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1、2022年谁该对绩效管理的失败负责？始终以来，在绩效管理这个问题上， HR经理都是被“冤枉”的，他们承受了很多职责范围之外的压力，被误以为是麻烦的制造者和无能的宣讲家。 通常，绩效管理都是被企业当成人力资源部的事情，员工这么认为，直线经理这么认为，总经理也这么认为。于是，一个反差极大的人力资源部形象就呈现在了我们的面前，一方面，人力资源特别劳碌，在绩效管理上花费了大量的时间和精力，一方面，人力资源部备受指责，身陷逆境。当企业确定实施绩效管理的时候，最劳碌的恒久是人力资源部，他们除了关注绩效管理的本身，把绩效管理的理论吃透，设计出优秀的管理方案，更要协调方方面面的关系，与总经理沟通，对员工进行宣
2、讲，对直线经理进行培训，付出了大量的时间和精力。当绩效管理遭受逆境或濒于失败的时候，各种各样的声音都冒了出来，矛头直指人力资源部，老总指责HR经理作为不力，没有把绩效管理搞胜利，反而制造了许多麻烦，当做检讨；直线经理认为人力资源部制造了那些让人摸不着头脑的表格，给他们增加了额外的工作负担，破坏了他们和自己下属的关系，制造了对立的局面，当“被炸掉”；员工的怨言就更大，认为人力资源部搞的绩效考核整治他们的武器，须当心谨慎，否则难逃“魔掌”。 为什么会出现这种局面，谁该对此负责？ 毫无疑问，该对此负责的人是总经理，当面对责任的时候，总经理的手指所指的方向是大班桌后面的自己而不是对面的HR经理。事实上
3、，总经理是绩效管理的首席指挥官和最高统帅，假如企业所实行的绩效管理策略失败了，该做检讨的人首先应当是总经理，其次才轮到HR经理。理由有三： 一、 总经理应担当决策失误的责任。 企业对绩效管理的相识停留在绩效考核的阶段，认为它只是企业发放工资的依据，用到的时候才做，从而忽视了绩效管理的战略作用，没有把它与企业的战略目标很好地结合起来，导致绩效管理不被重视，过程管理缺失，考核走形式，最终流于形式。这一连串失误的背后隐藏一个重要的缘由，那就是企业没有把绩效管理作为企业战略目标实现的协助管理系统，而只是当作人事决策的手段来运用。这是决策的问题，应由总经理担当决策失误的责任。 二、 总经理的支持力度不够
4、 当企业确定实施绩效管理的时候，总经理更多的是对人力资源部下指示，对人力资源部供应支持，而没有对全体员工包括管理层进行动员，使得绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所相识，导致绩效管理成为人力资源部的事情，把人力资源部拖入麻烦的旋涡。 绩效管理作为一个系统的管理项目，在没有被广泛相识和理解之前，须要制造肯定的声势，通过宣扬、动员、培训等一系列的活动，在整个企业内形成一种声势，让经理们看到企业做绩效管理的决心和信念，让员工们正确相识绩效管理对他们的好处，而这个造势的过程，须要总经理站出来，以专业的水准、坚决的决心和乐观的看法，帮助HR经理做好宣扬造势工作。 缺憾的是，总经理更多地站在HR经理的
5、背后，对HR经理做指示，把HR经理推到前台，由他们去完成造势工作。这明显是不够的。 三、 总经理对绩效管理的过程缺乏限制。 当新的绩效管理方案起先在企业实施的时候，总经理就基本上放手不管了，“权利”全部交给了人力资源部，坐等结果，有关绩效管理进程的信息也都被动地接收，HR经理汇报什么就知道什么，汇报多少就知道多少，当察觉形势很糟糕的时候，已经太晚。 改进建议：总经理应对导致绩效失管理败的缘由进行深刻的反思，深化思索为使绩效管理取得胜利，自己该做些什么，然后主动行动起来，把绩效管理当作一门“功课”加以探讨，娴熟驾驭绩效管理的理论，理清相识，明确方向。充分调动人力资源经理的主观能动性，主动与之探讨有关绩效管理的问题，在相识和理解上与其达成共识。在此基础上，更多出现在有关绩效管理的会议当中，对企业的绩效管理决策发表自己的观点，更多出现在直线经理的面前，对他们绩效管理工作表示关切和支持，努力推动企业的绩效管理不断向前发展，定期组织企业管理层对绩效管理的运行进行状况调研，适时调整，以保证绩效管理始终在正确的轨道上有效运行，并能刚好得到改善和提高，真正发挥作用 12下一页 colspan=2 align=right class=Article_tdbgall