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1、平衡计分分卡中国国战略实实施罗伯特 卡普兰兰专文推推荐不管企业业采取何何种战略略低成成本、优优异产品品、还是是全面的的客户方方案都只有有在全体体员工、全全部管理理流程和和所有资资源分配配与战略略一致的的情况下下，企业业才能成成功的实实施战略略。作者前言言：平衡计分分卡体系系有助于于不断发发展一个个成功组组织战略略必备的的三个关关键特征征：清晰晰、重点点及协调调一致。第一章 中国管理理领域的的挑战一、外部部的挑战战1、飞速速变化的的商业环环境：面面临国外外公司进进入国内内市场。2、日益益激烈的的竞争：需要开开发并实实施一个个有效的的管理系系统和工工具来帮帮助其迎迎接随时时到来的的挑战。3、与日日
2、俱增的的客户希希望：企企业关注注的重点点必须是是客户与与日俱增增的需求求和客户户期望。4、竞争争的挑战战；关键键是企业业如何在在这样具具有挑战战性的情情况下捷捷足先登登？即如如何制定定确保企企业成功功的实施施战略。二、组织织内部的的挑战(一)、确确定战略略：一个组织织如果想想要成功功赢得竞竞争，就就必须有有一个清清晰的企企业战略略。并一一定要渗渗透到组组织的每每个部分分，同时时确定一一个投入入和行动动的重点点，使之之与企业业成功的的战略目目标密切切配合。战略愿景景涉及到到企业：在哪个个范围内内竞争，何何时有效效竞争，以以及如何何竞争。讨论制定定战略过过程三个个重要的的基本因因素：优优势竞争争分
3、析（），品牌定位和价值定位。1、优势势竞争分分析：企企业要分分析如何何竞争，就就必须分分析与竞竞争相关关的自身身优势，分分析对关关键市场场最重要要的相aa、相关关因素。分析要考虑的问题是：b、企业业自身的的优势是是什么？在什么么方面做做得好？c、企业业自身的的劣势是是什么？为了成成功执行行企业的的战略，那那些方面面需要改改进d、企业业面临的的机遇是是什么？目标市市场是什什么？e、主要要竞争对对手是谁谁？企业业比竞争争对手略略胜一筹筹的优势势在哪里里？这种种优势对对客户有有多重要要？f、这些些优势能能否形成成企业的的竞争力力？企业业是否能能够保持持这种优优势？g、竞争争对手在在哪些方方面具有有优
4、势？h、企业业如何应应对这些些劣势？是否可可以将其其转化为为优势？i、这种种劣势如如果不能能转化为为优势，对对企业长长期的发发展是否否有举足足轻重的的影响？是否会会导致企企业的失失败？企企业是否否应该转转向不同同的市场场以淡化化或消除除这种劣劣势？j、企业业应该选选择在什什么方面面展开竞竞争，在在什么方方面退出出竞争？ 2、品牌牌定位：企业的的战略应应该考虑虑自身的的定位，以以满足目目标市场场客户的的需求，并并与主要要竞争对对手抗衡衡。品牌牌定位要要考虑的的问题。a、企业业想通过过广告和和促销传传达什么么关键信信息？b、考虑虑企业的的竞争优优势和劣劣势，判判断最适适合的市市场定位位是什么么？c
5、、什么么定位即即可信又又与众不不同，能能够有效效说服关关键市场场？d、企业业是否对对不同的的市场有有不同定定位的品品牌？e、如何何在宣传传推广材材料及广广告中表表现企业业的定位位？在与与目标客客户沟通通时，企企业如何何传达这这种定位位？f、品牌牌定位是是否清晰晰一致，还还是模糊糊不定，互互相矛盾盾？有说说服力吗吗？g、企业业的宣传传推广材材料是否否谈及目目标市场场最关心心的问题题？3、价值值定位：企业成成功的关关键之一一是针对对关键客客户或目目标市场场建立一一致的价价值定位位。需要要考虑的的问题是是：a、是什什么使公公司产品品与众不不同，比比竞争者者更好、更更有用？b、公司司的产品品个服务务能
6、给客客户带来来独一无无二的价价值吗？c、公司司的每一一产品在在哪些范范围内优优于竞争争者？价值定位位可以分分为三项项主要领领域：产产品领先先、优异异运作和和客户亲亲密度。价价值定位位能使企企业确定定它们的的目标客客户。（二）、战战略执行行 战略执执行中几几个组织织问题1、组织织结构的的整合：组织架构构是指企企业、部部门和个个人的目目标和体体制互相相兼容、互互相支持持的程度度。目标标和体制制的不一一致是很很多组织织的普遍遍问题。最最常见的的挑战就就是在组组织内建建立各自自目标之之间的兼兼容性和和一致性性。2、组织织壁垒和和业务流流程组织壁垒垒比喻的的是各部部门像一一个个独独立的粮粮仓各自自为战。
7、所所有的事事情都是是纵向的的从上到到下、再再从下到到上反馈馈回去的的方式。（见见图12组织织壁垒）。3、人员员与文化化：a、信息息共享：信息就就是力量量，是企企业的驱驱动力。b、团队队协作解解决问题题：组织织的团队队协作和和解决问问题的能能力是提提高企业业战略执执行的宝宝贵资产产。c、主动动性：企企业竞争争环境需需要员工工具有主主动性。d、激励励：战略略化管理理意味着着激励经经理人、专专业人员员和员工工竭尽全全力地采采取有效效执行企企业战略略的行动动。e、人才才开发：学校可可以教导导概念和和法则，培培训可以以传授想想法和技技巧，而而最有效效的方法法是实践践。三、如何何竞争组织战略略和基础础架构
8、的的需要一个有效效的基础础架构会会为战略略管理行行动提供供一个组组织架构构。战略略管理行行动与三三个方面面有关：企业战战略的制制定、实实施与调调整。第二章 平衡计分分卡一、什么么是平衡衡计分卡卡？平衡计分分卡成为为一个战战略实施施工具：将公司司的战略略落实到到可操作作的目标标、衡量量指标和和目标值值上。平衡计分分卡实施施本地化化流程：1、分析析公司的的业务状状况（包包括企业业的生命命周期、优优势劣势机会威胁的的分析和和价值定定位）；基于以上上分析结结果确定定公司战战略；2、根据据公司照照例设定定四个角角度的照照例绩效效目标：财务、客客户、流流程和学学习/成成长；3、在组组织内部部传达战战略并把
9、把绩效目目标逐级级落实到到各级单单位甚至至个人； 4、把平平衡计分分卡与绩绩效管理理、能力力发展和和浮动薪薪酬挂钩钩，并运运用信息息系统为为高层提提供便利利，使之之易于跟跟踪和检检查，必必要时可可以及时时调整战战略以实实现公司司目标；5、定期期汇报公公司绩效效结果，根根据评估估分析，对对战略做做相应调调整，并并重复上上述流程程。二、平衡衡计分卡卡包含哪哪些要素素角度角度是是观察组组织和分分析战略略的视点点或镜头头，每个个角度都都包含战战略目标标、绩效效指标、目目标值、行行动繁复复案和任任务几个个部分。平衡计分分卡通用用的四个个角度：财务、客客户、流流程、学学习/成成长设定财务务目标时时，管理理
10、层必须须考虑到到企业的的生命周周期，思思考哪些些目标最最适合公公司的战战略。设设定客户户目标时时，管理理层应当当首先确确定公司司的目标标市场，然然后就目目标市场场的价值值定位取取得一致致。财务务目标和和客户目目标设定定后，管管理层应应该明确确要实现现这两个个角度的的目标，公公司的内内部流程程要达到到什么样样的效果果，尤其其是重点点关注那那些能够够在财务务和客户户方面达达到突破破业绩的的最关键键流程。最最后是发发展核心心能力，提提供信息息获得能能力，改改进公司司文化以以促进战战略执行行。（见见图21从四个个角度平平衡定义义企业战战略）公司的成长与盈利战略公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客
11、户在价值定位企业创新与发展员工的战略；鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施公司在关键领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提供客户满意度的战略客户流程财务学习/成长图21从四四个角度度平衡定定义企业业战略1、财务务角度：设计财财务目标标要考虑虑的几个个问题 a、 对公司司股东而而言那些些财务目目标是最最重要的的？ b、 哪些财财务目标标最符合合公司的的战略并并取得成成功？2、客户户角度：平衡计计分卡最最典型的的客户角角度包括括定义目目标市场场和扩大大关键细细分市场场的市场场份额，其其他还包包括客户户满意度度、新客客户开发发率、客客户保留留率和赢赢利性。客客户角度度的目标标和指标标可以包包
12、括目标标市场销销售额（或或市场份份额）以以及客户户保留率率、新客客户开发发率、客客户满意意度和赢赢利性等等。卡普普兰称之之为滞后后指标。几几个与客客户满意意度有关关的驱动动指标：时间、质质量、价价格、可可选性、客客户关系系和公司司形象。称之为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于公司的战略和公司形象。设计客户户目标要要考虑的的问题a、我们们对目标标市场提提供的价价值定位位是什么么？b、哪些些目标最最清楚的的反映了了我们对对客户的的承诺？c、如果果我们成成功兑现现了这些些承诺，我我们在客客户获取取率、客客户保留留率、客客户满意意度和赢赢利率几几个方面面会取得得什么样样的绩效效？3、流程程角度：业务
13、流流程角度度包括一一些驱动动目标，它它们能够够使公司司更加专专注于客客户满意意度，并并通过开开发新产产品和改改善客户户服务来来提高生生产力、效效率、产产品周期期与创新新。设计流程程目标要要考虑的的几个问问题a、我们们在哪些些流程上上表现优优异才能能成功实实施企业业照例？b、我们们要在哪哪些流程程上表现现优异才才能实现现关键的的财务和和客户目目标？4、学习习/成长长角度：平衡计计分卡把把人力资资源管理理提高到到战略高高度。设计学习习/成长长目标要要考虑的的问题我们的经经理（员员工）要要提高哪哪些关键键能力才才能改进进核心流流程，达达到客户户和财务务目标从从而成功功执行企企业战略略？我们如何何通过
14、改改善业务务流程和和提高员员工团队队合作、解解决问题题的能力力和工作作主动性性，来提提高员工工的积极极性和建建立有效效的组织织文化，从从而成功功地执行行公司战战略？我们应该该如何提提过实施施平衡计计分卡来来创造和和支持组组织的学学习文化化并加以以持续运运用？结果指标标用以说说明战略略的结果果，一般般属于“滞后指指标”，它告告诉管理理人员发发生了什什么；驱动指标标是属于于“超前指指标”（或领领先指标标），它它揭示实实施战略略关键领领域的进进展，并并用难于于影响组组织中的的行为。 目标目标是是由公司司战略分分流出来来的关键键战略目目标。每每个战略略目标都都包括一一个或多多个绩效效指标。绩效指标标指
15、标标是衡量量公司战战略目标标实现结结果的定定量（或或定性/主观）的的尺度。目标值目标标值是对对期望达达到的绩绩效目标标的具体体定量要要求。行动方案案行动动方案和和项目类类似，它它由一系系列相关关的任务务或行动动组成，牡牡丹是达达到每个个指标的的期望目目标值。任务任务是是执行战战略行动动方案过过程中的的特定行行为。平衡计分分卡方法法最大的的益处之之一就是是把目标标、指标标、目标标值和行行动方案案结合起起来。对对中国企企业，要要增加任任务这一一项，才才能保证证平衡计计分卡落落实到具具体行动动。任务务是对战战略执行行或者方方案成功功实施具具有关键键作用的的主要任任务。行行动方案案指的是是为实现现目标
16、和和达到目目标值而而单独设设计的行行动项目目计划。主要行动方案包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。明晰企业战略和要注重的关键绩效领域明确各个角度的目标设定各个目标的绩效指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务图2-22链接战战略与任任务三、平衡衡计分卡卡对中国国的益处处1、平衡衡概念根根植于中中国文化化平衡在中中国战略略管理领领域的应应用：aa、设定定财务目目标时，不不仅设短短期目标标，同时时还设长长期目标标。b、在在定义公公司战略略目标时时同时从从财务和和非财务务两个角角度考虑虑。财务务和非财财务角度度是平衡衡角度是是平衡计计分
17、卡的的核心。cc、考虑虑战略化化组织绩绩效时，必必须考虑虑领先和和滞后指指标。领领先指标标往往能能够更准准确的预预期未来来绩效，非非财务角角度里领领先指标标的一个个例子就就是客户户满意度度。2、平衡衡计分卡卡可以帮帮助公司司建立战战略管理理的基础础框平衡计分分卡为企企业的战战略管理理活动创创建了基基础框架架。战略略活动指指的是确确立、实实施和调调整公司司的经营营战略。3、平衡衡计分卡卡可以为为组织绩绩效提供供战略框框架a、平衡衡计分安安康以公公司的战战略和对对目标市市场的价价值定位位为出发发点；b、把战战略转化化为可衡衡量的目目标，通通常包括括四个基基本领域域（角度度）的目目标；c、这些些角度
18、的的目标互互相关联联，其中中一个角角度的绩绩效会影影响另一一个角度度的绩效效；d、公司司目标必必须逐层层落实到到下级部部门，直直至个人人；e、定期期回顾绩绩效结果果，并根根据结果果对战略略、目标标、指标标和目标标值做适适当的调调整；f、公司司及其部部门的平平衡计分分卡设置置体现出出实施公公司战略略的一个个构思，然然后通过过实施的的检验并并做调整整得以实实现；g、将平平衡计分分卡系统统与能力力素质开开发和浮浮动薪酬酬系统链链接起来来，激励励员工共共同努力力，完成成公司的的战略目目标。4、平衡衡计分卡卡可以对对战略管管理的因因果关系系进行假假设和验验证战略是有有关因果果关系的的一系列列假设。评评估
19、体系系应该让让各个家家度的目目标（及及指标）之之间的（假假设）关关系清晰晰可见，才才可以进进行验证证。5、平衡衡计分卡卡可以促促进组织织学习6、平衡衡计分卡卡可以促促进组织织变革7、平衡衡计分卡卡方法可可以考核核绩效及及沟通考考核结果果 平平衡计分分卡的基基本方法法是对目目标和目目标值进进行衡量量。首先先对目标标进行定定义，确确定如何何对目标标进行考考核，并并就这些些考核目目标的指指标达成成一致。平平衡计分分卡方法法包括指指定汇报报绩效结结果的数数据提供供者及数数据来源源，还包包括能够够保证平平衡计分分卡成功功实施的的、方便便操作的的软件系系统。8、平衡衡计分卡卡可以为为协调组组织和消消除壁垒
20、垒提供润润滑剂和和黏合剂剂小结：平衡计分分卡的基基本要素素：角度度、目标标、指标标、目标标值、行行动方案案和任务务。第五章 平衡计分分卡与企企业战略略一、战略略执行的的挑战1、战略略的清晰晰沟通：我们公公司的战战略是什什么？为为什么这这个战略略很重要要？成功执行行企业战战略的首首要因素素是运用用有效的的战略管管理系统统，来清清晰地沟沟通企业业的战略略及重要要性。2、战略略实施计计划成功实施施企业战战略的第第二个要要素是运运用有效效的资料料饿管理理系统，制制定明确确的实施施计划，明明确分配配完成具具体目标标的职责责、权力力和后果果。3、管理理者对实实施战略略和计划划的决心心让高层管管理团队队都全
21、心心投入战战略计划划的实施施方法是是：A、让高高层管理理团队参参与制定定和实施施公司战战略；B、把公公司的战战略绩效效及高层层管理者者所在部部门的绩绩效与奖奖励薪酬酬相挂钩钩；成功执行行企业战战略的第第三个要要素是运运用有效效的战略略管理系系统，组组建一支支全力一一赴、把把实现公公司战略略目标当当作自己己首要任任务的高高层管理理团队。4、与战战略挂钩钩的、明明确的绩绩效目标标和指标标成功执行行企业战战略的第第四个要要素是运运用有效效的战略略管理系系统，在在目标设设定的流流程中，建建立与战战略挂钩钩的，明明确的绩绩效目标标与标准准。5、运用用目标考考评系统统跟踪目目标绩效效并适时时调整成功执行行
22、企业战战略的第第五个要要素是运运用有效效的战略略管理系系统，每每月对目目标绩效效进行跟跟踪和分分析，并并根据高高层管理理团队的的分析和和学习所所得做必必要的季季度调整整。6、明确确变革需需求及如如何变革革成功执行行企业战战略的第第六个要要素是运运用有效效的战略略管理系系统，在在战略和和实施计计划改变变时，能能确定明明确的改改革方案案。7、战略略管理基基础架构构一个有效效的战略略管理基基础架构构，必须须包括对对战略管管理三个个基本方方面的详详细说明明：即对对公司战战略的制制定、执执行和调调整。二、战略略制定企业战略略分析要要考虑的的基本要要素（见见图5-1战略略分析的的基本要要素）。政府/制制度
23、政府的政政策和制制度，以以及中国国假如所所带来的的变化，是是中国企企业在制制定战略略时要考考虑的重重要因素素。客户公司的目目标市场场以及它它的需求求是什么么？客户户对公司司的形象象和信誉誉的看法法如何？目前对对公司产产品和服服务的满满意度如如何？对对公司有有什么样样的忠诚诚度？做做购买决决定的基基本标准准是什么么？未来来的需求求可能是是什么？竞争对手手主要竞争争对手是是谁？它它们的优优劣势是是什么？合作伙伴伴公司的供供应商是是谁？它它们是否否是公司司的供应应链合作作伙伴？能力如如何？过过去的表表现如何何？以后后的信赖赖程度如如何？战略目标标公司的战战略目标标一定要要明确。业务流程程公司的业业务
24、流程程能力如如何？拿拿几个业业务流程程对公司司战略是是最重要要的？哪哪些方面面需要改改进以增增强竞争争能力？信息、任任务和事事物处理理业务流程程的基本本要素包包括信息息、任务务和事物物处理。公公司目前前的信息息、任务务和事物物处理能能力如何何？那些些方面需需要改进进以增强强竞争能能力？技术和人人员 技术和和人员是是流程的的驱动因因素。公公司目前前在这两两个方面面的能力力如何？哪些方方面需要要改进以以有效而而成功地地执行企企业的战战略？三、战略略管理基基本架构构（见图图5-22战略管管理基本本架构） （一）、商商业周期期、分析析和价值值定位 1、商业业周期：成长期：重点是是增加销销售。收获期：重
25、点是是增加赢赢利。夕阳期：重点是是减少成成本，增增加利润润。2、分析析（见图图52分析）优势：公公司在那那些方面面做得好好？这方方面的能能力对年年的客户户是否重重要并有有用？企企业必须须发展一一个最有有价值的的优势即即能够及及时制定定、明晰晰、执行行和调整整企业战战略的能能力。一一但有了了这样的的优势，再再加上一一套方便便有效的的信息系系统，那那么企业业将保持持永久的的竞争优优势。劣势：与与竞争对对手比在在价格、质质量、服服务、客客户基础础、分销销、市场场信誉方方面的竞竞争力。机会：行行业最好好的市场场机会是是什么？威胁：大大多数公公司都面面临潜在在的外部部威胁。市市场竞争争，技术术陈旧、价价
26、格、员员工、企企业文化化。 3、价价值定位位公司的价价值定位位必须回回答的问问题是：为什么么客户从从你这里里，而不不是竞争争对手那那里购买买产品？拿几个个因素对对你的目目标市场场是最重重要的价格格、质量量、时间间、甄选选、服务务、客户户关系、还还是公司司形象。价价值定位位可以从从三个主主要领域域转化为为商业领领先性：产品（或或服务）设设计和创创新；运运作优异异：客户户服务。最成功的公司会在上述两个领域满足客户期望，而在一个领域做到特别好，超出客户期望。价值定位是公司对客户的承诺。战略管理即使对公司在资源进行分配以明确并兑现这个承诺。（二）、使使命、愿愿景与战战略重点点使命：公公司存在在的目的的
27、是什么么？有效的使使命宣传传的几个个特征：鼓励变变革；长长期有效效：容易易沟通与与理解。使使命宣言言可以帮帮助组织织的低层层员工思思考他们们的工作作如何对对公司的的目标做做出贡献献的，而而平衡计计分卡方方法可以以帮助公公司把这这些宣言言转化为为具体的的战略、目目标、绩绩效指标标、目标标值、行行动方案案和任务务。愿景：公公司向何何处发展展？5100年后是是什么样样的景象象？企业的愿愿景用来来定义企企业目前前的状态态以及将将来发展展的方向向（5年年、100年和220年以以后）。公司愿景景宣言：确定企企业变的的方向； 引导导企业中中低曾的的决策；激励管管理层和和员工采采取行动动；协调调企业内内不同个
28、个人和小小组的行行动。平衡计分分卡系统统为如何何实现这这样的愿愿景提供供了系统统的战略略框架，直直到最终终贯彻到到实际行行动中。实实施这个个系统的的关键步步骤是明明确企业业的战略略主题和和重点。战略重点点：公司司应该重重点那些些重要领领域？ 战略重点点或主题题的确定定可以在在企业任任务和愿愿景以及及战略之之间搭建建起桥梁梁。战略略重点使使企业可可以围绕绕一个核核心来建建立企业业及下层层的目标标。企业业的关键键目标必必须与这这个重点点达到一一致。公司的使使命、愿愿景、战战略重点点、分析析和价值值定位都都可以更更准确地地解释公公司的战战略。平平衡计分分卡方法法使企业业战略和和目标之之间建立立一个清
29、清晰、可可衡量的的又合乎乎逻辑的的链接。（三）、链链接企业业战略和和平衡计计分卡1、财务务目标和和非财务务目标“价值并并不存在在于任何何孤立的的无形资资产中，而而产生于于创造与与战略相相挂钩的的整套政政策的过过程中。价价值创造造的过程程是乘法法渐进而而不是加加法渐进进”卡普普兰 诺顿顿2、领先先指标和和滞后指指标 滞后指标标：是衡衡量过去去绩效的的指标， 利润、客客户满意意度和市市场份额额。这些些都是结结果指标标，是由由过去的的行动所所产生的的结果。是是计分卡卡中常见见的核心心指标。领先指标标：是绩绩效驱动动指标。领领先或绩绩效驱动动指标通通常与企企业的价价值定位位相联系系。对每每一个传传统或
30、结结果指标标（滞后后指标），都都有一个个关键问问题：这这些结果果指标的的绩效驱驱动指标标是什么么？（四）、通通过假设设来制定定战略管理者必必须把自自己的想想法看成成一种假假设，在在实践中中得到验验证，用用可衡量量的数据据和经验验来确认认（或推推翻）。平平衡计分分卡可以以成功为为管理者者制定和和检验如如何实现现企业成成功的假假设的工工具。平平衡计分分卡为管管理者提提供了一一个系统统的框架架，使管管理者可可以：为为实现企企业的成成功来定定义企业业使命和和愿景；为获得成成功来建建立企业业战略（通通过一系系列的假假设与验验证）； 确定定哪些关关键性的的结果指指标（滞滞后指标标）对企企业的成成功是最最恰
31、当、最最游泳的的； 确定定他们的的对驱动动指标（领领先指标标）的假假设，即即结果指指标的绩绩效驱动动力是什什么。（五）、平平衡计分分卡和战战略图平衡计分分卡提供供了一个个可以帮帮助企业业高层管管理者建建立成功功战略的的工具，就就是企业业战略因因果图。称称之为“战略图图”。“战略图图形象地地表现了了驱动企企业绩效效的关键键目标以以及它们们之间的的重要关关系”。战略图包包括目标标、目标标市场、价价值定位位、重要要的内部部流程、主主要能力力以及其其他重要要的因素素。这些些图表画画出了企企业战略略与如何何实现战战略的重重要因素素之间的的假设关关系；表表明了财财务目标标和非财财务目标标之间的的假定因因果
32、关系系；同时时也揭示示了结果果指标（滞滞后指标标）和绩绩效驱动动指标（领领先指标标）之间间的因果果联系。战略图是是一张“描绘战战略的逻逻辑化及及综合的的基础框框架（它它形象地地表明了了）企业业战略的的重要因因素和它它们之间间联系”。（见见图5-3常见见的战略略图架构构图）企业的详详细战略略图可以以直观地地表达企企业的战战略的基基本要素素即主要要的战略略主题、战战略目标标以及每每个关键键角度中中重点关关注区域域。战略略图还可可以区别别出历史史绩效的的结果指指标与驱驱动绩效效的领先先指标。小结：1、第一一张图列列举了在在中国进进行战略略分析的的基本要要素，包包括内部部和外部部要素：战略分析析的外部
33、部因素：政府政政策法规规和；客客户；供供应商和和合作伙伙伴；竞竞争者。战略分析析的内部部因素：战略目目标；业业务流程程；信息息任务和和处理；技术；人员。2、第二二张图呈呈现了平平衡计分分卡的高高层战略略管理流流程，包包括三个个部分；企业的商商业周期期分析和和/或服服务分析析；企业的分分析，即即优势、劣劣势、机机会和威威胁分析析；企业的价价值定位位的形成成。3、战略略分析要要考虑的的其他三三个要素素：使命命、愿景景、战略略主题或或重点。4、链接接企业战战略和平平衡计分分卡的两两个方法法：使用产物物目标和和给财务务目标；结合领先先绩效指指标和滞滞后指标标。第六章 平平衡计分分卡、目目标设定定与绩效
34、效指标一、 目标的衡衡量与关关键绩效效指标目标的衡衡量是平平衡计分分卡管理理系统的的年基础础与关键键。选择择和设计计对企业业运营最最为恰当当、有效效的衡量量指标至至关重要要。大多多数企业业都有很很多财务务、销售售和生产产程序方方面的衡衡量指标标，这些些指标通通常被视视为关键键绩效指指标（）。平衡计分分卡的建建立需要要系统性性第把一一个公司司的战略略与其价价值定位位、具体体目标及及具体目目标的衡衡量指标标连接起起来。官官理层必必须先确确定企业业战略和和目标，再再确定衡衡量指标标。 哈佛大大学的波波特教授授指出：企业的的战略不不仅要包包括哪些些要完成成的，还还必须包包括哪些些是不必必要完成成的或不
35、不用特别别注重的的。二、因果果关系分分析通过对多多个重要要因素进进行因果果关系的的分析，管管理层的的假设回回不断明明确。如目标是是：提高高25%的销售售收入。（见见图6-1战略略图示例例）图中中这种因因归分析析是平衡衡计分卡卡的开发发基础。举例：海海信公司司的案例例分析（见见海信公公司的战战略图）三、目标标衡量问问题和机机遇1、目标标衡量的的问题：并非完完美战略地图图内所有有的目标标必须分分解出具具体的衡衡量指标标，但是是这些指指标并非非能够完完全准确确地衡量量所有目目标的衡衡量情况况。正确的理理解应该该是：指指标1是是用来衡衡量或评评估目标标1 的的绩效。“衡量或评估”代表了目标和绩效的紧密
36、关系。指标1 如果非常恰当地体现管理者对目标1的具体期望，那么这是一个很好的衡量指标。2、制定定衡量指指标提供供的学习习机会绩效指标标的设计计和选择择赋予管管理层一一个机会会，去加加强他们们对于达达到最重重要目标标所需方方法和手手段的判判断力。确确定战略略图中目目标的同同时还必必须充分分考虑到到如何最最佳的考考核这些些目标。绩绩效目标标的设计计和选择择与目标标的设计计和选择择同样重重要。四、财务务角度企业的财财务目标标应当从从公司战战略的确确定开始始。财务务目标可可以分为为三类：增加收收入；提提高生产产力、效效率和降降低成本本；改善善公司对对资产的的利用，通通常注重重资本资资产。卡普兰和和诺顿
37、认认为财务务指标有有双重交交色的作作用：“确定了了实施公公司战略略必须达达到的财财务业绩绩，同时时成为平平衡计分分卡其他他三个角角度所有有指标的的最终衡衡量指标标”1、客户户角度：卡普兰和和诺顿把把绩效指指标分为为两类：通用的的核心指指标；由由公司价价值定位位衍生出出来的特特定指标标。区别别是核心指标标包括与与客户有有关的、典典型的、滞滞后或结结果指标标（获得、保保持和满满足客户户（在所所有或部部分市场场范围内内）；目目标市场场占有率率、关键键客户占占有率及及客户利利润率。）而价值定位（产品领先、运作优异、客户亲密度）衍生的指标属于特点指标或驱动指标和领先指标。2、内部部流程通用的价价值链氛氛
38、围四大大流程：创新、运运营、客客户管理理、法规规和环境境。高层管理理者必须须确定：能够帮帮助公司司成功实实施商业业战略的的重点是是什么？哪些流流程最为为重要？哪些目目标最需需要他们们的关注注？3、学习习与成长长卡普兰和和诺顿称称学习与与成长角角度为“所有战战略的基基础”。学习与成成长角度度的许多多目标与与其它角角度的目目标相比比显得抽抽象。主要三个个方面：A、培养养核心能能力；a、战略略分析与与实施的的综合能能力；通通过平衡衡计分卡卡的中伏伏使用，学学习者可可以获得得分析和和实施智智力的综综合能力力。b、培养养其他关关键能力力；战略略那里的的概念。就就是将学学习与成成长角度度的目标标与战略略紧
39、密挂挂钩，“对学习习与成长长战略的的精心设设计是成成功实施施公司战战略的重重要砝码码”。我们们认识到到那能力力是知识识、态度度和技能能的有机机结合。c、战略略能力的的定义是是：战略略能力是是知识、态态度和技技能的有有机结合合，能在在行为上上表现出出来，并并在企业业战略目目标的实实施中取取得接触触成就。B、提高高获得和和使用信信息的能能力；运用系统统改善信信息系统统：两个个关键问问题:管管理层如如何改进进企业内内部横向向信息共共享的质质量、准准确性以以、及信信息战略略的价值值？管理理层应该该如何改改进企业业内部纵纵向信息息共享的的质量、准准确性以以及信息息的战略略价值？ 平衡计计分卡把把战略和和
40、目标分分解到基基层部门门，甚至至每个员员工。信信息在企企业不同同的职能能之间的的纵向和和横向传传播。C、改善善公司文文化促进进战略实实施。取得文化化的变革革，重要要的并不不是着眼眼于公司司文化本本身，而而是着眼眼于实现现公司战战略，包包括关键键目标和和绩效指指标。本章小结结：重点点是：目目标设定定和绩效效指标的的选择；第七章 运用平平衡计分分卡建立立组织的的协调体体系一、平衡衡计分卡卡与组织织体系体系的定定义：“一组湖湖动因素素，从外外币环境境获得资资源，经经过加工工后，成成为一种种对外部部环境游游泳的产产出”。组组组织体系系指的是是有效设设计内部部的组成成部分和和系统，以以适应组组织的使使命
41、、愿愿景和战战略目标标的需求求，它还还包括重重新设计计或改进进现有的的组织部部分和系系统，以以便有限限的满足足组织战战略和目目标的需需要。设计的目目的（目目标）是是什么？设计企业业的组织织体系和和流程的的目的是是为了推推动企业业战略的的形成、实实施和调调整。具具体功能能性（部部门）的的目标是是服从于于公司战战略，并并与其保保持一致致。二、组织织内部的的不协调调组织内部部的协调调指的是是“企业各各组成部部分安排排合理、和和谐运作作，朝着着同一个个目标努努力”。“为追求求组织共共同的目目标和最最佳绩效效而相互互扶持”。举例说明明：1、纵向向不一致致：总经经理与采采购经理理（见图图7-11总经理理与
42、采购购经理纵纵向脱节节诊断图图）大多数的的职能部部门不对对本部门门的目标标进行系系统性的的定期评评估，部部门经理理对本部部门职责责和任务务的理解解和执行行一直是是一成不不变的。2、横向向失衡：部门之之间的目目标和指指标缺少少关联性性或出现现矛盾性性目标和和指标。3、战略略脱节：战略与与绩效考考核。三、达成成纵向一一致1、由上上到下达达到纵向向一致（见见图7-3把公公司平衡衡计分卡卡落实到到部门）。在设计公公司层面面以下的的部门平平衡计分分卡时所所需要考考虑的三三个因素素：考虑虑公司的的战略、目目标、指指标和目目标值；考虑谁是是他们的的内部客客户（即即接受流流程步骤骤所提供供的产品品或服务务的一
43、方方）；必必须明确确他们的的需求、要要求和期期望；结合这些些因素，并并结合部部门内的的关键职职能设定定部门目目标。A、 纵向脱节节案例分分析：强强压指标标。在纵纵向分解解平衡计计分卡时时，会产产生上级级向下级级部门强强压指标标的现现现。B、 达到纵向向一致的的案例分分析：（见见图7-4达到到纵向一一致）。2、将部部门平衡衡计分卡卡落实到到每位员员工个人的平平衡计分分卡应该该从部门门计分卡卡和个人人绩效跨跨部门流流程的任任务中分分解而来来。A、岗位位描述：战略实实施的潜潜在障碍碍。岗位位描述对对战略实实施造成成的影响响程度由由多种原原因。岗位描述述是如何何制定的的；岗位位描述的的格式；岗位描描述
44、的内内容；描描述中规规定的责责任和权权限的灵灵活性。B、最大大限度降降低岗位位描述带带来的风风险（见见图7-5岗位位描述的的全局环环境）。制定岗位位描述时时注重内内外部客客户的需需求，考考虑到如如何与企企业的战战略和目目标结合合起来。每每个员工工都必须须深刻理理解以下下四个方方面的需需要来确确定自己己的平衡衡计分卡卡和岗位位职责。公司使命命、战略略和平衡衡计分卡卡首当 其位；其次是是部门平平衡计分分卡；接接着才考考虑客户户的需要要和期望望；最后后确定个个人的平平衡计分分卡和岗岗位职责责。C、绩效效评估：战略实实施的潜潜在障碍碍 传统的绩绩效考核核系统方方法是：根据不不同的绩绩效指标标来比较较不
45、同员员工的业业绩； 使用用主观或或行为登登记评分分制为员员工打分分； 根据据工作职职责建立立量化指指标。三、建立立横向联联系1、建立立横向联联系的潜潜在障碍碍；A、职能能部门壁壁垒：组组织的纵纵向功能能与信息息传递干干扰着组组织的横横向合作作。而一一个组织织成功的的实施战战略必须须有横向向的协作作为基础础条件。B、岗位位描述：岗位描描述可能能成为建建立横向向联系、支支持战略略执行的的障碍之之一。平平衡计分分卡从公公司战略略和跨部部门合作作出发，帮帮助企业业设计战战略目标标、绩效效指标和和目标值值，由此此在企业业内部创创建了所所有员工工一致努努力的方方向和组组合子的的纵横向向协调的的关系。C、
46、绩效评估估：传统统的绩效效评估依依赖于职职责描述述和岗位位分析的的。有的的公司采采用目标标管理法法。平衡计分分卡用来来处理组组织内部部的问题题（见图图7-66建立横横向联系系）。四、平衡衡计分卡卡与组织织结构业绩问题题的存在在并不只只是组织织结构方方面的原原因。以以下几个个方面可可能造成成业绩不不佳：业务范围围；商业业生命周周期；激激烈竞争争；缺乏乏竞争优优势；出出物战略略；战略略实施失失策；组组织内部部效率问问题（内内部问题题的解决决及决策策不当；低效、低低质或不不连贯的的业务流流程；低低劣的质质量、生生产力及及效率）；劣质的的客户服服务。运用平衡衡计分卡卡体系，第第一步是是建立并并明晰公公司的战战略以及及米能够够却公司司层面的的关键战战略目标标。本章小结结：两个有意意义的观观点：11、如果果战略的的制定、执执行和调调整都做做的好，那那么即使使运用不不同的组组织结构构，公司司都可以以获得成成功；22、如果果战略本本身错误误或执行行不到位位，那么么再精心心设计的的组织结结构也不不会达到到预期目目的。第八章 平衡计分分卡与人人力资源源系统平衡计分分卡可以以将战略略与人力力资源系系统链接接起来。一、 能力发展展：能力的定定义为知知识、态态度和技技能的有有机结