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1、中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案目 录第一章 总则11第二章 考核指指标体系系2第三章 考核方方法和程程序6第四章 考核的的申诉程序13第五章 考核结结果的使用15第六章 附则116附件一评评价考核核评分标标准177附件二相相关表格格25第一章 总则第一条 考核目的的为促进公公司管理理现代化化，建立立科学的的管理制制度，充充分发挥挥每位员员工的积积极性和和创造性性，建立立全员参参与，一一级对一一级负责责的管理理模式。通过绩绩效考核核促进上上下级沟沟通和各各部门间间的相互互协作。通过考考核规范范作业流流程，提提高企业业的整体体管理水水平。通通过客观观评价员员工的工工作绩效效、态度度
2、和能力力，帮助助员工提提升自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司的整整体绩效效。促进进职能部部门的服服务意识识提高，加加强业务务部门公公司整体体观念。根据有有关规定定，并结结合公司司实际情情况，特特制定本本制度。考核的首首要目标标是改善善企业管管理和提提高员工工绩效。考核是是对管理理过程的的一种控控制，通通过了解解、检查查和评估估员工的的绩效以以及组织织的绩效效，并通通过结果果的反馈馈及改进进措施的的制定与与实施实实现员工工绩效的的提升和和企业管管理的改改善。其次考核核结果可可作为企企业人力力资源分分配调整整及员工工激励的的依据。考核的的结果可可以用于于，确定定员工岗岗位调整整、晋升升、奖惩
3、惩、培训训和各种种利益的的分配。第二条 考核对象象考核对象象包括部部门正、副职及及部门其其他在编编人员。职能部门门：包括括市场部部、经营营计划部部、财务务部、技技术质量量部、办办公室、人力资资源部、党群工工作办公公室。设计部门门：包括括能源环环保所、工艺建建筑所、监理公公司。业务部门门：包括括通用电电气部、发电环环保部、水电部部、国际际贸易部部。 第二章 考核指标标体系第三条 考核指标标一. 指标体系系选择原原则：1. 以提高员员工绩效效为导向向2. 定量与定定性指标标相结合合3. 考核指标标与考核核目的相相关4. 考核指标标是全面面系统的的5. 选择关键键因素作作为考核核指标6. 考核指标标
4、是相互互区别的的7. 考核指标标是具体体化的8. 考核指标标是可测测量的二. 考核指标标体系1.任务绩效管理绩效周边绩效管理能力专业知识能力其他能力能 力态 度绩 效工作质、工作量量、创造造性指标标关键事件件绩效指指标计划任务务分解团队管理理与控制制沟通员工培养养与业务务指导员工绩效效管理维护组织织利益与与形象积极协作作乐于承担担额外工工作任务务重视工作作结果，追追求更出出色结果果积极改进进工作方方式，提提高工作作效率和和工作质质量2. 团团队管理理能力 沟通、协调能能力 开拓、创新能能力 评价、决策能能力 知识水水平知识应用用能力 学习知知识能力力计划、执执行能力力人际交往往能力观察判断断能
5、力自我激励励能力适应能力力 时间管管理能力力3.责任心积极主动动性协作性纪律性三. 考核指标标体系说说明考核指标标体系分分为绩效效、态度度、能力力三个维维度，每每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不同的的测评指指标。绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果。 任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。管理绩效效：体现现管理人人员对岗岗位管理理职能的的发挥的的因素。周边绩效效：对达达成任务务完成起起关键作作用的其其他间接接因素。能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位
6、所需要要的素质质能力。能力维维度考核核分为管管理能力力、知识识能力和和其他能能力。态度：指指被考核核人员对对待工作作表现出出的积极极性、协协作性、责任心心、纪律律性。第四条 考核指标标权重一. 权重设置置目的：权重表示示考核指指标在指指标体系系中的相相对重要要程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。二. 权重设定定原则：1. 体现企业业价值观观2. 体现企业业发展战战略要求求3. 体现人力力资源策策略要求求4. 体现管理理者管理理侧重5. 体现与考考核目的的的相关关性6. 体现对不不同的岗岗位考核核的侧重重三. 指标权重重分配：指标管理职系系服务职系系中层员工员工（
7、一）绩绩效1.任务务绩效60%40%60%80%50%70%2.周边边绩效20%20%30%3.管理理绩效40%（二）能能力1.管理理能力30%80%2.专业业知识能能力10%20%80%10%40%3.其他他10%20%60%（三）态态度10%20%40%依据考核指标体系进行绩效综合测评高层及专家研究是否进行指标调整年度综合考核评价结果年度企业经营状况总结否是指标体系调整第五条 指标体系系的完善善修正程程序一. 指标体系系调整流流程二. 任务绩效效考核目目标的设设立与调调整期初各级级人员根根据上级级下达的的总体指指标，结结合其岗岗位职责责规定的的工作任任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定
8、定当期工工作计划划和考核核指标，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核者及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更更改方可可生效。第三章 考核方法法和程序序第六条 考核的原原则一致性：在一段段连续时时间之内内，考评评的内容容和标准准不能有有大的变变化，至至少应保保持1年年之内考考评的方方法具有有一致性性；客观性：考评要要客观的的反映员员工的实实际情况况；公平性：对于同同一岗位位的员工工使用相相同的考考评标准准；公开性：员工要要知道自自己的详详细考评评结果。第七条 考核中应应注意的的问题一. 应注意考考核程序序的动态态优化二. 应注意
9、对对考核主主体培训训三. 应注意下下级和平平级评分分信息的的保密四. 应注意树树立员工工对考核核公平性性的信心心五. 应注意考考核中上上下级的的交流互互动六. 应注意避避免考核核中的分分布错误误、晕轮轮效应七. 应注意避避免考核核中的近近期效应应、不频频繁的观观察八. 应注意把把考核的的过程看看作是绩绩效提升升的过程程九. 应注意考考核前的的沟通和和考核后后的面谈谈第八条 考核周期期考核分为为季度考考核、半半年度考考核和年年度考核核。第九条 考核组织织机构及及职责划划分一. 考核管理理委员会会职责由公司总总裁、副副总裁、总工程程师、总总会计师师、总经经济师及及各部门门经理组组成公司司考核管管理
10、委员员会，领领导考核核工作，承承担以下下职责：1. 最终考核核结果的的审批；2. 中层管理理人员考考核等级级的综合合评定；3. 员工考核核申诉的的最终处处理。二. 人力资源源部职责责作为考核核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：1. 对考核各各项工作作进行培培训与指指导；2. 对考核过过程进行行监督与与检查；3. 汇总统计计考核评评分结果果；4. 协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；5. 对各部门门季度、半年度度、年度度考核工工作情况况进行通通报；6. 对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导；7. 为员工建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职务升升降、岗岗位调动动
11、、培训训、奖励励惩戒等等的依据据；8. 对考核制制度提出出修改建建议。三. 各部门负负责人的的职责1. 负责本部部门考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；2. 负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；3. 负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；4. 负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划和和考核指指标；5. 指导属下下员工收收集整理理考核信信息；6. 负责所属属员工的的考核评评分；7. 负责本部部门员工工考核等等级的综综合评定定；8. 负责所属属员工的的考核结结果反馈馈，并帮帮助员工工制定改改进计划划。四. 考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直接下下级考核
12、核、同级级人员考考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核权重和和考核维维度。五. 考核记录录考核周期期的期初初，被考考核人的的考核维维度、指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，考考核主体体对被考考核人的的考核维维度和指指标充分分了解，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。六. 考核评分分考核评分分表中的的所有考考核指标标均按照照A、BB、C、D四个个等级评评分，具具体定义义和对应应关系如如表1：表1 评分等等级分值值表等级ABCD定义超过目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得
13、分90-110080-88960-77959以下下七. 综合评定定个人等等级通过加权权计算个个人考核核统计表表中的考考核指标标得分与与考核维维度得分分，得到到被考核核人的个个人综合合得分。根据个人人综合得得分情况况与比例例限制得得出综合合评定个个人等级级。综合合评定结结果共分分为四级级，分别别是优秀秀、合格格、基本本合格、不合格格，具体体定义见见表2。表2 综合评评定个人人等级定定义表等级优秀合格基本合格格不合格定义实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的各个方方面都取取得特别别出色的的成绩实际表现现达到或或部分超
14、超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的主要方方面都取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在一一些方面面有不足足或失误误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在在很多方方面失误误或主要要方面有有重大失失误比例限制制：在综综合评定定等级时时，对于于“优秀”等级比比例限制制在155%以下下，不合合格的比比例控制制在100%以上上。“优秀”等级的的综合评评定是根根据得分分从高到到低排序序后根据据比例限限制确定定。表3 综合评评定个人人等级与与得分系系数对应应表
15、综合评定定个人等等级优秀合格基本合格格不合格综合评定定个人得得分AIIIE90-110080-88960-77959以下下限制人数数15%以以下10%薪酬系数数PCEE0%第十条 季度考核核一. 考核区间间每季度第第一个月月的第一一日至每每季度第第三个月月的最终终日。二. 基层员工工绩效考考核：包包括任务务绩效、周边绩绩效考核实施施时间：考核在在下一季季度第一一个月的的155日完成成，遇假假日顺延延。考核流程程：期初初本岗位位直接上上级与本本岗位员员工讨论论本季度度工作，确确定工作作标准，期期中直接接上级与与本岗位位员工讨讨论工作作进度并并适当调调整工作作计划，期期末直接接上级给给员工评评分，
16、评评分结果果交人力力资源部部备案，直直接上级级与员工工讨论评评分结果果并制定定改进计计划，然然后进行行下一期期考核工工作讨论论。考核主体体：由本本岗位直直接上级级担任。 考核主体体职责：与员工工讨论并并明确考考评标准准，依据据考评标标准客观观评分，与与员工沟沟通协助助提出工工作改进进计划。评价标准准：见附附件二 表三、表四考核组织织：部门正职职负责部部门内部部季度任任务绩效效、周边边绩效考考核评定定组织工工作。人力资源源部负责责季度任任务绩效效、周边边绩效考考核的组组织实施施、过程程监督、汇总统统计等工工作。考核结果果计算方方法：个人季度度考核评评分=任任务绩效效评分*本岗位位任务绩绩效权重重
17、 +周周边绩效效评分*本岗位位周边绩绩效权重重权重见第第四条指指标系权权重分配配表三. 中层（部部门正副副职）绩绩效考核核1. 任务绩效效、周边边绩效考考核考核实施施时间：考核在在下一季季度第一一个月的的155日完成成，遇假假日顺延延。考核流程程：期初初决策层层和本岗岗位直接接上级与与本岗位位人员讨讨论本季季度工作作，确定定工作标标准，期期中决策策层和直直接上级级与本岗岗位人员员讨论工工作进度度并适当当调整工工作计划划，期末末决策层层和直接接上级给给人员评评分，评评分结果果交人力力资源部部备案，决决策层和和直接上上级与人人员讨论论评分结结果并制制定改进进计划，然然后进行行下一期期考核工工作讨论
18、论。考核主体体：由决决策层和和本岗位位直接上上级担任任。 考核主体体职责：与本岗岗位人员员讨论并并明确考考评标准准，依据据考评标标准客观观评分，与与本岗位位人员沟沟通协助助提出工工作改进进计划。评价标准准：见附附件二 表三、表四考核组织织：人力力资源部部直接负负责季度度任务绩绩效、周周边绩效效、管理理绩效考考核的组组织实施施、过程程监督、信息保保密、汇汇总统计计等工作作。2. 管理绩效效考核考核实施施时间：考核在在下一季季度第一一个月的的155日完成成，遇假假日顺延延。考核流程程：人力资源源部组织织确定部部分考核核主体，分分发评分分表，明明示评分分标准，考考核主体体明白无无误后，进进行评分分，
19、评分分结束，人人力资源源部收回回评分表表并收存存、统计计、记录录备案。考核主体体及其选选择：直直接上级级1人，相相关部门门正职或或副职若若干人，部部门员工工若干人人考核主体体职责：依据考考评标准准客观评评分评价标准准：见附附件二 表五3. 考核结果果计算方方法：个人季度度考核评评分=（各考考核主体体任务绩绩效评分分）/考考核主体体人数*本岗位位任务绩绩效权重重 +（各考考核主体体周边绩绩效评分分）/考考核主体体人数*本岗位位周边绩绩效权重重+（各考考核主体体管理绩绩效评分分）/考考核主体体人数*本岗位位管理绩绩效权重重权重见第第四条指指标系权权重分配配表四. 部门绩效效考核1. 考核指标标考核
20、任务务绩效、周边绩绩效、管管理绩效效指标。2. 考核依据据部门正职职、副职职、员工工绩效加加权统计计。3. 考核组织织人力资源源部负责责季度部部门绩效效考核的的汇总统统计工作作。4. 考核结果果计算方方法部门季度度考核评评分=（部门门员工个个人季度度考核评评分）/部门员员工人数数*员工工绩效权权重+（部门门副职季季度考核核评分）/部门副副职人数数*部门门副职绩绩效权重重+部门门正职季季度考核核评分*部门正正职绩效效权重考核结果果计算权权重：员员工绩效效权重220%，部部门副职职绩效权权重200%，部部门正职职绩效权权重 660%第十一条 半年度考考核考核区间间：每半半年考核核一次考核实施施时间
21、：上半年年考核实实施时间间为七月月五日至至七月十十日，下下半年考考核实施施时间为为一月五五日至一一月十日日，遇假假日顺延延。一. 基层员工工工作态态度、知知识能力力、其他他能力考考核考核流程程：人力力资源部部组织确确定部分分考核主主体，分分发评分分表，明明示评分分标准，考考核主体体明白无无误后，进进行评分分，评分分结束，人人力资源源部收回回评分表表并收存存、统计计、记录录备案。考核主体体及其选选择：直直接上级级1人，相相关部门门人员若若干人，部部门内员员工若干干人考核主体体职责：依据考考评标准准客观评评分评价标准准：见附附件二 表七、表八考核组织织人力资源源部负责责半年度度工作态态度、知知识能
22、力力、其他他能力考考核的组组织实施施、过程程监督、信息保保密、汇汇总统计计等工作作。人力资源源部负责责季度任任务绩效效、周边边绩效、管理绩绩效考核核汇总统统计并依依此计算算半年度度考核结结果。考核结果果计算方方法个人半年年度态度度考核评评分=（各考考核主体体工作态态度评分分）/考考核主体体人数*本岗位位工作态态度权重重个人半年年度能力力考核评评分=（各考考核主体体知识能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位知识能能力权重重+（各考考核主体体其他能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位其他能能力权重重权重见第第四条指指标系权权重分配配表二. 中层工作作态度、管理能能力、知知识能力力、其他他能
23、力考考核考核流程程：人力力资源部部组织确确定考核核主体，分分发评分分表，明明示评分分标准，考考核主体体明白无无误后，进进行评分分，评分分结束，人人力资源源部收回回评分表表并收存存、统计计、记录录备案。考核主体体及其选选择：直直接上级级1人，相相关部门门正职或或副职若若干人，部部门内员员工若干干人考核主体体职责：依据考考评标准准客观评评分评价标准准：见附附件二 表六、表七、表八考核组织织：人力资源源部负责责半年度度工作态态度、管管理能力力、知识识能力、其他能能力考核核的组织织实施、过程监监督、信信息保密密、汇总总统计等等工作。人力资源源部负责责季度任任务绩效效、周边边绩效、管理绩绩效考核核汇总统
24、统计并依依此计算算半年度度考核结结果。考核结果果计算方方法：个人半年年度态度度考核评评分=（各考考核主体体工作态态度评分分）/考考核主体体人数 个人半年年度能力力考核评评分=（各考考核主体体管理能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位管理能能力权重重+（各考考核主体体知识能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位知识能能力权重重+（各考考核主体体其他能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位其他能能力权重重权重见第第四条指指标系权权重分配配表第十二条 年度综合合评定一. 考核区间间：每年年统计一一次，元元月一日日至十二二月三十十一日二. 考核实施施时间：一月十十日至一一月十五五日，遇遇假日顺
25、顺延。三. 考核指标标：绩效效、态度度、能力力。四. 考核依据据：季度度任务绩绩效、周周边绩效效、管理理绩效统统计；半半年度工工作态度度统计；半年度度管理能能力、知知识能力力、其他他能力统统计。五. 考核组织织：人力资源源部收集集整理季季度半年年度各项项考核结结果，依依据年度度考核指指标统计计方法计计算年度度考核指指标。负负责公正正准确收收集计算算考核指指标，发发现问题题及时纠纠正。六. 考核结果果计算方方法：个人年度度绩效评评分=（个人人季度考考核评分分）/44个人年度度态度评评分=（个人人半年度度态度考考核评分分）/22个人年度度能力评评分=（个人人半年度度能力考考核评分分）/22个人年度
26、度综合考考核评分分=个人人年度绩绩效评分分*本岗岗位绩效效权重 +个人人年度态态度评分分*本岗岗位态度度权重+个人年年度能力力评分*本岗位位能力权权重部门年度度绩效评评分=（部门门季度考考核评分分）/44权重见第第四条指指标系权权重分配配表第四章 考核的申申诉程序序第十三条 提交申诉诉被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第十四条 申诉受理理机构考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。人力资资源部是是考核管管理委员员会的日日常办事事机构，一一般
27、申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。第十五条 申诉受理理一. 人力资源源部接到到员工申申诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。二. 受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工所在在部门负负责人进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，人力力资源部部上报考考核管理理委员会会处理。三. 申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核管管理委员员会处理理，并将
28、将进展情情况告知知申诉人人。考核核管理委委员会在在接到申申诉处理理记录后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。四. 详细流程程见申申诉流程程图。提交申述书人力资源部调查情况是否受理？是能否进行协调？解释原因上报考核管理委员会处理否是否 申诉流程图员工不满考核结果协调解决第五章 考核结果果的使用用第十六条 个人年度度考核结结果的用用途：个人年度度考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年度奖金金发放、聘任职职称、培培训等工工作的依依据。对对于薪酬酬的具体体影响参参见中中电薪酬酬设计方方案。依据考核核结果的的不同，公公司对每每位员工工给予不不同
29、的处处理，一一般有以以下几类类：一. 职务升降降。年度度考核为为“优”的员工工，优先先列为职职务晋升升对象。年度考考核“不合格格”的员工工给予行行政降级级处理。二. 工资升降降。年度度考核为为“优”者，工工资等级级在本系系列本档档内晋升升一级。年度考考核为“不合格格”者，或或连续年年考核结结果为“基本合合格”者，或或管理绩绩效单项项评分连连续次为为“不合格格”的管理理者，或或能力年年度单项项评分为为“不合格格”者的工工资等级级下调一一级；对对于连续续年考核核结果为为“不合格格”的员工工进行待待岗处理理。连续续年以上上考核“不合格格”的员工工，公司司予以辞辞退。三. 年度奖金金分配。在年度度奖金
30、分分配时不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。具体体见中中电薪酬酬设计方方案详详细说明明。第十七条 部门年度度考核结结果的用用途：部门考核核结果直直接决定定部门年年度奖金金分配方方案。具具体参见见中电电薪酬设设计方案案。第六章 附则第十八条 考核过程程文件（考考核评分分表、统统计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第十九条 本方案由由人力资资源部制制定、修修改并负负责解释释。第二十条 本方案实实施后，原原有考核核规章制制度自行行终止，与与本方案案有抵触触的规定定一律以以本方案案为准。第二十一条 本方案自自颁布之之日起实实施。附件一 评价考考核评分分标准表一. 任
31、务绩效效评分标标准超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标工作饱满满度ABCD大部分时时间超负负荷工作作满负荷工工作工作中有有空余时时间工作中空空余时间间较多工作任务务完成数数量ABCD超计划完完成按计划完完成接近完成成计划无法定成成计划工作任务务完成质质量ABCD质量全优优质量在标标准范围围内有较少超超标质量量问题质量问题题很多工作创造造性ABCD多数工作作中体现现创造性性工作中有有一定的的创造性性表现工作中很很少有创创造性表表现工作中没没有有创创造性表表现关键事件件完成情情况ABCD提前按质质按量完完成及时按质质按量完完成按质按量量完成但但有时间间延迟关键事件件完成有有延误表二. 管理绩
32、效效评分标标准超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标计划任务务分解ABCD任务分配配很合理理，在具具体的时时间计划划上安排排合理；给予的的任务清清晰，基基本没有有反复。任务分配配比较合合理，在在大的时时间计划划上安排排合理；给予的的任务基基本清晰晰，只有有少量反反复。任务分配配基本合合理，在在大的时时间计划划上安排排合理；给予的的任务有有些模糊糊但不影影响思维维连贯，有有一些反反复但不不影响总总体计划划任务分配配有一定定程度不不合理但但没有对对最后完完成造成成很大影影响；团队管理理与控制制ABCD能创造一一个很好好的团队队氛围，工工作心情情愉快。能够创造造一个比比较好的的团队氛氛围，工工作
33、心情情比较愉愉快有少量让让人心情情不愉快快的事情情较多的时时候心情情不愉快快沟通ABCD积极与员员工沟通通，非常常了解员员工现状状和需要要，非常常乐于接接纳他人人建议并并鼓励他他人提建建议经常与员员工沟通通，比较较了解员员工现状状和需要要，乐于于接纳他他人建议议并鼓励励他人提提建议偶尔与员员工沟通通，不完完全了解解员工现现状和需需要，能能够接纳纳他人建建议很少与员员工沟通通，基本本不了解解员工现现状和需需要，很很少接纳纳他人建建议员工培养养业务指指导ABCD重视员工工培养，对绝大多数问题都能提供比较满意的指导重视员工工培养，对大部分问题提供比较满意的指导不太视员员工培养养，对少少部分问问题提供
34、供比较满满意的指指导轻视员工工培养，很少对问题提供有效指导员工绩效效管理ABCD对下属工工作结果果及时反反馈，给给予非常常恰当有有效的批批评和表表扬对下属工工作结果果及时反反馈，给给予有效效的批评评和表扬扬对下属工工作结果果反馈不不及时，但但能给予予有效的的批评和和表扬对下属工工作结果果很少反反馈表三. 周边绩效效评分标标准考核指标标超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标维护组织织利益与与形象ABCD积极维护护组织利利益与形形象经常表现现出维护护组织利利益与形形象的具具体行为为偶尔表现现出维护护组织利利益与形形象的具具体行为为很少表现现出维护护组织利利益与形形象的具具体行为为积极协作作AB
35、CD表现出非非常强的的协作精精神表现出很很强的协协作精神神协作精神神不足协作精神神很差乐于承担担额外工工作任务务ABCD乐于承担担额外工工作任务务能够承担担额外工工作任务务不太愿意意承担额额外工作作任务不愿意承承担额外外工作任任务重视工作作结果，追追求更出出色结果果ABCD重视工作作结果、积极追追求更为为出色的的工作结结果重视工作作结果、追求更更为出色色的工作作结果重视工作作结果，不不太追求求更为出出色的工工作结果果不太重视视工作结结果积极改进进工作方方式，提提高工作作效率和和工作质质量ABCD积极改进进工作方方式，提提高工作作效率和和工作质质量经常改进进工作方方式，提提高工作作效率和和工作质
36、质量偶尔改进进工作方方式，提提高工作作效率和和工作质质量很少改进进工作方方式，提提高工作作效率和和工作质质量表四. 工作态度度评分标标准超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标积极性ABCD长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新
37、新思路和和建议协作性ABCD主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心ABCD工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性ABCD能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守守工作的的规定和和标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生
38、生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差表五. 能力考核核评分标标准超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标自我管理理能力ABCD自我目标标及标准准非常清清晰、自自我计划划与安排排工作非非常合理理自我目标标及标准准清晰、自我计计划与安安排工作作合理自我目标标及标准准较清晰晰、自我我计划与与安排工工作较合合理自我目标标及标准准不清晰晰、自我我计划与与安排工工作不合合理团队管理理能力ABCD优秀的团团队管理理能力，所所管理团团队持续续士气高高涨良好的团团队管理理能力，所所管理团团队心情情愉快一般的团团队管理理能力，所所管理团团队有较较少不不不愉快事事件发生生较差的团团队管理理能力，所所管理团团队经常
39、常发生内内部冲突突沟通、协协调能力力ABCD善于倾听听并获得得正确的的讯息，能能发出明明确的讯讯息，善善于协调调人员关关系能够倾听听并获得得正确的的讯息，能能发出明明确的讯讯息，能能够协调调人员关关系较少倾听听，有时时获得不不正确的的讯息，能能发出明明确的讯讯息，协协调人员员关系能能力一般般很少倾听听，有时时获得不不正确的的讯息，所所发讯息息有不够够明确，协协调人员员关系能能力较差差开拓、创创新能力力ABCD工作中表表现出超超强的开开拓创新新能力工作中表表现出较较强的开开拓创新新能力工作中开开拓创新新能力较较弱工作中很很少表现现出开拓拓创新能能力评价、决决策能力力ABCD思考与分分析清晰晰，表
40、现现出优秀秀评价决决策能力力，极少少评价决决策失误误思考与分分析清晰晰，表现现出良好好评价决决策能力力，较少少评价决决策失误误思考与分分析较清清晰，表表现出一一般评价价决策能能力，评评价决策策失误较较多思考与分分析不太太清晰，表表现出较较差评价价决策能能力，经经常发生生评价决决策失误误知识水平平ABCD所掌握知知识水平平能胜任任本职工工作，且且有部分分专业知知识未得得到使用用所掌握知知识水平平能胜任任本职工工作所掌握知知识水平平与胜任任本职工工作要求求有较少少不足所掌握知知识水平平不能胜胜任本职职工作知识应用用能力ABCD很强的知知识应用用能力较强的知知识应用用能力一般的知知识应用用能力较差的
41、知知识应用用能力学习知识识能力ABCD很强的知知识学习习能力，新新知识大大多通过过自学获获得较强的知知识学习习能力，知知识接受受能力很很强一般的知知识学习习能力较差的知知识学习习能力，知知识学习习需反复复强化才才能吸收收计划、执执行能力力ABCD具有极强强的制定定计划的的能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障制定计划划和组织织实施有有难度，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计计划，缺缺乏组织织能力人际交往往能力ABC
42、D人际交往往能力很很强人际交往往能力较较强人际交往往能力一一般人际交往往能力较较差观察判断断能力ABCD观察判断断能力很很强观察判断断能力较较强观察判断断能力一一般观察判断断能力较较差自我激励励能力ABCD善于自我我激励能够自我我激励，很很少需要要他人督督促自我激励励能力一一般，经经常需要要他人督督促自我激励励能力较较差，必必须他人人经常督督促适应能力力ABCD待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世世较灵活活，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化所带带来的冲冲击，并并能顺利
43、利的完成成转变对公司的的变化或或角色的的转变不不太适应应，工作作开展有有困难待人处世世刻板，适适应性差差时间管理理能力ABCD工作时间间安排紧紧凑工作时间间安排适适度工作时间间安排较较适度工作时间间安排零零乱（排排除工作作性质因因素影响响）附件二 相关表表格表一. 员工申诉诉表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项 （ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容容接待人申诉日期期表二. 员工申诉诉处理记记录表申诉人姓姓名部门职位申诉事项项 （）考核核 （）薪资资、福利利 （）其它它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：表三. 个人任务务绩效考考核评分分表考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位分类序号指标评分原因因权重评分修正评分分