集团公司绩效管理制度.docx

《集团公司绩效管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团公司绩效管理制度.docx（28页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、城投集团绩效管理制度实施说明：1、计划拟定：每月25日前，各部门、员工应提交月度重点工 作计划，由分管领导和部门负责人进行沟通，确认部门本月重点工 作计划以及工作产出和衡量标准，部门工作计划由经营计划考核小组 确认并经总经理批准执行，由办公室汇总备案；部门负责人与部门员 工沟通，确认该员工当月的重点工作计划以及产出和衡量标准，达成 一致意见后签字确认，经分管领导确认后报人力资源部备案。在考核 期内，假设出现任务变更，那么分管领导或部门负责人必须及时记录下变 更后的工作任务以及相应的工作产出和衡量标准。2、跟踪督导：经营计划考核小组负责跟进、督导部门月度重点 工作计划完成情况，日常考核小组根据部

2、门内部工作安排，指定小组 成员跟进员工计划落实情况，做好相关实施记录并汇总到日常考核小 组。（三）月度考核实施流程部门（部门负责人）中层副职及以下经营计划考核小组，1日分管办公室领导，2日考核领导小组，3日实施说明：1、每月2日前，办公室根据上月度重点计划达成情况进行考评,10并就结果与部门负责人沟通确认，负责收集各部门工作计划达成数据，由经营计划考核小组进行评分，报经总经理、董事长最终批准后交人力资源部备案;2、部门负责人根据部门月度重点工作计划及员工绩效达成 情况进行考核，并就结果与员工进行沟通确认后将结果报分管领导审定，人力资源部汇总、复核后存档。（四）考核表修改审批流程部门负责人，20

3、0分管领导，22日经营计划考核小组，24日考核领导小组,26 B二、季度考核实施（一）考核范围季度考核范围为部门负责人及以下人员。（二）季度绩效合约审批流程11部门负责人，季末25日前分管领导，季末25日前经营计划考核小组，季末26日前分管办公室领导，季末27日前总经理，季末28日前办公室，季末28日前部门负责人，季末25日前分管领导，季末25日前经营计划考核小组，季末26日前分管办公室领导，季末27日前总经理，季末28日前办公室，季末28日前实施说明：1、计划拟定：每个季末25日前，各部门应提交季度绩效合约, 由分管领导和部门负责人进行沟通，确认部门本季重点工作以及工作 产出和衡量标准，部门

4、绩效合约由经营计划考核小组确认并经总经理 批准执行，由办公室汇总备案。在考核期内，假设出现任务变更，那么分 管领导或部门负责人必须及时记录下变更后的工作任务以及相应的 工作产出和衡量标准。2、跟踪督导：经营计划考核小组负责跟进、督导绩效合约履行 情况，做好相关实施记录。（三）季度绩效合约考核流程12部门负责人，季初3-10日经营计划考核小组，季初4-12日分管办公室领导，季初13-14日考核领导小组，季初18日人力资源部，季初20日部门负责人，季初3-10日经营计划考核小组，季初4-12日分管办公室领导，季初13-14日考核领导小组，季初18日人力资源部，季初20日实施说明：1、季度结束后3-

5、10个工作日内，各部门提交相应的考核数据;2、办公室根据各部门提交的考核数据及部门负责人签订的季度 绩效合约表进行评分，并就结果与部门负责人进行沟通确认，经考核 领导小组审定后交人力资源部备案；3、人力资源部汇总、核算员工季度绩效考核结果，编制绩效工 资发放表：（1）部门负责人季度得分二季度（关键绩效指标得分+负向绩效） +月度工作任务平均分；（2）部门副职及以下员工季度得分二月度平均得分。4、绩效结果应用：每季首月办公室提供上季度部门绩效考核结 果，人力资源部依据绩效考核结果制作绩效工资表，交财务管理部发 放上季度绩效工资。（四）季度考核调度会议每季度15日前召集一次季度考核调度会议，会议由

6、总经理召集 主持，办公室组织。会议参加人员：各部门负责人及相关人员。季度13考核调度会议讨论的主要事项有：（1）通报各部门季度工作完成情况及考核成绩;（2）总结问题，提出改善建议；（3）下达下季度工作目标和任务。三、年度考核实施（一）考核范围年度考核范围为全体员工。（二）实施流程1、办公室组织按年初签订的部门年度目标责任书对部门负责人 进行考核，并将考核结果报日常考核小组；2、日常考核小组负责统计所有员工业绩年度考核结果；3、XX区对公司经营业绩实施考核。（三）考核得分分为准；（2）分为准；（2）(3)（1）高管考核为年度考核，以XX区对公司年度经营业绩考核得部门负责人二年度目标考核得分*50

7、%+季度评价得分*50%； 中层副职及以下人员取个人月度平均分。第四章 绩效考核结果运用一、各岗位绩效工资基数（一）月度绩效工资基数层级月度工资固浮比例固定比例（岗位工资）浮动比例（绩效工资）高管层80%20%经理、副经理70%30%主管75%25%14(二)年度绩效工资基数专员、职员85%15%年度绩效工资基数二个人月度工资*1. 5 二、绩效考核得分与绩效工资的关系(一)考核得分与绩效系数得分XX100100X85852X6060NX40XW40绩效等级优秀良好合格基本合格有待改进绩效系数X*L 2/100X*l.15/100X*L 1/100X/1000(二)高管绩效工资高管绩效工资=绩

8、效工资基数*1(三)部门负责人绩效工资部门负责人绩效工资二绩效工资基数*绩效系数(四)部门副职及以下人员绩效工资1、部门副职及以下人员以部门绩效为前提，结合个人绩效得分 做二次分配。2、根据部门负责人绩效考评分数确定部门所有员工的可供分配 的绩效工资总额，计算公式：部门可分配绩效工资总额二部门绩效工 资总额X部门负责人绩效系数3、计算个人实发绩效工资，如下例：A部门有三位员工Al、A2、 A3,他们的基础绩效工资分别为：al (200) , a2 (300) , a3 (400), 基础绩效工资总额为：al+a2+a3 = (900)。假如A部门负责人绩效 分数为:分90分,A部门可分配的绩效

9、工资总额为：T= (al+a2+a3) XFX1. 154-100=900X90X1. 154-100=931. 5 元。将该部门可供分 配的绩效工资总额按每个人应得的比例分摊：经部门负责人考评，其15 考评分数分别为：fl (80)、f2 (70)、f3 (60),三位员工应发绩 效工资的分摊比例是：alXfl (200X80) ： a2Xf2 (300X70) ： a3 Xf3 (400X60) =16： 21： 24O所以，员工Al的应发绩效工资额为： 931. 5X16/ (16+21+24)=244. 3 元。同理，可以计算出 A2、A3 的应 发绩效工资额分别为320. 7元、36

10、6. 5元。三、绩效考核结果其他应用(一)员工晋升1、员工晋升：年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的重 要依据，考核成绩优秀的员工，人力资源部通过与该员工绩效考核交 流，了解员工潜力，在制定员工晋升提案时予以重点考虑；2、集团人事领导小组根据公司的开展需要和岗位空缺情况，讨 论员工晋升方案，最终按相关流程审批员工晋升名单及员工晋升岗 位。(二)工作调动1、如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作 业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求;2、人力资源部通过对该员工的工作业绩、开展潜力的年度考核 情况作综合评估；3、如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求，那

11、么将情况 通报集团人事领导小组，同时通知该员工、所在部门的负责人和目标 部门的负责人，让其三者协商；4、经所在部门和目标部门负责人、分管领导同意，报公司按相 关流程审批后予以实施。16（三）降职降级1、对于月度考核连续六个月在部门排名最末、部门负责人和分 管领导认为有必要列入“有待改进”员工名单的，由主管部门和人力 资源部共同加强对“有待改进”员工指导和业务培训；2、人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核为“有待 改进”的员工名单提交公司管理层决定；3、按照公司审批流程对每个考核为“有待改进”的员工是否降 职降级作最终裁决。第五章绩效考核制度修订一、修订内容在年度绩效考核过程中，人力资源

12、部通过把握考核者与被考核者 对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系进行修改，以适应 下一年的绩效考核工作。修改内容包括：1、本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准、考核流 程；2、本年度该员工各类考核指标的权重分配；3、本年度该员工各项考核指标的评分方法与标准；4、绩效结果应用。二、绩效考核修订程序（一）绩效考核修订的情形绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，假设出现以下任一情况可以进行不定期修订：1、目前绩效考核体系不能适应的开展，严重阻碍经营;172、经营假设发生重大变更，必须改变绩效考核体系；3、高层管理人员中1/2以上人员提议。（二）修订议案的提出1

13、、任何对本岗位考核指标有疑问的员工可以在修订期内通过部 门负责人提出考核制度修订议案；2、修订议案须以书面形式报人力资源部。（三）修订议案的受理人力资源部针对收到的修订议案收集基础资料，征求部门及领导 意见，在随后的一周时间内形成初步修订方案，提请公司考核领导小 组审议。（四）制度修订人力资源部根据公司考核领导小组审议通过的方案，修订完善绩 效考核制度并发布实施。第六章绩效考核申诉一、申诉条件在月度、季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待 或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3个工作 日内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。二、申诉形式员工向人力资源

14、部申诉时需要以书面或电子文档形式提交考核 申诉表，人力资源部负责将员工申诉记录备案，并将员工申诉报告 和记录提交人力资源部经理。三、申诉处理（一）人力资源部接到申诉后3日内必须对申诉人确认并对其申18诉报告进行审核，分析考核是否出现过失，分析导致过失的原因，最 终将处理意见告知申诉人；（二）如果员工申诉内容属实，人力资源部需要按月度或年度绩 效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度 或年度考核成绩；（三）如果申诉人对人力资源部考核结果仍不满意，必须在得知 评审结果后3日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否那么 视为默认。考核领导小组将根据具体情况，决定是否进行二次评

15、审， 程序同一次评审；（四）对于二次评审结果以考核小组最终评审意见为准；（五）考核申诉成立的案例或由于某考核者而成立的申诉案例较 多的，其考核者将由考核小组讨论处分意见。第七章附那么一、本考核管理制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个 人行为给财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如严重违 规、诉讼、受贿、重大质量/平安事故等，此类重大事件由相关部门 独立立案，另行处理。二、本考核制度解释权在人力资源部。三、本考核制度自公布之日起正式执行，原有其他考核方法自本 考核体系实施之日起停止执行。附件：1.部门月度工作计划表.部门负责人季度绩效合约2 .部门负责人以下员工月度考核表19第一章

16、总那么4一、绩效管理的意义4（一）绩效管理目的4（二）绩效管理目标4二、绩效管理原那么5三、考核管理组织与职责划分5四、考核对象7五、绩效考核周期与时间安排8第二章绩效考核内容8一、绩效考核指标体系的构成8二、月/季度绩效考核内容及权重9第三章绩效考核实施9一、月度考核实施9二、季度考核实施11三、年度考核实施14第四章绩效考核结果运用 14一、各岗位绩效工资基数14C-）月度绩效工资基数14二）年度绩效工资基数15二、绩效考核得分与绩效工资的关系15考核得分与绩效系数15Q高管绩效工资15（三）部门负责人绩效工资15（四）部门副职及以下人员绩效工资15三、绩效考核结果其他应用16（一）员工晋

17、升16（二）工作调动16（三）降职降级17第五章绩效考核制度修订17一、修订内容17二、绩效考核修订程序17（一）绩效考核修订的情形17（-）修订议案的提出18C三）修订议案的受理18（四）制度修订.18第六章绩效考核申诉 18一、申诉条件18二、申诉形式18三、申诉处理18第七章附那么193 .周边绩效评价表一一部门负责人.综合素质与能力评价表一一部门负责人以下员工4 .绩效考核申诉表部门.绩效考核申诉表员工5 .年度绩效面谈表20附件1部门 月工作计划表计划局部总结局部工作性质序号工作内容预期工作结果|备查资料完成时间分值（100分）实际工作结果|得分重点工作12345 部门负责人：分管副

18、总:21附件2.1职能部门负责人第 季度绩效考核表被考核人:岗位名称:考核日期:考核工程指标名称分值考核内容分项分 数目标值实际绩效得分计算方法与评分方法保底值基准值超越值组织绩效集团工作任务40依据集团季度目 标考核年度经营 目标10月度重点工 作计划重点工作达成 情况20以月度重点工作计划考核结果为准督办事项督办事项完成 情况10以督办事项完成情况考核结果为准综合评价领导评价20以董事长、总经理评分为主，取平均分负向绩效不计权重：1、出现违约、违规或工作失误但未造成直接或间接损失一次扣1分，如造成损失按二八原那么承当责任，即：扣分=100 X实际损失额+月度可承当最高额。 2、当考核指标有

19、前置条件时需责任部门在签订绩效合约时提前备注，如责任部门未完成 事项确由前置条件不到位而导致事项无法完成，前置条件部门与责任部门按七三原那么承当相应扣分。计算方法得分经营计划事项得分+月度重点工作得分+综合评价得分+负向绩效总得分填 表： 22附件2. 2业务部门第 季度绩效考核表被考核人:岗位名称:考核日期:考核项 目指标名称分值考核内容分项 分数目标值实际绩效得分计算方法与评分方法保底值基准值超越值组织绩 效集团工作任务20依据集团 季度目标 考核年度经 营目标30月度重 点工作 计划重点工作达成情况20以月度重点工作计划考核结果为准督办事 项督办事项完成情况10以督办事项完成情况考核结果

20、为准综合评 价领导评价20以董事长、总经理评分为主，取平均分负向 绩效不计权重：1、出现违约、违规或工作失误但未造成直接或间接损失一次扣1分，如造成损失按二八原那么承当责任，即：扣分二100 X实际损失额月度可承当最高额。2、当考核指标有前置条件时需责任部门在签订绩效合约时提前备注，如责任部门未完成事 项确由前置条件不到位而导致事项无法完成，前置条件部门与责任部门按七三原那么承当相应扣分。计算方 法得分=经营计划事项得分十月度重点工作得分+综合评价得分+负向绩效总得分被考核人： 23附件3部201年月考核表(部门负责人以下使用)被考核人：岗位名称：考核日期：考核工程一：关键任务(80)权重达成

21、目标完成时间实际结果得分得分小计考核工程二：综合评价(20)评价维度与标准能力素质详见综合能力素质评分细那么，评分在19分以上(含19分)的需报材料给人事行政部，做 当月优秀员工宣传。防范指标指标说明计算方法实际结果工作失误或违纪违规不计权重，出现违纪违规或工作失误，被公司通报批 评一次扣5分；同时给公司造成损失的予以加扣。给公司造成损失按此公式计算扣分：造成损失 扣分二ioox实际损失额+月度可承当最高额计分方法得分二、关键任务得分+综合评价得分+防范指标得分总得分被考核人签名：考核人签名：审批人签名：24附件4周边绩效评价表部门负责人评分工程目标完成情况基本业务能力工作质量工作品质主动性总

22、分标准分数（100分）2020202020100评分标准优（90-100 分）积极制定目标，且超 出工作计划完成得 更多的工作目标积极进取，不断自我提 升，完全具备高质完成 本职工作的能力，还能 一专多长无需技术性指导，工作质量 突出，无任何过失，能够完 成难度较大的工作任务重视工作品质，严格按照 公司统一制度和标准要 求工作加入他人力量，付出额外的 努力去从事工作；提前采取 行动，防止问题发生及创造 良机良好（80-90分）能够制定目标，及时 完成工作目标，积极 参与配合工作目标 之外的其它工作能够不断地自我完善， 业务能力强，对本职工 作的各项工作内容得心 应手基本不需要技术性指导，工 作

23、质量较高，无重大失误和 过失品质意识较强，能够按照 公司的统一制度和标准 对待工作承当远超过要求的新工程 的任务：表现出对工作的狂 热，不需任何正式授权方 式，承当个人风险，努力完 成工作合格（70-80分）根据工作计划，能够 及时完成工作目标具备完本钱职工作的一 般技能和技巧，基本能 够完成份内的各项工作需要适当的工作指导，能够 按照要求完成工作品质意识一般，偶尔出现 品质要求不严，但未对公 司造成影响付出额外的心力去完成工 作，即使没有受到要求；完 成超出工作说明书规定的 工作；通过特别努力来发现 机会或减低潜在问题基本合格（60-70 分）基本完成目标，极少 数次要目标未完成具备较好的基

24、础或潜 力，但在技能、技巧上 仍有所缺乏，还需一定 的指导和培养需要一定的技术性工作指 导，工作质量处于一般平均 水平品质意识较差，经常出现 品质要求不严现象完成工作；只面对目前的机 会与问题有待提高（60分以 下）较多工作目标或重 大工作目标未完成基本技能、技巧未到达 要求，不主动提升，虽 经指导亦不能完成基本 工作内容工作质量低劣，常有过失发 生或出现重大过失品质意识很差，只追求数 量，不注重实际效果只做一般性必要的工作，不 主动实得分数部门1部门225附件5综合素质能力评价表一一部门负责人以下员工评分工程责任心沟通能力团队合作学习能力主动性总分数标准分数（100）2020202020评分

25、标准优(90-100 分)全力投入工作，关心公司 的开展，主动发现问题，遇有损害公司利益的现 象主动制止在沟通能力方面具有权威 性，不管是组织口头或书 面表达都极具说服力化解冲突：公开团队里的冲突，并 鼓励或促成有利的冲突解决方案 （必须要有化解冲突的行动，而不 是隐藏或避开问题）组织成员的合作学习和群体智 力（组织智力）的开发，建立有 创造性的“群体智力”，能够边 学习边准备、边学习边计划、边 学习边推行加入他人的力量，付出额外 的努力去从事工作；提前采 取行动，防止问题发生及创 造良机良好（80-90 分）愿意承当额外的责任，主 动承当职责范围以外的 工作；发生失误或问题时 能主动报告能通

26、过有效的沟通手段与 对方建立良好的关系，并 树立威信；能够指导其他 人员组织重要的书面文件给予他人动力：公开表扬他人的良 好，鼓励并给予他人动力；激励团 队做出奉献；采取行动增进友善的 气氛、良好的士气及合作；愿意帮 助其他成员解决问题；能够与人提供知识和见解；为他 人提供有效的指导，对他人的进 步形成影响承当远超过要求的新工程 的任务；表现出对工作的狂 热，不需任何正式的授权方 式，承当个人的风险，努力 完成工作合格（70-80 分）自觉的工作，主动承当责 任；勇于成认自己的失 误，采取行动改正问题在大局部场合均能进行有 条理、有说服力的交流， 能够独立完成一些重要 书面文件，且基本不需要

27、进一步修改表达期待和尊重：表达出对他人的 正面期待，用正面的词语谈论团队 成员；表现出对他人才智的尊重， 真的重视他人的意见和专业知识， 愿意向他人学习掌握有效的学习方法、工具和渠 道；从事自己不太熟悉的任务 时，能够钻研资料，获得必备的 工作知识或技能；能够开掘内心 的需要，并加以审视付出额外的心力去完成工 作，即使没有受到要求；完 成超出工作说明书规定的 工作；通过特别的努力来发 现机会或减低潜在问题基本合格 （60-70 分）工作基本上完整、连续， 不拖延，承当工作说明书 规定的责任。以辩白等特 定的方式成认失败或缺 点很好的倾听者，也能够有 条理的表达自己的想法，有一定的文字组织能力合

28、作和提供信息：自愿参与，愿意 与他人合作，支持团队的决定，是 个好的团队成员，克尽职守； 与群体中的其他成员共同交流，分 享信息和知识愿意向其他同事学习，有明确的 个人开展计划，不断更新知识和 技能完成工作；只面对目前的机 会与问题有待提高 （60分以 下）大多数情况下都很有责 任感，工作动力多数来自 监督和上级主管的压力； 偶尔逃避货任不是很好的倾听者，也不 清楚、连贯地表达自己的 想法，不能有效地进行口 头和书面表达的沟通中立：中立、被动、不参与，或不 属于任何团队，不与他人沟通在专业上进步较慢，自己的知识 结构更新的速度较低；在工作中 向其他人学习的意识一般只做一般性必要的工作，不 主动

29、实得分数员工1员工226附件6绩效考核申诉表-部门申诉部门：考核期间：有争议的考核局部：修正建议（战略规划主管，2日内）：认为有争议的原因：部门负责人确认（8小时内）：办公室意见（4小时内）：考核领导小组意见（4小时内）：27附件7绩效考核申诉表-员工姓名：职位：部门：考核期间：有争议的考核局部：修正建议（人力资源主管，2日内）：认为有争议的原因：当事人确认（8小时内）：人力资源部意见（4小时内）：分管领导意见（4小时内）：28附件8年度绩效面谈表第一局部：员工个人信息姓名部门职务到职日期 20年 月日绩效情况第二局部：员工绩效分析类别绩效状况原因解决对策指标目标值实绩差异实绩高于或低于目标的

30、 主要原因设定改善计划，强调 合理的目标和有效的 方法，以及检查手段绩效优异之处绩效缺乏之处第三局部：绩效面谈确认与流程报备员工确认主管确认人力资源部备案主管已与我就我个人的绩效进 行了面谈，我晓我的个人绩效。我已和员工就他/她的个人 绩效进行了沟通，并针对绩效短 板进行了分析和辅导。绩效面谈符合要求，已启动绩效追踪口 绩效面谈不符合要求，返回部门重新进 行口签字：签字：签字：日期：日期：日期：考前须知：1、在和员工绩效面谈之前，应根据员工绩效的等级选择适合的教导方式；2、在和员工绩效面谈之前，应对员工的个人风格进行判断，选择适合的沟通方式开展绩效面谈；3、请严格遵循绩效面谈的步骤，提前做好面

31、谈准备并注意在面谈开始和员工建立彼此信任的关系， 这很重要！29附件1 21附件2.1 22附件2.2 23附件3 24附件4 25附件5 26附件6 27附件7 28附件8 29第一章总那么一、绩效管理的意义（一）绩效管理目的1、绩效考核是通过科学、动态地衡量员工工作行为和效果，对 员工进行评定，同时上下级共同商讨绩效达成的思路与方法，解决不 足，改善提升，从而实现企业与员工的双赢；2、更好地把绩效管理与集团公司经营目标和总体营运计划紧 密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、 与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动集团公司整 体业绩的提升，从而实现集团公司的总体

32、经营计划；3、指导和规范集团公司考核管理体系的运作，激励员工持续、 主动、高效、创造性地达成目标，实现人力资源开发和管理。（二）绩效管理目标1、在公司中高层内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩 序，基层以部门绩效为导向的团队协作意识；2、使个人、部门和集团公司绩效高度关联，共同支撑集团公司 的开展战略，促进个人、部门和公司绩效的共同提升；3、把集团公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。把集 团公司宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；4、通过实施目标管理，制定有效的行动方案，保证集团公司整 体经营战略目标的实现；5、通过对工作计划，尤其是重点工作的督导检查机制与手段的 建立，确保过程与

33、行为得到有效监控；6、依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；7、通过绩效管理，促进员工间的沟通与交流，围绕目标的达成 共识，减少内部冲突。二、绩效管理原那么（一）组织绩效原那么：关注组织业绩，对接部门绩效。（二）经营目标导向原那么：强化年度经营目标的分解与执行，引 导企业各项经营活动始终以目标为中心来展开。（三）过程监控原那么：强化过程监控，使阶段任务或目标受控。（四）量化细化简化原那么：考核指标尽量控制在8个以内，一般为5个，指标、目标值及评分标准能量化尽量量化，不能量化就细化。（五）结果导向原那么：以在考核的期间达成年度经营目标及业 绩成

34、果（履职、工作效率与工作标准）为主要依据。（六）权责对等原那么：直接领导对下属员工的绩效负有直接责 任，部门的成绩即部门负责人的成绩。（七）持续改进原那么：通过对上年度、月度工作问题点进行深 度剖析，制定更加科学、合理的经营目标和激励措施，促进公司业 绩持续不断改进。三、考核管理组织与职责划分（一）考核领导小组1、小组成员构成组长：董事长常务副组长：总经理执行组长：党委副书记、纪委书记成员：监事会主席、分管办公室、人力资源部领导2、职能（1）审核（批）绩效考核制度；（2）审核（批）部门年度目标责任书及季度绩效合约；（3）审核（批）绩效考核结果；（4）负责绩效考核申诉的最终裁决。（二）经营计划考

35、核小组1、小组成员构成组长：分管办公室领导副组长：办公室主任成员：办公室副主任、战略规划主管、战略规划专员2、职能：（1）组织签订部门年度目标责任书并实施；（2）负责部门负责人考核指标、目标的审核及确认；（3）审核各部门（部门负责人）月度工作计划并跟进、督导实 施进度表及结果；（4）审核部门负责人季度绩效合约并对部门提出的修改意见提 出建议；（5）负责组织开展部门季度考核并进行评分；（6）接受部门有关绩效考核的申诉处理；（7）汇总经营考核结果。（三）日常绩效考核小组1、小组成员构成组长：分管人力资源部领导副组长：人力资源部经理成 员：人力资源部副经理、人力资源主管、人力资源专员2、职能（1）制

36、定并完善公司绩效考核制度、考核指标体系，为绩效管 理提供政策和方法支持；组织集团公司绩效考核体系日常运作，对 各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训；（2）对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督 与检查；（3）绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考 核结果的应用建议；（4）接受和处理员工有关绩效考核的投诉；（5）不断完善绩效管理体系，提出对绩效考核方案的改进建议;（6）跟进日常绩效考核结果后续改善工作开展情况。（四）其它部门职责1、负责本部门绩效考核工作的整体组织、实施及监督管理，并 向人力资源部提出绩效制度改进建议；2、负责本部门和帮助员工制定工作计划、考核指标；3

37、、负责本部门员工的考核评分，召开本部门绩效会议；4、负责本部门员工绩效面谈反应，帮助制定改进计划并辅导其 达成绩效；5、向相关部门提供考核所需资源与数据支持。四、考核对象本绩效考核制度适用于集团公司全部正式员工。（一）月考核期内请病、事、产假或停职时间逾半者不参与考核;（二）违法犯罪受国家法制机关拘役15天以上者不参与考核；（三）试用期内员工参与绩效考核，但其结果作为试用转正的 依据，不作为发放绩效工资的依据。五、绩效考核周期与时间安排考核类型考核周期考核时间月度考核每个自然月次月1日-6日季度考核每个自然季次季首月1日-20日年度考核1月1日至12月31日次年1月第二章绩效考核内容一、绩效考

38、核指标体系的构成 （一）组织绩效：是反映公司业绩达成的一组数据。（二）关键绩效KPI:是反映公司关键业绩与计划完成情况的一 组数据。（三）履职绩效：是反映岗位责任人履行职责，尤其是关键职责完成情况。周边绩效:是指与周边行为有关的绩效,周边绩效可以营造良好的组织气氛，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员 工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。（五）综合评价：指衡量员工完本钱职工作具备的各项能力与工 作作风的数据。（六）关键任务绩效：指部门或岗位年/季/月工作计划、上级指 派临时任务、其它部门要求协助的事项，是反映部门绩效指标之外的 其它类工作完成情况的一组数据，是衡量为达成绩效目标的而采取有效方法与手段的实施过程。（七）负向绩效：是员工工作失误、违规、违纪或违法事件发生 情况处分。二、月/季度绩效考核内容及权重管理类别考核内容考核周期权重部门负责人关键绩效KPI季度80%重点工作月度周边绩效季度20%负向绩效季度中层副职及以下关键任务绩效月度80%综合评价月度20%负向绩效月度第三章绩效考核实施一、月度考核实施（一）考核范围月度考核范围为部门负责人及以下人员。（二）月度工作计划审批流程部门负责人，25日前分管领导，25日前经营计划考核小组，26日前分管办公室领导，27日前总经理，28日前