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1、公司人力资源战略规划模板 参与企业战略规划的制定 组织能力：在寻求持续的竞争的过程中采取行动和做出变动的能力。 组织在规划未来时，HR经理必须使HR方案与经营战略规划相吻合是完整的一体。 在战略规划中，一个日益重要的考虑因素是，是否有足够的人组织内或外实施组织的目标。 成功的HR方案有助于增进组织能力-灵活应变，保持竞争优势的能力。 HR规划是企业经营战略的承接，要理解规划得的假设系统，需要从源头-企业经营战略出发。 通过研究行业最主要的经济特征、开展规律以及前景、竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营与运作模式，即企业战略. 增强企业对环境变化的适应能力 环境是变化的，企业对人力资源的需求也
2、是变化的。 企业方案过程和人力资源战略规划过程 人力资源管理构与管理层次 人力资源规划的限制 任何人力供需的预测都不会很精确 如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人方案一次 一个不精确的预测比没有预测好 一个有瑕疵的方案比没有方案好 人力资源规划的程序 一组织战略分析 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标时，人力资源分配与环境的关系。 应考虑之因素为： 组织规模、产品需求、生产方法、管理方式 组织目标及战略设定 组织所有阶层的目标和方案提供了组织整体人力需求的根底，人力资源的目标与战略应以企业目标与战略为蓝本来拟定，以配合完成企业未来的目标。 监视组织的目标与战略 组织的任
3、务组织的功能、产品与客户制造集成电路为何？ 组织的理念员工之行为准那么德、才、志、和 为何？ 组织的愿景未来理念之蓝图成为世界级的公司为何？ 组织的目标到达愿景前的阶段性成就营业额于2001年到达100亿为何？ 组织的策略到达目标的根本方法或原那么开发OLED产品为何？ 组织策略对人力资源管理的含意为何？ 决定人力资源目标 为达成组织目标，需要多少人力？ 为达成组织目标，需要何种专长人力？ 为达成组织目标，何时需要上述人力？ 为达成组织目标，需要何种组织结构？ 为达成组织目标，需要何种企业文化？ 组织开展阶段与人力资源规划 初创期与高度成长期 预计将来人力需求量 取得人力管道及取得时间把握 成
4、熟及稳定期 事务简化 生产自动化的进行及现有人力素质提升 人员配置合理安排 衰退与更新期 规划自然淘汰 研拟多余人力处理方式及处理本钱考虑 组织重整 组织开展阶段与人力资源规划 初创期与高度成长期 预计将来人力需求量 取得人力管道及取得时间把握 成熟及稳定期 事务简化 生产自动化的进行及现有人力素质提升 人员配置合理安排 衰退与更新期 规划自然淘汰 研拟多余人力处理方式及处理本钱考虑 组织重整 1.创业型战略 进行高风险之方案 较少之政策及规章制度 资源有限，但必须应付各中开销 着重短期效益及如何让企业开始运营 短中长期的人力资源规划 人力资源规划的模式 人力需求的预测程序 人力需求预测应考虑
5、的因素 产品的需求 外在的经济形势 技术 组织所拥有的财力 员工的流动率与缺勤率 组织的成长率 组织的经验哲学或理念 人力需求预测的方法 工作量分析法 奉献度分析法 趋势分析法 比率分析法 相关分析法 管理者判断分析法 德尔菲分析法 工作量分析法 人力奉献度人效 全员人效月 平均营业额总人数 业务人效月 平均营业额业务人数 生产人效月 平均营业额直接员工人数 人力编制的计算方法 全员编制月 预估平均营业额预估平均全员人效 业务编制月 预估平均营业额预估平均业务人效 生产编制月 预估平均营业额预估平均生产人效 行政编制研发编制依比例分配 全员编制业务编制生产编制 趋势分析法 是一种依据过去的数据
6、来预测未来人力需求的方法 比率分析法 是一种依据组织内的假设干因素与所需员工人数之比例所做的预估方法 管理者判断分析法 由待料及加班之频率及时间来判断人力过剩或缺乏 由企业比对之结果来判断 标准之人力配置比例 由工作分析之结果来判断 德尔菲分析法 是一种集合多位专家之见解来作预测的技术 实施步骤 由主办者将所拟预测之标的背景资料，拟妥一份问卷，在依事先拟妥的专家名单分别送出，请他们提供意见，完成后送回主办者 主办者于收到第一份问卷后，将结果整理统计，再拟出第二份问卷，在问卷中将第一份问卷之结果与专家意见并列供其参考，再发出问卷 人力供应的预测程序 人力盘点的意义 以企业内现有人力为主体，分别依
7、照其部门、职务、职级、职位、学经历、年资、年龄、专长、兴趣及人格特质加以分析，并且近一步地与工作负荷、人员绩效与薪资待遇作一比拟分析，从而了解现有人力的数量、素质、生产力及本钱是否符合企业经营开展之需求，作为未来人力规划及追求人员合理化的依据。 人力盘点的目的 了解员工是否具备足够的智识与技能 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 了解人力的分配与数量是否合理 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力本钱的影响程度 了解劳动生产力变化情形与技术开展的一致性 人力盘点的应用 可以对未来人力的需求条件及数量进行预测，作为招募与训练开展规划的依据 可以防止人力的浪费，让每位员工的边际效用发挥到最
8、大 可以作为人力的安排与工作安置的依据 可以作为内部人力供应的来源 人力盘点的前置作业 人力盘点的作业程序 人力盘点的内容与核心技术 人力盘点的内容开展性分析 人力盘点的作业程序 判断目前人力的动向 耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 离职 退休 开展性：开展方案、开展潜力、开展时间、升迁速度 员工开展 内部升迁 可动性：轮调制度与工作量分析 内部轮调 人力重新分配 预测将来的人力供应 能供应人力之素质 指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认 能供应人力之数量 指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量 能供应人力之时间 指员工开展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间 人力资源供应预测 一旦组织已经预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。 内部劳动力供应预测：根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量； 外部劳动力供应预测：确定未来可能的人员供应状况。 人力资源内部供应预测 员额编制表 管理人员的判断 计算机化技能存量文件与管理人才库 工作经验 产品知识 行业经验 学历 训练课程 外语技能 更换工作地点的限制 事业生涯的打算 考绩数据 替换单法 国外某公司管理者继任图 外部人力