应应采取不不同的考考核方式式。HDD公司属属国家大大一型施施工企业业，业务务成长主主要围绕绕一个个个项目来来开展，根根据这种种状况，对对HD公公司的考考核主要要分为三三个层次次三大类类，三个个层次为为公司、部部门和团团队（含含从事工工程管理理的项目目经理部部和从事事工程施施工的专专业公司司）及员员工个人人，三大大类为公公司本部部各部门门（含市市场开发发部门）、项项目经理理部内部部考核和和专业公公司内部部考核。二、突出出量化、注注重业绩绩以目标标考核为为主的考考核指标标设计在对
9、HDD公司进进行新的的考核指指标设计计时，借借鉴了平平衡记分分卡的思思路，从从领导班班子、部部门（团团队）和和员工三三个层次次分财务务类、内内部运营营类、顾顾客类和和学习发发展类四四个方面面设定指指标。如如项目经经理部设设定财务务类的成成本及利利润指标标，内部部运营类类的安全全、质量量、工期期、机具具管理等等指标，顾顾客类的的业主满满意度指指标，学学习成长长类的员员工成长长指标等等，每一一个指标标根据需需要设定定二、三三级下级级分解指指标。为为便于操操作，每每个指标标设定解解释性的的指标词词典，根根据不同同的指标标性质采采用如一一、二维维量表评评价法、统统计与强强制定位位法、加加减分法法和反考
10、考法等进进行解释释。指标词典典示例如如下：指标解释释指标名称称机具完好好率指标定义义测量目的的考核项目目部机具具检查完完好状况况指标性质质业务流程程指标 季度度指标 年度度指标子项目权重范围围指标考核核途径指标考核核方法减分法计算公式式备注季度、年年度均采采用此评评分标准准，从总总项目中中减分。数据基础础数据来源源项目管理理部 数据核对对数据收集集人力资源源部统计周期期季度 年年度评分依据完好状况况一、二类类设备完完好率达达到800%以上上，一、二类类设备完完好率达达到755-800%，一、二类类设备完完好率达达到700-755%，一、二类类设备完完好率达达到600-700%，一、二类类设备完
11、完好率达达到600%以下下，扣分标准准0每降一百百分点，减减1分每降一个个百分点点，减11.5分分每降一个个百分点点，减22分，低于600%以下下，机具具管理这这一总考考核指标标项得分分为0(一票否否决)三、绩效效考核流流程综述述HD考核核包括绩绩效计划划、绩效效辅导、绩绩效评估估、结果果应用和和绩效分分析几个个环节。流流程如下下表所示示：子流程子流程描描述输出结果果时间结点点1绩效计划划考核者和和被考核核者双方方对后者者应该实实现的工工作绩效效进行沟沟通，并并将沟通通的结果果落实为为订立正正式书面面协议的的过程目标责责任书考核周期期开始之之前2绩效辅导导在考核周周期中为为使下属属或下属属部门
12、达达成绩效效目标而而进行的的辅导绩效目标标回顾与与跟踪考核进行行中3绩效评估估对实际绩绩效与计计划绩效效间差异异的正式式评估，目目的在于于探寻如如何改进进和提高高今后的的绩效述职报报告书、绩绩效面谈谈记录表表、考核周期期结束后后4结果应用用将考核结结果应用用于工资资、绩效效奖金、晋晋升、培培训、职职业发展展等考核结果果处理与与分级绩效评估估后5绩效分析析对本周期期绩效管管理的全全程进行行评价和和分析，作作为改进进下一周周期工作作的指导导绩效分分析报告告绩效评估估后1、绩效效计划的的制定绩效计划划是考核核双方对对被考核核者应有有的工作作表现、能能力及结结果进行行沟通并并落实为为正式协协议的过过程
13、。绩绩效计划划的基本本要素包包括：考考核指标标、权重重、目标标值和考考核周期期，绩效效计划是是整个绩绩效管理理循环的的起点。本本绩效管管理办法法中，根根据考核核周期将将绩效计计划分为为年度绩绩效计划划和月度绩效效计划。绩效计划划流程表表子流程子流程描描述输出结果果1确定指标标结构确定关键键业绩指指标、重重点工作作目标、工工作能力力三类指指标所占占的权重重 被考核者者指标结结构2选取关键键业绩指指标和重重点工作作目标考核者在在人力资资源部的的协助下下根据业业绩指标标库选选取被考考核者的的关键业业绩指标标，并提提出重点点工作目目标关键业绩绩指标、重重点工作作目标3分配指标标权重根据所选选指标的的重
14、要性性进行排排序，并并确定各各指标的的权重指标目标标值讨论论表4拟定期望望目标值值人力资源源部、计计划预算算部、总总经理工工作部、财财务部等等部门提提供相关关信息和和数据，协协助考核核者，初步步拟定各各考核指指标的期期望目标标值。指标目标标值讨论论表5绩效计划划初次沟沟通考核者将将指标标目标值值讨论表表分发发至各部部门，与与被考核核者进行行初次沟沟通，研研究讨论论。达成初步步共识。指标目标标值讨论论表6绩效计划划确认组织绩效效计划讨讨论，双双方共同同确认目目标责任任书，考考核者、被被考核者者各留存存一份。指标权重重、目标标值2、进行行有效的的绩效辅辅导绩效辅导导是在考考核周期期中为使使下属达达
15、成绩效效目标而而进行的的辅导。绩绩效辅导导包括工工作辅导导和月度度回顾两两种形式式。通常，工工作辅导导可以在在绩效考考核周期期内的任任何时候候进行，按按照辅导导的内容容和侧重重点可以以分为三三类：对对于完成成工作所所需知识识及能力力较缺乏乏的部门门，需要要给予较较具体指指示型的的指导，帮帮助其把把要完成成的工作作分解为为具体的的步骤，并并跟踪完完成情况况。对于于具有完完成工作作的相关关知识和和技能，但但是遇到到困难或或问题的的部门，需需要给予予方向性性的指引引。对具具有较完完善的知知识和专专业化技技能，而而且任务务完成顺顺利的部部门，应应该给予予鼓励和和继续改改进的建建议。月度回顾顾可以理理解
16、为一一次较正正式的跟跟踪指导导，以确确保各部部门能完完成或超超越既定定的绩效效指标和和工作计计划。在在此上级级人员并并非担任任一种裁裁判的角角色来判判别下属属是否完完成目标标，而是是承担教教练员的的角色帮帮助下属属取得成成功。有有效地进进行月度度回顾是是上级帮帮助下级级完成绩绩效目标标和培养养其不断断成长的的具体体体现形式式。3、绩效效结果的的统计与与评估在考核期期未要进进行绩效效评估，绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括以下基本工作：数据统计、绩效分数计算和绩效面谈等。对于量化化型的指指标及工工作
17、任务务的评价价标准较较为明确确的，可可依据实实际完成成情况打打分。对对于较难难规定评评价标准准的工作作任务，可可采用五五等评分分法进行行评价，即即对每一一项的工工作任务务给出SS、A、BB、C、DD五个评评价等级级，每个个等级自自动对应应一定的的分数。具具体见下下表：评价级别别标准描述述赋分S任务完成成情况全全面超出出预期130-1500 A任务完成成情况较较好，部部分超出出预期100-1300B任务完成成，质量量一般80-1100C任务未完完成，但但差距不不大50-880D任务完成成不足一一半，或或质量较较差0-500考核期末末，考核核者与被考核核者必须须进行绩绩效面谈谈，绩效效面谈必必须有
18、书书面记录录，填写写绩效效面谈记记录表。绩效面谈谈的内容容包括讨讨论年度度绩效目目标的完完成情况况、对被考考核者的的综合表表现达成成双方一一致的看看法、使被考考核者认认识到自自己的优优点和成成绩并继继续发扬扬、指出被被考核者者有待改改进的方方面，并并提供必必要的支支持和帮帮助和制定有有效、合合理的绩绩效改进进计划等等。4、考核核结果的的应用绩效考核核结果主主要应用用在绩效效工资、职职级、晋晋升、培培训、职职业发展展中等环环节。（1）、绩绩效考核核结果与与工资的的挂钩。在在实施新新的绩效效管理制制度之前前，HDD公司已已经实行行了新的的岗位薪薪点工资资制.员员工绩效效与薪酬酬挂钩主主要有两两方面
19、：一方面决决定员工工月度绩绩效工资资。员工工月度绩绩效工资绩绩效工资基数数绩效效考核系系数另一方面面是员工工工资级级别的升升降。每个岗岗位都有有对应的的薪级序列列，职位位评估得得出的薪薪级为标标准级，每每个岗位位的薪级序列列为标准准级22级，依据考考核结果果在该薪薪级序列列中进行行职级的的升降。调整情况如下表所示：上升程度度升级保持降级升一级升两级降一级降两级要求优秀卓越称职基本称职职不称职（2）、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还可以用于进改进下下一周期期的工作作、作为特特别奖、福福利、等等等其他他形式奖奖励的依据、作作为晋升升、降职职、异动动、淘汰汰的依据据和作为管管理者职职业发
20、展展的依据等等。5、绩效效分析绩效分析析是指对对本周期期绩效管管理的全全过程所所进行的的评价和和分析。绩绩效分析析的内容容包括两两个方面面：（1）绩绩效诊断断：对本本周期内内完成较较好以及及完成较较差的绩绩效目标标进行分分析，找找出目标标完成较较好与较较差的原原因，作作为各部部门下一一周期的的改进目目标；（2）绩绩效管理理技术评评价：主主要是对对本周期期内的绩绩效管理理流程是是否规范范性、指标标的设计计是否科科学性、标准准值的设设定是否否合理性性、数据据的采集集与处理理是否准准确性、考核核结果是是否真实实性和考核核结果是是否与企企业整体体表现一一致性等等进行评评价。第三部分分 本本次绩效效管理
21、体体系设计计分析HD公司司本次绩绩效管理理体系的的设计主主要解决决了几个个问题，第第一是对对绩效考考核目标标进行了了科学的的定位。该该体系要要求绩效效目标的的制定要要从企业业所处的的内外环环境和企企业战略略出发，以以目标管管理为中中心，通通过对企企业战略略目标的的层层分分解使员员工明确确个人目目标，确确认自身身权限内内的工作作重点及及需要达达到的工工作目标标，运用用目标管管理设立立的各目目标方向向高度一一致，自自下而上上，层层层保证。员员工可从从消极的的旁观者者转变成成积极的的参与者者，充分分调动其其工作的的积极性性和创造造性，这这就改变变了以往往公司制制定绩效效考核目目标覆盖盖面较为为狭窄的
22、的缺陷。第第二是绩绩效管理理过程中中强调沟沟通。以以往的绩绩效管理理处于管管理层全全权负责责，一般般员工参参与程度度低的状状态。所所谓考核核只是考考核期末末由考核核者单方方面为被被考评者者打分，并并没有为为达成绩绩效目标标主管对对员工进进行的辅辅导，因因此员工工不知道道自己的的绩效状状况，从从而无法法采取措措施改进进和提高高工作绩绩效。现现行的绩绩效考核核体系则则强调考考核全过过程中的的考核者者与被考考核者充充分沟通通以达成成工作绩绩效目标标。第三三是考核核结果得得以充分分利用，首首先是有有相配套套的报酬酬分配机机制支持持，新的的岗位薪薪点工资资制实行行后，根根据考核核结果不不但可以以影响员员工考核核期的绩绩效工资资，还可可以根据据年度考考核结果果实行员员工工资资等级的的升降，极极大的促促进了员员工的积积极性和和上进心心。其次次是考核核与员工工晋升与与奖惩、进进行有针针对性的的培训挂挂钩，直直接影响响员工的的职业生生涯规划划。总之，绩绩效管理理是人力力资源管管理的基基础工作作，组织织与个人人绩效的的提高，人人力资源源配置、劳劳动报酬酬的确定定、员工工的晋升升与奖惩惩、制订订培训计计划等进行有有针对性性的培训训等其他他管理工工作都要要以绩效效考核结结果作为为依据，是是了解和和管理员员工的重重要手段段，因此此作好绩绩效管理理工作对对企业的的发展具具有十分分重要的的意义。