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1、 创业期企企业文化化的烦恼恼有人说，创创业期企企业的企企业文化化就是老老板文化化，也有有人说，创创业期的的企业最最要紧的的是打市市场，搞搞销售，这这个时候候不要谈谈什么企企业文化化，等企企业做大大做强了了再提企企业文化化。真是是这样吗吗？我先先给大家家讲个案案例。我有一个个朋友是是一个“海龟”，回国国后跟几几个朋友友合伙开开了家网网络技术术公司，专专门给企企业做管管理软件件和相关关技术服服务，他他担任CCEO，另另外几个个人以合合伙的形形式担任任公司的的技术、市场、销售等等要职，刚刚开始大大家干劲劲很足，也也非常的的团结，公公司的业业务增增增日上，2年后年销售额达到了2亿多，但这时问题出来了，
2、几个人开始闹分家，一方面是由于个人贡献大小不同而产生的利益纠纷，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。更严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，一个副总带走了一大批技术骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态了。后来我这这位朋友友进行了了大刀阔阔斧的改改革，对对公司人人事进行行了大胆胆改革，并并重新对对公司进进行了定定位，半半年之后后整个公公司稳定定下来，重重新步入入了快速速发展的的轨道。在一次次聊天中中，他回回忆这件件事说，那那阵公司司真是糟糟糕透了了，大家家都没心心思工作作了，连连他都觉觉得奇怪怪，他对对员工很很好，公公司的待待遇也很很高，但但为
3、什么么会这样样呢？后后来他悟悟出一个个道理，其其实很简简单“志不合合不同与与谋”，价值值观不一一致的人人，在一一起早晚晚要打架架，所以以他快刀刀斩乱麻麻，先是是坚决明明晰股权权关系，想想走的走走，想分分的分，然然后就是是重新树树立公司司的文化化，洗心心革面，重重头开始始。这次次变动给给他最大大的教训训就是，以以前他总总是觉得得销售很很重要，忽忽略了文文化建设设，但是是不知不不觉公司司就产生生了许多多负面文文化，文文化不是是有没有有的问题题，是如如何建的的问题。创业期期企业的的文化就就象是一一棵小树树，企业业高层要要象园丁丁一样，经经常的给给他浇水水、施肥肥，还要要修剪那那些长歪歪的树杈杈，必要
4、要时还要要进行矫矫正，否否则这颗颗小树可可能就会会长歪，甚甚至长出出毒瘤。有很多创创业期的的企业都都面临这这样的问问题，企企业刚刚刚创建时时，往往往是因为为一个点点子，一一个好的的想法，创创业者就就开始了了行动，刚刚开始大大家关注注更多的的是物质质回报，是是一种创创业的冲冲动，比比如刘永永好当初初是一个个小学老老师，下下海创业业只是想想让老婆婆孩子过过得好一一些，想想法非常常的单纯纯，对于于什么价价值观、战略和和文化都都没有考考虑太多多。可是是企业经经历了最最初艰难难的创业业阶段，有有了一定定的基础础后，这这时创业业者的想想法就会会发生很很大的变变化，最最初的目目标也许许已经完完成了，那那接下
5、来来该干什什么？尤尤其是对对于那些些由几个个人组成成的创业业团队更更是如此此，每个个人都有有自己的的想法，下下一步怎怎么办？这关系系到很多多问题，包包括企业业创始人人的个性性、理想想、目标标等等。创业期期企业的的文化究究竟有哪哪些烦恼恼呢？老板行为为决定了了企业文文化。创业期的的企业由由于更关关注企业业的生存存问题，所所以老板板大都把把焦点几几种在市市场开发发和产品品销售上上，一般般老板的的主要工工作也是是营销，做做技术和和研发的的很少。很多老老总都是是“公牛型型”的人，个个人魅力力很足，威威望很高高，象蒙蒙牛集团团的牛根根生，就就是这样样一位企企业家，个个性耿直直，他的的这种风风格就体体现在
6、蒙蒙牛的日日常管理理中，比比如蒙牛牛文化里里有“太阳光光大、父父母恩大大、君子子量大、小人气气大”这样的的警句，效效果很好好，同事事之间闹闹别扭的的少了，互互谅互爱爱的多了了，非常常生动地地体现了了蒙牛的的人才理理念。另另外，牛牛根生本本人是个个很坦荡荡的人，很很讨厌组组织内部部的官僚僚主义，因因此公司司从创业业初就形形成了这这样的文文化，上上下级之之间只准准“向下经经营”，不准准“向上经经营”，什么么意思呢呢？就是是领导看看员工是是关心，员员工回头头看领导导是行贿贿。过年年领导可可以给部部下拜年年，只要要部下去去了领导导家不正正常，有有问题，他他们就要要追查责责任，只只准上级级请下级级，不准
7、准下级请请上级。牛根生生说一起起出去吃吃饭他花花钱最多多，因为为他的“官”最大。企业文化化处于自自发阶段段。创业期的的企业，可可能没有有很清晰晰的文化化，但只只要是企企业，都都有自己己的文化化，企业业文化是是企业认认同的价价值观和和行为方方式。创业期的的企业，还还在解决决“温饱”问题，因因此对“文化”这种高高境界的的精神追追求好像像就少了了许多，其其实这是是一种误误解。只只有企业业里面存存在人，就就会有文文化。企企业高层层管理者者的言行行举止和和管理风风格，本本身就是是一种文文化，只只是这种种文化还还没有制制度化。比如TTCL的的总裁李李东生在在讲述公公司的文文化风格格时提起起一件事事，他听听
8、说下面面的人找找他汇报报工作要要先问问问他的秘秘书，今今天李总总的心情情怎么样样？这件件事对李李东生的的触动很很大，公公司倡导导的文化化可能比比不上老老总言行行举止的的力量，如如果老总总喜欢听听好听的的，那就就逐渐会会形成“报喜不不报忧”文化。还有的企企业形成成了“赞歌”文化，大大家只要要在一起起，就互互相大唱唱赞歌，什什么都好好，就是是不能说说意见，否否则就会会“红脸”，尤其其是那些些高层领领导，听听的赞歌歌多了，反反而习惯惯了，谁谁要是不不说或者者说的不不深刻，老老板就会会对谁有有看法。企业即使使没有人人提企业业文化，一一样会存存在文化化，“没有文文化本身身就是一一种文化化”。企业业老总不
9、不刻意提提炼和建建设自己己的文化化，往往往会让企企业的文文化处于于自发状状态，有有可能形形成好的的文化，也也可能形形成企业业的精神神“毒瘤”。没有明确确的理念念体系。创业期的的企业，老老总往往往忙于各各种应酬酬和具体体事务，很很难能静静下心来来认真思思考公司司的战略略和文化化。象IIBM、HP、摩摩托罗拉拉、诺基基亚这样样的成功功企业，刚刚开始创创业时根根本都不不是从事事现在这这个行业业的。诺诺基亚118955年成立立时只是是从事纸纸浆生产产，之后后公司历历经几次次转型，逐逐渐进入入电子和和电信行行业，并并取得了了今天的的巨大成成功。理念体系系是一个个系统完完整的企企业理念念宣言，包包括愿景景
10、、使命命、宗旨旨、价值值观、哲哲学、精精神、经经营理念念、人才才理念、营销理理念等，目目的是为为企业的的发展提提供具有有战略意意义的指指导方针针和经营营思想。企业在创创业阶段段没有必必要建立立系统的的文化理理念体系系，因为为还处于于一个摸摸爬滚打打的阶段段，站稳稳脚跟是是关键。但是不不是说就就可以没没有自己己的理念念呢？答答案是否否定的，创创业期的的企业必必须要有有自己的的核心理理念，没没有核心心理念的的企业，就就如同一一个没有有主见的的人，人人云亦云云，一会会觉得这这个行业业赚钱，一一会又觉觉得那个个行业有有前途，很很多中国国的民营营企业为为什么会会长不大大或者遇遇到成长长的瓶颈颈，大多多是
11、跟自自己没有有核心理理念有关关，不知知道自己己想要什什么，发发展比较较盲目。包括象象TCLL这样已已经比较较成功的的企业，其其实还是是在创业业阶段，前前几年在在网络等等几个项项目的失失败，都都反映出出公司发发展理念念不清晰晰，定位位不是很很准确的的弱点。李东生生自己在在谈到网网络项目目的失败败时说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我
12、却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以企业文化价值观的建立，对一个企业的发展是非常重要的。”企业文化化的建设设“形神不不合”。由于创业业期企业业对企业业文化的的本质理理解不够够，所以以在进行行文化建建设时，要要么想建建不知道道怎么建建，要么么乱建，最最后成了了“四不象象”。企业业文化的的理念层层面是企企业的“神”，企业业理念说说简单点点就是企企业对成成功经营营方法和和经验的的总结和和提升，由由于企业业还处在在创业期期，因为为还没有有太多的的成功经经验和管管理方法法，因此此，这时时如果要要建立系系统的理理念体系系是不现现实的，企企业老总总要把握握的是抓抓住核心心理念，比比如在用用人标准准和
13、企业业经营思思路上。中国企企业在塑塑造文化化时，更更喜欢提提炼企业业精神、企业哲哲学这些些“虚”的理念念，比较较注重精精神层面面，但文文化是根根植于企企业管理理的，管管理即文文化，是是一种“实体”文化，是是文化的的“形”。对于于创业期期的企业业而言，企企业老总总往往没没有理解解文化必必须根植植于管理理，所以以导致文文化与管管理“两张皮皮”，互相相不统一一，很多多企业的的文化建建设“神”与“形”不合，悬悬在空中中。比如我们们曾经接接触的一一家企业业，他们们是有政政府背景景的开发发投资公公司，成成立2年多时时间，管管理层大大部分都都是从原原来事业业单位调调过来的的，公司司老总是是个雷厉厉风行的的人
14、，想想法很多多，用下下面人的的话说就就是“一天一一个主意意”，很难难跟上老老总的思思维，但但老总感感觉下面面的人都都无法理理解他的的想法，都都不得力力。按照照老总的的想法，企企业文化化要服从从于市场场开发，高高层都在在找项目目、谈项项目，没没那么多多时间做做企业文文化，因因此让人人力资源源来负责责这件事事。但人人力资源源部也对对企业文文化不是是很了解解，而且且人力资资源部还还负责了了很多党党政工团团的工作作，最后后整个企企业的文文化就只只有企业业精神“团结、务实、创新、高效”。但是是这家公公司“真实”的文化化是什么么样子呢呢？就拿“团团结”来说，对对于这样样的一家家刚刚创创立的公公司，业业务模
15、式式还不是是很成熟熟，部门门定位还还不是很很清楚的的情况下下，就更更需要各各部门负负责人发发扬团队队精神，但但实际并并非如此此，部门门之间的的扯皮现现象严重重，都怕怕承担责责任。比比如，公公司原来来的绩效效考核很很不规范范，后来来请了咨咨询公司司重新设设计了以以目标管管理为核核心的绩绩效管理理办法，但但是在具具体分工工上引起起了纠纷纷。人力力资源认认为，既既然目标标的制定定和分解解是战略略规划部部的工作作，那考考核也应应该他们们来做，总总经理办办公室负负责考核核的监督督检查；但战略略规划部部觉得考考核根本本就不是是他们的的职能，应应该由人人力资源源部和总总经理办办公室来来协调管管理；总总经理办
16、办公室又又觉得既既然目标标的制定定和考核核自己都都不参加加，那为为什么又又要参与与监督检检查呢？三个部部门都不不愿意承承担责任任，结果果吵来吵吵去，最最后老总总拍板，定定在人力力资源部部负责总总体考核核的实施施与管理理。虽然然老总定定出了这这样的决决策，但但是由于于部门之之间沟通通不好，缺缺乏团队队精神，后后来在实实施中还还是经常常为目标标的制定定、分解解与考核核吵来吵吵去，既既应该了了公司的的业绩，也也使公司司“团结”的企业业精神成成为一句句空话。索尼的创创业故事事也许值值得我们们深思。井深大大于19945年年在日本本战败后后的废墟墟中创立立索尼时时，除了了考虑公公司的产产品和营营销，也也作
17、出一一件非常常罕见的的事情，为为这个新新创的公公司确定定一种以以创新为为核心的的理念，包包括明确确的价值值观、企企业目标标和管理理方针，这这些都是是索尼公公司文化化的核心心。400年后，索索尼CEEO盛田田昭夫用用简介优优美的声声明重新新阐述公公司的理理念，称称之为“索尼的的先驱精精神”。这种种精神起起源于公公司创立立之初，近近半个世世纪基本本不变，是是公司重重要的指指导力量量。任何企业业都有文文化，包包括创业业期的企企业。但但不是所所有的企企业都需需要进行行文化建建设，因因为企业业文化建建设除了了要花费费大量时时间和精精力塑造造明确的的理念体体系外，还还需要系系统地对对制度、行为和和物质层层
18、面进行行规划，并并且要专专门组织织培训、研讨等等活动进进行文化化导入和和重塑，这这些都需需要投入入大量的的人力、物力和和财力。对于创创业期的的企业，业业务模式式还不成成熟，还还没有许许多成功功的经验验和思想想，因此此无法形形成自己己系统的的企业文文化体系系，也没没有必要要进行大大规模的的文化重重塑和建建设工作作，但这这个时期期是文化化形成的的阶段，就就如同一一个儿童童开始接接受各种种观念和和思想，如如果在性性格形成成的这个个关键阶阶段能够够灌输优优秀的思思想和方方法，那那将来成成才的可可能就比比较大。企业也也是这样样，象索索尼的井井深大，在在创业之之初就为为公司确确定了自自己的核核心理念念，可谓谓高瞻远远瞩。