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1、人力资源重点工作规划2020年是集团转型升级的关键期，人力资源部将紧紧围绕集团重点工作，始终以“创新”为指导思想，在主动落实国资委各项政策的同时，充分发挥人力资源管理的纽带作用，将人力资源不断转化为集团经营发展的核心推动力气。现将2020年工作思路总结如下： 一、建立健全人力资源管制度，构建良好的人力资源服务平台 （一）存在问题 1.随着集团业务的发展，集团人力资源管理已略显滞后，不能有效支撑集团业务速增长，特殊是制度建设方面，现有人力资源管理制度，在日常工作中一方面出现“相互冲突”和“打补丁”的现象，另一方面部分规章制度已失去了其存在的合理性。2.在梳理人力资源工作中，发觉存在集团不能刚好、
2、精确地驾驭子集团职位、人员、薪酬等各类信息的问题，人力资源各模块纵向协同不够，难以做好集团人力资源整体优化配置。（二）建议思路 1.夯实基础、细化人力资源管理制度。依据人力资源六大模块工作内容重新梳理集团各项人力资源制度，从“流程是否顺畅、节点是否恰当、标准是否明确、责任是否清楚”四个方面进行细致审查、找准症结、查缺补漏，逐步实现人力资源管理工作的制度化、程序化和规范化。2.重心下沉、提升集团人力资源统筹工作。针对人员信息驾驭不全面的问题，将建立人员信息上报机制，要求统一标准、统一格式、统一时间，确保提升人力资源数据的精确性，并进一步探究集团人力资源管理信息化的可行性，避开出现“信息孤岛“现象
3、。同时延长触角，充分调研各子集团人力资源工作现状，了解子集团人力资源工作中面临的压力和挑战,对于人力资源的痛点和难点问题赐予大力的支持和帮助。3.权责梳理，优化人力资源线条服务体系。依据集团管控模式、事项大小，结合内部限制的要求等，在工作分析的基础上，明确人力资源部与其它各部门或下属子集团工作内容、工作职责和工作权限。在管控到位的原则基础上，优化现有人力工作相关事项流程，提升服务效率。二、聘请与配置，妥当落实人才引进与选聘事宜 （一）存在问题 1.人员配置不足，三定方案中本部员工编制为XX人（不含集团领导），实际在职员工为XX人（不含借用人员XX人），缺岗人员较多，导致各部门人员工作任务较重，
4、员工工作压力较大，肯定程度上影响员工工作主动性和员工队伍的稳定性。2.集团各直属子集团自2014年相续成立、独立运作，随着集团的快速成长，各子集团在成立初期编写的三定方案中关于部门设置、人员定编等已经跟不上集团发展的要求，无法将现好用人需求与三定方案一一对应。（二）建议思路 1.统筹布局，制定一套完善的聘请原则，力求实现人才聘请效益最大化。一是根据“编随事走、人随编走”原则，适时修订、优化和完善“三定”方案，同时监督、检查各部门和子企业“三定”方案的执行状况。二是结合实际对集团现有聘请制度进行优化修订，规范进人、用人程序，严把进人关。三是坚持有针对性的聘请策略，统一对集团系统内人员进行调配运用
5、的基础上，梳理人才需求。依据需求，紧密结合人才市场行情，制定适度的人员聘请标准，强化“合适的才是最好的原则”，避开人力物力财力奢侈。2开渠拓源，全方位拓宽聘请渠道，提高聘请工作效能。主动做好现有渠道聘请工作，刚好更新聘请信息。依据聘请岗位的人才聘请时机特点，适时调整和加大聘请宣扬力度。对核心岗位刚好与猎头集团沟通，保证相关高端专业技术人才的到位。做好2020年秋冬季校内聘请、社会聘请的打算工作，挖掘有潜力的员工，作为集团培育的对象。3.强化职责，进人、用人管理进一步加强管控。完成各部门各职位的工作分析，制定标准的岗位说明书，建立各岗位胜任力模型，形成标准面试题库，为人才招募与评定薪资供应科学依
6、据。成立面试资格人管理制度，用人部门参加聘请，对全部参与面试的考官进行培训。 薪酬福利，集团与员工同心同向、协同发力 （一）存在的问题 1.2019年底，XX国资委出台工资总额管理方法，本次工资总额管理改革工作是国有集团工资安排制度改革的重点任务，涉及面广、政策性强，事关集团的健康发展，事关集团职工切实利益。 2.集团薪酬体系目前存在薪酬水平偏低、薪酬结构不合理、自然增长不足、缺少薪酬调整机制等问题，导致“招人难、用人难、留人难”，集团员工流淌性较大。3.集团对子集团负责人实行的是一般年薪+延期支付的薪酬激励方式，与现行提倡的正向激励相比，长期激励效果存在差距。4.新进员工定级定薪无参考依据，
7、薪酬管理混乱；员工晋升无明确的参考标准及流程。（二）建议思路 1.落实政策，切实保障集团员工利益。人力资源部同财务部、投资发展部以及第三方询问机构，细致研读政策、了解各方状况，主动与国资委对接部门协调沟通，科学设置工资效益联动指标，为合理确定工资总额水平打好基础。现集团工资总额管理方法已通过国资委初审，依据国资委要求，接着出台高层次人才引进制度和专项嘉奖安排制度等相配套制度。2.主动稳妥，做好工资总额预算以及清算工作。依据国资委相关工作时间节点要求，以集团工资总额管理方法为政策依据，组织集团本部和各子集团完成2020年度工资总额预算工作，同步完成工资总额清算申报工作。此项工作时间紧、任务重，人
8、力资源部将加强业务指导，联合财务部明确填报指标口径，规范填报编制说明，切实做到效益增、工资增，效益降、工资降，力求预算额度要精确，同时通过工资总额预算管理，加强对子集团的人工成本限制，合理确定内部收入安排差距，充分调动员工工作主动性。3.引入外脑，完善薪酬安排激励机制。2019年底，集团引入深圳力鼎询问顾问集团作为薪酬优化项目合作方，通过第三方的专业指导，人力资源部将出台集团薪酬管理方法，在兼顾新老系统平稳过度的基础上，参照市场水平，合理设置各层级人员薪酬水平，激励员工向上发展，避开原地踏步。4.强化激励，创新薪酬安排方式。2020年人力资源部将主动探究核心骨干人员差异化薪酬管理，根据市场化选
9、聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的原则，主动推动多元化、特性化的薪酬安排机制改革，特殊是在条件适合的子集团中，安排推行股权激励改革试点，构建多元化激励机制，进一步激发微观主体活力。5.职级晋升，严抓用人标准。制定、完善集团员工任职资格标准，打通员工晋升通道，规范评比流程，为员工定级定薪供应参考的依据，引导与激励员工不断提高任职实力，发挥薪酬安排的激励和导向作用，促进员工快速成长，为集团发展培育、储备优秀人才。四、绩效考核，激励先进、鞭策后进，激励敏捷安排 （一）存在的问题 1.年度考核虽然肯定程度上削减管理成本，但是却无法发挥绩效考核指挥棒的作用，也不利于形成考核激励和绩效改进的良性循环
10、机制。2.员工考核指标不明确。员工实际工作内容与原设岗位职责有偏差，无法结合员工所在岗位及工作内容进行有效考核。（二）建议思路 1.绩效指标体现搭建，实现集团业绩与部门、员工绩效的对接和传导。在平稳过渡的原则基础上，优化调整本部人员绩效考核体系。以部门职能、岗位说明书为基础，编制“一人一表”，优化绩效考核制度，实现集团本部业绩与部门绩效、员工绩效的有机连接与有效管控。2.强化考核结果运用，激发员工的活力、持续改善集团效益。通过与绩效考核结果挂钩的差异化安排薪酬策略，切实做到“激励绩优部门和先进员工、鞭策绩差部门和后进员工”。将绩效结果作为岗位调整（晋升、降职、调岗、辞退）的重要依据；二是作为优
11、秀评比与表彰先进的参考；作为员工培训安排以及职业生涯规划制定的参考，通过绩效考核反馈出“缺什么,补什么”，明确个人的职业特长,规划成长通道。五、培训与开发，员工持续向优，凝合优秀团队 （一）存在问题 1.随着人才不断的引入、组织规模不断扩大，存在多方面的培训需求。2.员工跨部门沟通偏少，不利于协调任务、解决问题冲突及共享信息等。3.集团职称管理工作相对薄弱，尚未制定出台相关职称管理方法，职称也暂未与员工职级及薪酬匹配，集团目前持有职称人数共XX人（不含集团领导），其中高级职称XX人，中级职称XX人，初级职称XX人，占比XX%，持有职称人数占比不足一半。（二）建议思路 1.定向开发不同群体课程，
12、注意培训实效。接着保持XX的品牌特色，把握不同群体的培训需求，定向开发中层管理者实力提升、专业骨干实力提升及新员工入职培训课程。2.以人为本，关注员工职业发展。定期组织员工谈心谈话工作，关注员工的需求和发展，以培训为重要实现途经，不断提高和更新员工的学问和技能，特殊是针对新入职员工，要优化新员工入职培训相关内容，帮助新员工能够尽快熟识和适应集团文化，同时结合集团职位发展通道，为员工自身的职业生涯规划供应引导和帮助，帮助员工有步聚、有安排、分阶段地实现职业生涯设计和职业发展。3.丰富活动，提升团队凝合力。为提升员工团队凝合力和跨部门沟通、协作实力，人力资源部安排开展1-2场员工素养拓展培训，员工通过团队合作和个人挑战等项目的实际开展，感悟了团队成员沟通、协作的重要性，同时提高了团队面对问题时更好处理并解决问题的实力。4.持续学习，制定员工职称技能评定体系。对集团本部、各子企业的岗位进行梳理，制定职称评定管理方法，为集团持续发展和员工提高成长供应科学的动力源泉和制度保障。