1绩效管理系统104.docx

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1、企业组织系统咨询班专用目录第一章 系统的说说明和制制度制订订1第二章 系统工具具原理、技术要要点2212.1 绩效考考核的基基本概念念.2212.2 如何提提取绩效效考核指指标.2222.3 如何选选取关键键绩效指指标.4422.4 如何对对员工品品行进行行考核.4442.5 如何对对员工能能力和态态度进行行考核.5592.6 如何对对上山型型岗位进进行考核核.6662.7 如何对对平路型型岗位进进行考核核.775第三章 系统使使用的办办法8863.1 绩效考考核方法法概述8663.2 五星级级考核法法.889第四章 系统使使用的流流程.994.1 开展工工作分析析.9994.2 列出绩绩效指

2、标标库.11004.3 列出目目标10004.4 找出品品行指标标.11024.5 薪酬与与绩效的的结合.11024.6形形成绩效效考核制制度1022第五章 系统责任任人.103第一章系统的的说明和和制度制制订什么是绩绩效绩效，从从管理学学的角度度看，是是组织期期望的结结果，是是组织为为实现其其目标而而展现在在不同层层面上的的有效输输出，它它包括个个人绩效效和组织织绩效两两个方面面。从实际操操作的角角度理解解，绩效效的真正正含义如如图右所所示。绩绩就是业业绩，效效就是效效率、效效果、态态度、品品行、行行为、方方法、方方式，效效是一种种行为。什么是绩绩效考核核绩效考核核，就是是按照一一定的标标准

3、，采采用科学学的方法法，对企企业员工工的品德德、工作作绩效、能力和和态度进进行综合合的检查查和评定定，以确确定其工工作业绩绩和潜力力的管理理方法。绩效考核核是绩效效管理的的重要组组成部分分。绩效考核核的目的的是什么么u 达成目标标u 挖掘问题题u 分配利益益u 促进成长长什么是绩绩效管理理制度绩效管理理制度是是以制度度的形式式规定企企业绩效效考核的的原则、方法、绩效工工资的计计量标准准等。附：绩效效管理制制度（示示例）公司绩效考核制度二二二年十一月3企业组织系统咨询班专用目 录第一章总总则第二章考考核方法法第三章月月度考核核第四章年年度考核核第五章 绩效效奖金分分配第六章 考核核组织与与申诉处

4、处理第七章附附则4第一章 总则则第一条 为提高公司司基础管管理水平平，建立立科学的的现代管管理制度度，充分分调动员员工的积积极性和和创造性性，使员员工紧紧紧围绕公司司的发展展目标，高高效地完完成工作作任务，根根据公司目目前的实实际情况况，特制制定本管管理办法法。第二条 适用范围围本办法适适用于公司司（除总总裁外）全全体员工工。第三条 考核目的的1. 通过目标标逐级分分解和考考核，促促进公司经经营目标标的实现现；2. 通过考核核合理计计酬，提提高员工工的主观观能动性性；3. 通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作；4. 通过考核核规范工工作职责责和工作作内容，提提高公司的的

5、整体管管理水平平；5. 通过评价价员工的的工作绩绩效、能能力和品品行，帮帮助员工工提升自自身工作作水平和和综合素素质水平平，从而而有效提提升公司的的整体绩绩效和整整体员工工素质。第四条 考核原则则1. 以提高员员工绩效效为导向向；2. 定性考核核与定量量考核相相结合；3. 公平、公公正、公公开原则则。第五条 考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：1、 月度绩效效奖金的的发放；2、 年度绩效效资金的的发放；3、 薪酬等级级的调整整；4、 岗位晋升升及调整整；5、 员工培训训安排；6、 先进评比比具体实施施方法参参照公司司薪酬管管理制度度第二章 考核核方法第六条 考核周期期考核

6、分为为月度考考核和年年度考核核。月度度考核于于每月的的1-55日内完完成上月月的考核核，年度度考核于于次年元元月255日前完完成。第七条 月度绩效效考核绩效是指指被考核核人员所所取得的的工作成成果，考考核员工工本职工工作任务务完成的的情况，包包括每个个岗位的的岗位职职责指标标和公司年年度任务务分解到到部门及及岗位的的指标。月度考核核的考核核工具为为绩效效工作手手册，集集工作目目标设定定、绩效效指标、工作记记录、晋晋升降级级标准、离职标标准于一一体，明明晰以下下七个问问题：1、 岗位名称称2、 与岗位记记录的距距离3、 晋升的方方向4、 达到降级级的情形形5、 个人的目目标6、 岗位的考考核指标

7、标及现有有工作进进度7、 员工被辞辞退的标标准第八条 绩效考核核评分考核表中中的所有有量化的的考核指指标均按按照1110分（满满分为1110分分）评分分，对于于不能量量化的考考核指标标，按照照A、BB、C、D四个个评分等等级评分分，具体体定义和和对应关关系如表表1：表1 评评分等级级定义和和分数表表等级ABCD定义 超出目目标（优优）达到目标标（良）接近目标标（基本合合格）远低于目目标（差差）实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得特别出出色的成成绩实际表现现达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划

8、/目标或或岗位职职责/分分工要求求，有不不足或失失误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有重大失失误得分1109595880806606000第九条 年度考核核为全方位位考核员员工，更更好地选选拔和任任用，在在年度考考核时增增加能力力考核和和品行考考核。（一） 能力考核核能力考核核分值计计入年底底绩效考考核总分分值内，考考核主体体、指标标与所占占比例如如表2所所示：表2 能能力考核核说明考核对象象考核主体体考核指标标所占比例例中心总监监总经理1、人际际交往能能力2、影响响力3、领导导能力4、沟通通能力5、判断断和决策策能力6、计划划和执行行能力7、知识识学习能能力

9、20%部门经理理直接上级级/中心心总监、人力资资源部1、人际际交往能能力2、影响响力3、领导导能力4、沟通通能力5、判断断和决策策能力6、计划划和执行行能力7、知识识学习能能力20%基层管理理人员直接上级级、人力力资源部部1 沟通理解解能力2 计划和执执行能力力3 专业技能能4 知识学习习能力20%一般员工工直接上级级、人力力资源部部1、 沟通理解解能力2、 计划和执执行能力力3、 专业技能能4、 知识学习习能力20%（二） 品行考核核品行考核核是决定定员工晋晋级与否否的重要要参考指指标，其其考核主主体为直直接上级级、人力力资源部部，不同同层级、岗位的的人员品品行考核核重点有有所不同同，具体体

10、如表33所示：表3 品品行考核核说明岗位类别别所考核品品行包含岗位位营销管理理人际关系系职业化成长认知知以客户为为中心含营销总总监、营营销经理理、客户户经理营销人员员主动决策以客户为为中心含销售代代表、客客服代表表生产管理理创新指挥职业化含生产总总监、生生产总监监助理、质检主主管采购人员员清财慎独人际关系系主动含物流经经理、采采购主管管、采购购员职能管理理人员承担责任任团队合作作领导力公平含总经理理助理、人力资资源经理理、后勤勤经理财务经理理清财商业保密密学习力财务人员员清财学习力 真实第十条 考核指标标的设立立(一) 工作绩效效考核指指标一般般为3-5个，结结合岗位位自身职职责与公公司各层层

11、次目标标制定，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性性工作做做为考核核指标；(二) 工作绩效效指标由由上、下下级共同同协商制制定，报报上一级级主管领领导审批批后实施施；(三) 工作绩效效考核指指标的更更改需经经被考核核者及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准方可生生效。如如有争议议，考核核管理委委员会有有最终裁裁决权。第十一条 等级评分分考核得分分的分值值其分布布应呈正正态分布布规律，即即考核为为最好和和最差的的占少数数，考核核为一般般和中等等的为多多数，其其中各层层级人员员个人等等级评定定比例分分布如下下：（一） 各部门负负责人等等级评定定：通过加权权计算

12、部部门负责责人考核核统计表表中的考考核指标标得分与与考核维维度得分分，得到到部门负负责人的的个人综综合得分分，人力力资源部部将考核核得分进进行排序序，考核核委员会会根据当当月公司总总体经营营状况确确定优、良、基基本合格格和差的的比例，但但不能突突破以下下比例限限制：表4 月月度考核核综合评评定和年年度绩效效评定等等级比例例限制表表人员类别别等级比例例限制评定人优良基本合格格差部门负责责人10%考核委员员会（二） 基层管理理人员和和一般员员工等级级评定：通过加权权计算基基层管理理人员考考核统计计表中的的考核指指标得分分与考核核维度得得分，得得到一个个大部门门内的基基层管理理人员和和一般员员工的个

13、个人综合合得分，直直接上级级将考核核得分进进行排序序并根据据当月本本部门目目标完成成状况和和得分分分布确定定优、良良、基本本合格和和差的比比例，但但不能突突破以下下比例限限制：表5 月度考考核综合合评定和和年度绩绩效评定定等级比比例限制制表部门划分分人员类别别等级比例例限制评定人优良基本合格格差营销中心心基层管理理人员/一般员员工10%中心总监监人力资源源部生产中心心基层管理理人员/一般员员工10%中心总监监人力资源源部后勤部、人力资资源部、财务中中心基层管理理人员/一般员员工10%各部门负负责人第十二条 综合评定定个人等等级、部部门评定定等级与与考核系系数的对对应关系系：表6 综合评评定等级

14、级与考核核系数对对应表（月月度、年年度）综合评定定等级优良基本合格格差对应分值值95111080995608800600个人考核核系数1.11.00.90第十三条 人力资源源部门将将考核结结果整理理归档，根根据个人人得分系系数与部部门得分分系数计计算员工工的月度度绩效工工资、年年底奖金金。具体体绩效奖奖金发放放标准见见绩效效奖金发发放。第三章 月度度考核第十四条 公司司（除总总裁之外外）的全全体员工工均需进进行月度度考核。第十五条 月度考核核在下个个月的11-5日日完成，由由考核主主体同时时逐级进进行考核核。第十六条 月度考核核的结果果作为发发放该月月绩效工工资的依依据，具具体详见见第五章章绩

15、效效奖金分分配。同时，作作为年度度考核的的基础数数据。第十七条 月度考核核以工工作绩效效手册评评分为主主，以日日常考核核对其做做补充和和完善。日常考考核的考考核主体体为人力力资源部部和直接接上级，日日常考核核采用扣扣分制，扣扣分落实实到责任任人，一一般员工工（含主主管）元元/分，经经理以上上（含经经理）元元/分。第十八条 月度考核核使用工工具为工工作绩效效手册，公公司于每每月200日召开开本月计计划会，对对各中心心、各部部门分配配工作任任务；221-225日各各岗位制制定下月月工作作绩效手手册；26-28日日各岗位位直接上上司对下下属的工工作绩效效手册进进行审核核确认后后，正式式公布，并并报人

16、力力资源部部备案。在管理过过程中依依据考核核表逐级级管理，逐逐级考核核，人力力资源管管理部门门辅助监监督，并并对考核核结果进进行记录录。下月月初初（1号号5号）召召开月度度总结会会议，并并完成考考核结果果汇总与与工资核核算工作作。第十九条 考核基本本程序1. 各级考核核主体逐逐级进行行考核评评分。2. 人力资源源部统计计汇总后后形成考考核报告告，经考考核管理理委员会会审核。3. 审核后的的考核结结果反馈馈到各部部门，由由各部门门负责人人将最终终考核结结果反馈馈给相关关被考核核人并对对工作成成绩肯定定或提出出业绩改改进方向向。（月度考考核的具具体流程程见附图图）图3-11： 月月度考核核流程图图

17、期末启动下月月度考核直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定工作绩效手册考核过程中上级和下级视情况调整考核指标各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否61第四章 年度度考核第二十条 每年元月月16-20日日间同步步开展各各级人员员能力考考核和品品行考核核，元月月30日日前完成成年度考考核的统统计分析析工作。年度计划划的制定定于122月100日启动动，122月255日完成成。各中中心、各各部门于于12月

18、月10日日提交下下年度工工作计划划及目标标，经公公司总经经理批准准后执行行。第二十一条 个人年度度考核（一） 个人年度度综合考考核：主主要是对对员工本本年度的的业绩绩绩效、工工作能力力进行全全面综合合考核。业绩绩绩效考核核不再单单独进行行，以全全年月度度考核为为基础得得出年度度绩效考考核综合合得分；年度年年度综合合考核对对员工的的长期发发展和能能力长期期表现进进行评价价，作为为晋升、岗位调调动以及及培训的的依据，能能力考核核占年度度考核的的总比重重为200%。年度绩效效考核作作为计算算年底奖奖金的依依据。（二） 对在公司工工作时间间不足六六个月或或有其它它特殊原原因的员员工，经经考核管管理委员

19、员会批准准可以不不参加年年度考核核，考核核结果视视为良。第二十二条 个人年度度考核步步骤个人年度度考核过过程分为为以下几几个步骤骤：（一） 个人年度度考核增增加能力力考核指指标，年年度考核核的具体体得分为为：个人年度度绩效考考核综合合得分=（每月考考核综合合得分）/12个人年度度综合考考核得分分=（每月考考核综合合得分）/1280%+年度度能力考考核得分分20%（二） 参加年度度考核的的部门负负责人，由由其直接接上级在在每年度度元月116220日对对有关能能力指标标评分。（三） 参加年度度考核的的高层管管理人员员，由总总经理在在每年度度元月116220日对对有关指指标评分分。（四） 参加年度度

20、考核的的其他员员工，由由其直接接上级在在每年度度元月116220日对对能力有有关指标标评分。（五） 年度考核核评定于于下一年年度元月月20日日完成，并并汇总到到人力资资源管理理部门。第二十三条 个人年度度考核结结果的用用途个人年度度考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年终奖金金发放、培训等等工作的的依据。对于薪薪酬的具具体影响响参见公司薪酬管理制度。依据考核核结果的的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职职务升降降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度考核核为“优”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升候候选对象象。年度考核核连续两两年为“

21、基本合合格”的员工工由上级级领导决决定是否否给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续两年考考核为“差”、连续续三年考考核结果果为“基本合合格”的员工工将被待待岗处理理。（二）工工资等级级升降连续两年年内考核核结果累累计一“优”一“良”或以上上者，以以及连续续三年考考核结果果为“良”者的员员工可在在工资等等级中晋晋升一级级；年度考核核为“差”或连续续两年年年度考核核为“基本合合格”的员工工在工资资等级中中降低一一级；年度考核核连续三三年为“基本合合格”或连续续两年为为“差”的员工工将被劝劝退；工资等级级的调整整由人力力资源部部考核委委员会审审批，审审批通过过后予以以调整。（三）年年度奖金金分配详

22、见下章章绩效效奖金分分配（四）培培训针对考核核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章绩效奖奖金分配配第二十四条 绩效奖金金与员工工的工作作努力程程度、工工作结果果相关，反反映了员员工在当当前的岗岗位水平平上的绩绩效产出出。第二十五条 绩效奖金金分为月月度绩效效奖金、年度绩绩效奖金金，分别别与月度度绩效考考核结果果、年度度绩效考考核结果果相挂钩钩。第二十六条 月度绩效效工资的的分配员工当月月绩效工工资=绩绩效工资资基数个人月月度考核核系数日常考考核扣分

23、分每分金金额每个人的的绩效工工资基数数请参见见公司司薪资标标准月度绩效效奖金于于下月发发放。第二十七条 年度绩效效工资的的分配年底奖金金的实际际发生额额由公司司整体效效益确定定，由公公司年底底奖金总总额分解解到部门门，然后后由部门门分解到到个人。年底奖金金=年底底标准绩绩效工资资个人年年度考核核系数管理系系数公司效效益系数数奖金的总总额由公公司年度度实现的的利润决决定，具具体数额额参见企企业每年年初制订订的相关关办法。公司效益益系数=奖金的的总额/所有员员工年底底绩效工工资总和和注：基层层管理人人员包括括主管及及以下管管理人员员，中层层管理人人员包括括部门经经理，高高层管理理人员指指中心总总监

24、。管管理系数数设定的的目的是是为了在在年底奖奖金分配配中充分分体现管管理者的的责任风风险。一一般员工工和基层层管理人人员的管管理系数数为1。高、中中层管理理人员的的管理系系数依据据个人年年度考核核等级的的不同而而分为四四档，高高、中层层管理人人员管理理系数的的确定可可以依据据实际际进行调调整，表表8为管管理系数数设立的的范例：表8 高层中中层管理理人员管管理系数数（范例例）类别管理系数数优合格基本合格格差高层管理理人员2150804中层管理理人员15120804第六章 考核核组织与与申诉处处理第二十八条 考核组织织机构及及职责划划分（一） 考核管理理委员会会考核管理理委员会会是公司考考核的最最

25、高决策策机构，由由总裁、营销中中心总监监、生产产中心总总监、财财务经理理、后勤勤经理、人力资资源部组组成，承承担以下下职责：1. 考核制度度及相关关制度修修订的审审批；2. 月度和年年度考核核结果的的评议和和审批；3. 员工工资资的调整整和考核核等级比比例的确确定； 4. 员工考核核申诉的的最终处处理。（二） 人力资源源部考核工作作具体组组织执行行的常设设机构，主主要负责责：1. 对考核各各项工作作进行组组织、培培训和指指导；2. 对考核过过程进行行监督与与检查；3. 汇总统计计考核评评分结果果，形成成考核总总结报告告；4. 协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；5. 对月度、

26、年度考考核工作作情况进进行通报报；对考考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；6. 为员工建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职务升升降、岗岗位调动动、培训训、奖惩惩等的依依据；7. 对考核制制度提出出修改建建议。（三） 各中心总总监、部部门负责责人的职职责1. 负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划、考核指指标并制制定下属属的考核核表；2. 负责本部部门员工工考核和和等级评评定；3. 负责根据据考核结结果帮助助员工制制定改进进计划。第二十九条 考核申诉诉提交被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括

27、：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第三十条 申诉受理理机构考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终机构构。人力力资源部部是考核核管理委委员会的的日常办办事机构构，一般般申诉由由人力资资源部负负责调查查协调，提提出建议议，重大大申诉事事项提交交考核管管理委员员会受理理。第三十一条 申诉受受理（一） 人力资源源部接到到员工申申诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（二） 受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工所在在部门负负责人进进行协调调、沟

28、通通。不能能协调的的，人力力资源部部上报考考核管理理委员会会处理。（三） 申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核管管理委员员会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。考核核管理委委员会在在接到申申诉处理理记录后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。（四） 详细流程程见附件件申诉诉流程图图。附：考核核申诉流流程图、表格员工对考核结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1 申诉流程图

29、表6-11 ：员工考核核申诉表表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项申诉事由由接待人申诉日期期表6-22:员工考核核申诉处处理记录录表申诉人姓姓名部门职位申诉事项项申诉原因因摘要面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：第七章 附则则第三十二条 考核过程程文件（考考核评分分表、统统计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第三十三条 本办法由由人力资资源部制制定、修修改并负负责解释释。第三十四条 本办法实实施后，原原有考核核规章制制度自行行终止。如另有有与本办办法相抵抵触的规规定，一一律以本本办法为为准。第三十五条

30、本办法自自颁布之之日起实实施。公公司二九九年月第二章 系统工具具原理、技术要要点2.1 绩效效考核的的基本概概念对员工应应该考核核什么对应绩效效的定义义，绩效效包括业业绩和行行为。对员工进进行考核核也应该该包括两两部分：业绩考考核和行行为考核核。根据业绩绩、行为为的不同同结合，对对员工应应分别对对待使用用。u 业绩好、行为差差的员工工，应限限制使用用；u 业绩差、行为差差的员工工，应予予以淘汰汰；u 业绩差、行为好好的员工工，应培培养使用用；u 业绩好、行为好好的员工工，应予予以重用用。业绩考核核包括什什么：业绩考核核包括两两大部分分：目标标业绩考考核和职职能考核核。目标业绩绩考核是是对结果果

31、的考核核，如对对业务员员的目标标业绩考考核是销销售额。往往与与企业目目标管理理相结合合，对企企业目标标进行分分解落实实而得；职能考核核是对岗岗位职责责的考核核，如业业务员的的业绩考考核是销销售额，而而销售额额来自于于客户量量，开发发新客户户就是一一个职能能考核。平路型、下山型型岗位考考核的重重点都是是职能考考核。行为考核核包括什什么：行为考核核也包括括两大部部分：纪纪律考核核和品行行考核。纪律考核核指对员员工遵守守公共规规则（包包括社会会规则和和企业规规则），遵遵守公共共纪律（包包括社会会纪律和和企业规规章制度度）能力力的考核核。纪律律考核往往往与扣扣罚结合合在一起起。品行考核核是指对对人的品

32、品行，表表现出来来的行为为情况的的考核。2.2如如何提取取绩效考考核指标标什么是绩绩效考核核指标：绩效考核核就是通通过考核核绩效指指标来体体现的。绩效考考核指标标就是将将品德、工作绩绩效、能能力和态态度用科科学方式式结合组组织特性性划分项项目与标标准，用以绩绩效评价价与业绩绩改善。绩效考核核指标是是一种行行为的信信号，通通常是以以量化的的形式来来表述某某种活动动特征的的一种测测量工具具，这种种测量即即可以是是绝对性性的，也也可以是是相对性性的。确定绩效效考核指指标是整整个绩效效考核的的核心和和难点所所在。设计绩效效考核指标标的原则则是什么么（SMMARTT）：u 具体的(Speeciffic)

33、：绩效指标标要切中中特定的的工作目目标，不不是笼统统的而是是应该适适度细化化，并且且随情境境变化而而发生变变化u 可度量的的(Meeasuurabble)绩效指标标或者是是数量化化的或者者是行为为化的，同同时需验验证这些些绩效指指标的数数据或信信息是可可以获得得的u 可实现的的(Atttaiinabble)绩效指标标在付出出努力的的情况下下是可实实现的，主主要是为为了避免免设立过过高或过过低的目目标，从从而推动动了设立立该考核核指标的的意义u 现实的(Reaalissticc)绩效指标标是实实实在在的的，是可可以证明明和观察察得到的的，是现现实的而而不是假假设的。u 有时限的的(Tiime-b

34、ouund)绩效指标标中要使使用一定定的时间间单位，即即设定完完成这些些绩效指指标的期期限，这这也是关关注效率率的一种种表现。绩效指标标来源于于哪些方方面u 基于企业业经营目目标的分分解指为完成成战略任任务而将将企业经经营目标标逐层分分解到每每个部门门及相关关人员的的一种指指标设计计方法。通过这这种方法法得到的的指标所所考核的的内容都都是每个个人最主主要的且且必须完完成的工工作。u 基于工作作分析通过职位位说明书书或岗位位职责说说明可以以把多种种类型的的工作分分成必须须做（MMustt）、应应该做（OOughht）和和要求做做（Neeed）三三种，而而这种指指标设计计法就是是找出必必须做、可衡

35、量量的工作作，并把把它们设设成绩效效考核的的指标。u 基于综合合业务流流程根据被考考核对象象在流程程中所扮扮演的角角色、肩肩负的责责任以及及同上游游、下游游之间的的关系，来来确定衡衡量其工工作的绩绩效指标标的一种种设计方方法。企业如何何建立绩绩效指标标库：u 人力资源源部提供供方法与与培训u 组成绩效效考核小组组，岗位位当事人人、直接接上级、人力资资源部人人员共同同参与u 方法： 头脑风暴暴法 鱼骨图法法设定绩效效指标时时应注意意哪些事项项：u 争议性的的去掉u 差异性的的去掉(雷同者者指标)u 难定义的的去掉u 非本岗位位的、不不能掌控控的去掉掉u 多使用正正面指标标而不是是负面指指标，这这

36、也是一一种对员员工的情情绪管理理u 多使用定定量指标标，定性性指标亦亦要定量量化u 鼓励创造造性指标标u 鼓励使用用减少考考核成本本指标u 每年进行行补充修修订附：岗位位考核指指标库示示例岗位绩效效指标库库示例分、子公公司总经经理考核核指标指标指标定义义功能考核依据据1销售收入入一定周期期内的销销售收入入总额检测所管管理公司司一定周周期内完完成的销销售总额额财务数据据2销售收入入增加率率（本期销销售收入入上期销销售收入入）/上上期销售售收入检测所管管理公司司一定周周期内的的销售增增加情况况财务数据据3销售目标标达成率率实际达成成销售目目标/预预定销售售目标检测所管管理公司司达成销销售任务务的能

37、力力财务数据据4市场占有有率检测一定定周期内内的市场场占有情情况产品销售售收入/产品市市场总份份额市场报告告5市场拓展展达成率率一定时期期市场拓拓展数量量/计划划拓展数数量检测所管管理公司司开拓市市场的能能力市场报告告6产品毛利利率产品毛利利/产品品销售收收入检测所管管理分（子子）公司司当前经经营模式式的效率率财务数据据7利润总额额一定周期期内完成成的利润润总额检测所管管理分（子子）公司司的经营营效果财务数据据8利润总额额增加率率（本期利利润总额额上期利利润总额额）/上上期利润润总额检测所管管理分（子子）公司司不断优优化经营营模式，提提高管理理水平，追追求利润润最大化化财务数据据9集团利润润贡

38、献率率某分（子子）公司司利润总总额/集集团公司司利润总总额检测所管管理分（子子）公司司在全公公司利润润中的贡贡献度财务数据据10资产负债债率负债总额额/资产产总额检测所管管理分（子子）公司司的资产产负债情情况财务数据据11资金沉淀淀率一定周期期内流动动资金用用于固定定投资和和弥补亏亏损的资资金占用用额占全全部流动动资金总总和的比比例检测所所所管理分分（子）公公司流动动资金的的使用和和周转效效率财务数据据12资金周转转率一定周期期内流动动资金的的周转率率检测所管管理分（子子）公司司资金周周转情况况财务数据据13投资收益益率税后利润润/实收收资本检测分（子子）公司司的投资资收益情情况财务数据据14

39、费用预算算达成率率(实际费费用/计计划费用用)*1100%检测所管管理公司司的费用用控制情情况财务数据据15销售费用用比率销售费用用总额/产品销销售收入入总额检测一定定周期内内的营销销效果财务数据据16客户满意意度满意客户户数量/公司全全部客户户数量检测所管管理公司司的客户户满意情情况调研报告告 17制度、文文化执行行统一性性不符合集集团文化化的行为为、现象象次数及及影响检测所管管理公司司与集团团文化的的匹配度度人力资源源部18核心人员员流失率率所流失的的核心人人员/总总核心人人员数检测所管管理公司司人员稳稳定性人力资源源部营销总监监绩效考考核指标标描述：序号指标指标定义义功能考核依据据1销售

40、收入入一定周期期内完成成的销售售总额衡量带领领团队完完现销售售的能力力财务数据据2销售增长长率（本期销销售收入入上期销销售收入入）/上上期销售售收入衡量一定定周期内内的销售售增加情情况财务数据据3销售计划划完成率率已完成的的销售目目标/预预定的销销售目标标衡量带领领团队完完成销售售任务的的能力财务数据据4销售回款款率一定周期期内回笼笼的销售售货款总总额/销销售收入入总额衡量一定定周期内内货款回回笼情况况财务数据据5销售费用用率销售费用用总额/产品销销售收入入总额衡量一定定周期内内的营销销效果财务数据据6客户保有有率本年度已已续约客客户/年年初客户户数衡量销售售部门对对老客户户的维持持能力销售报

41、告告7客户满意意度满意的客客户数量量/总客客户数量量衡量公司司的客户户满意度度情况销售报告告8关键人才才流失率率（一定周周期内流流失的关关键人才才数/公公司关键键人才总总数）1000%检测所辖辖中心关关键人才才的流失失情况销售数据据9市场拓展展计划达达成率一定时期期市场拓拓展数量量/计划划拓展数数量衡量一定定时期内内业务推推进情况况市场分析析报告10年度企业业战略目目标完成成率（已完成成的战略略目标要要求部分分/计划划完成的的部分）100%衡量带领领整个中中心对公公司战略略发展的的贡献程程度直接上级级11净资产回回报率（销售收收益/销销售收入入）1000%衡量营销销中心对对公司整整体收益益的贡献献财务数据据12人才开发发完成率率（实际培培养的人人才数量量/应开开发的人人才数量量）1000%衡量对于于团队人人才梯队队建设的的成效人力资源源部销售代表表绩效考考核指标标描述：序号指标指标定义义功能考核依据据1销售目标标达成率率已完成的的销售目目标/预预定的销销售目标标衡量一定定周期内内完成销销售任务务的能力力财务数据据2销售收入入一定周期期内完成成的销售售总额衡量实现现销售的的能力财务数据据3销售收入入增加率率（本期销销售收入入上期销销售收入入）/上上期销售售收入衡量一定定周期内内的销售售增加情情况财