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1、 创越平平衡计分分卡帮助助中国企企业获得得突破性性业绩增增长共分七个个部分：1、 平衡计分分卡是什什么？2、 如何利用用平衡计计分卡体体系获得得业绩突突破性增增长？3、 平衡计分分卡绩效效管理体体系的要要点4、 平衡计分分卡中国国成功实实施十步步法5、 中国企业业实施平平衡计分分卡的112个要要点6、 平衡计分分卡实施施的实战战案例（盈盈利组织织与非盈盈利组织织）7、平衡衡计分卡卡体系的的软件化化管理来源：创创越管理理咨询有限限公司 北京卡卡普兰平平衡计分分卡研究究院 wwww.nnkcyy.coomwwww.kkbscc.orrg.ccn联系人：高级咨咨询顾问问 马介介威 TEL:0100-
2、69922119311 133366662225122 Emaiil: nkkcybbsc1633.coomMSN: mmajiieweeissinaa.coom.ccn平衡计分分卡帮助助中国企企业获得得突破性性业绩增增长（提供：创越管管理咨询询公司 北北京卡普普兰平衡衡计分卡卡研究院院） wwww.nnkcyy.coomwwww.kkbscc.orrg.ccn一、 平衡计分分卡是什什么平衡计分分卡是英英文Baalanncedd Sccoreecarrd翻译译而来；英文简简称BSSC。由由哈佛大大学罗伯伯特.卡普兰兰教授与与复兴方方案公司司戴卫.诺顿总裁裁于19992年年开发出出来。两两位作者
3、者在922年哈哈佛商业业评论上上发表了了有关平平衡计分分卡的文章；96年年出版平平衡计分分卡化化战略为为行动（中中文版998年出出版），主主要从战战略绩效效管理的的角度来来谈平衡衡计分卡卡；20000年年出版战战略中心心型组织织-如何利利用平衡衡计分卡卡保持组组织的持持续卓越越（中中文版004年出出版），主主要从战战略管理理角度谈谈平衡计计分卡，至至此，标标志着平平衡计分分卡作为为战略管管理系统统的理论论体系形形成；004年出出版战战略地图图化无无形资产产为有形形结果（中中文版005年出出版），是是对第二二本专著著的补充充，是平平衡计分分卡理论论体系的的进一步步完善。06年年出版协协同（中中文
4、版已已经出版版），解解释平衡衡计分卡卡填补了了战略与与运营之之间巨大大的鸿沟沟，解决决了战略略执行的的世界性性大难题题。1、平衡衡计分卡卡的影响响与实施施效果：20044年BSSC被哈哈佛商业业评论评评为过去去75年年来全球球最强有有力的管管理工具具。财财富前前10000大企企业700%、北北美555%、欧欧洲355%、亚亚洲3000多家家企业均均使用平平衡计分分卡创造造了惊人人的业绩绩提升。下面是部部分成功功实施平平衡计分分卡的公公司所取取得的成成就： 美国化学学银行实实施平衡衡计分卡卡后，119988年比119933年的盈盈利增加加20倍倍。 加拿大AATT公公司19995年年亏损33亿美
5、元元，19998年年客户基基数增长长一倍。 英国电信信运用平平衡计分分卡成功功实施其其全球战战略，从从一家英英国本土土电信运运营商转转变为全全球组织织。 美国布郎郎工程公公司19993年年还处于于亏损状状态，119966年其增增长和盈盈利都跃跃至行业业第一。 CIGNNA财产产和伤亡亡保险公公司19993年年每年亏亏损2.75亿亿美元，实实施平衡衡计分卡卡后，119988年行内内派名跃跃至前225名。 美孚922、933年亏损损且行业业倒数第第一，994年开开始实施施BSCC，955年开始始一直行行业第一一；999年与埃埃克森合合并，现现在是财财富5000强收收益率全全球第一一的企业业。 西尔
6、斯百百货公司司（SEEARSS）实施施平衡计计分卡后后，扭亏亏为盈。19999年被被财富富杂志志评为全全球最具具创造力力的零售售公司。 西门子IICM实实施平衡衡计分卡卡后，220000年接到到的定单单比前一一年增长长93%。20001年年行业排排名从第第7位上上升到第第2位，运运营成本本降低550%。 联合包裹裹快递（UUPS）119999年实施施平衡计计分卡后后，营业业利润比比19998年增增长了223%，营营业收入入增长99.1%，达到到2400亿美元元，净收收入177亿美元元。 顺驰集团团02年年开始实实施平衡衡计分卡卡，022年收益益12亿亿元，003年收收益455亿元，004年收收
7、益1220亿元元，成为为年收益益行业第第一的企企业。 泰达控股股下属滨滨海能源源公司220055年初实实施BSSC，005年经经营业绩绩（055年较044年）：销售收收入增长长43.07%；净利利润增长长1155%；净净资产收收益率增增长988%（由由4.557%到到8.996%）；由煤单单耗下降降导致耗耗煤成本本减低227%；06年年比055年净利利润增长长1166%；2、平衡衡计分卡卡概念的的解释与与特征：平衡计分分卡是最最强有力力的战略略执行工工具，它它从公司司远景与与战略出出发，在在财务、客户、内部流流程和学学习成长长四个层层面分解解公司战战略目标标，量化化考核分分（子）公公司、部部门
8、、和和员工，再再与员工工能力管管理、浮浮动薪酬酬相连接接，将战战略变成成具体的的行动；“平衡”指平衡衡短期收收益与长长期发展展、结果果指标与与驱动指指标、财财务指标标与非财财务指标标。“计分”是指所所有的指指标都是是量化的的，不存存在模糊糊评分的的情况。“卡”当然就就是指一一张张形形象具体体的绩效效考核表表了。平衡计分分卡最具具创造力力的一点点是能像像军事地地图一样样把战略略目标、关键成成功因素素与行动动方案按按因果关关系描绘绘在一张张图上，即即战略地地图；战略地地图不仅仅使战略略变得一一目了然然，公司司战略横横向、纵纵向沟通通变得非非常简单单；也使使公司预预算、资资源配置置更科学学合理。平衡
9、计分分卡的四四个层面面是有因因果关系系的，就就象四座座紧密相相连的桥桥梁，连连接了战战略与执执行之间间的鸿沟沟。见下下图：愿景/ 任务财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面投资报酬率？经济附加价值？要实现愿景，使股东满意，我们必须达成什么财务目标？满意度？留置率？市场占有率？要达成财务目标，我们必须满足客户什么需求？品质？时间？成本？成功推出新产品？要使客户和股东满意，我们必须在流程的哪方面超越他人？员工满意度？战略技能？战略信息适用？要达成愿景，组织必须如何学习和创新？图一、平平衡计分分卡四个个层面的的因果关关系图平衡计分分卡能够够真正解解决公司司内部部部门冲突突与上下下不协调调；是一一
10、套科学学的管理理控制体体系，一一套企业业自我诊诊断的危危机预警警体系；能通过过日常管管理培育育核心能能力，塑塑造差异异化优势势。平衡计分分卡将集集团总部部、各分分（子）公公司与职职能服务务部门用用战略整整合起来来，实现现各部门门间的密密切合作作与协同同作战，将将公司所所有人的的努力都都聚焦于于战略上上，真正正建立起起战略中中心型组组织。3、平衡衡计分卡卡与其他他工具的的系统关关系 我们们认为，管管理体系系是由四四大体系系组成的的：治理理结构+平衡计计分卡+6SIIGMAA+项目目管理； 治理结结构是解解决组织织的所有有权与经经营权的的关系的的。对于于企业，就就是解决决股东大大会、董董事会、监事
11、会会与经营营层关系系的。平衡计分分卡是解解决愿景景、价值值观、战战略与战战略执行行的关系系的。6SIGGMA是是解决如如何以更更优的质质量和绩绩效来实实现高业业绩和产产生高价价值。项目管理理是解决决日常工工作如何何更快更更好的完完成的。下面是他他们的关关系以及及与其他他工具的的关系图图：图二、 平衡计计分卡与与其他管管理工具具关系框框架图二、 如何利用用平衡计计分卡体体系获得得业绩突突破性增增长平衡计分分卡在全全球范围围内的应应用都产产生了惊惊人的效效果，很很多业绩绩都是持持续翻倍倍增长的的。但是是这些业业绩突破破性增长长是怎么么获得？下面我我们以图图三的战战略与战战略执行行的关系系路线图图来
12、具体体解释：（1）我我们公司司每年都都有一些些目标，首首先是财财务指标标，如销销售收入入、成本本、利润润和净资资产收益益率等；这些财财务指标标是客户户购买我我们的产产品和服服务得来来的，所所以相应应的财务务指标有有相应的的客户指指标，如如大客户户赢利率率、老客客户新购购买率、新客户户购买产产品比率率、地区区客户比比率等；（2）那那么我们们的客户户为什么么选择我我们的产产品和服服务呢？这就要要求我们们的内部部流程做做的要比比我们的的竞争对对手要好好，包括括我们产产品的质质量要优优质、我我们的成成本要具具有优势势、我们们对客户户反应的的时间要要快、我我们的售售后服务务要好等等；（3）接接下来就就是
13、，我我们怎么么样才能能做到内内部流程程比竞争争对手好好呢？这这就要求求我们的的学习和和成长能能力做的的比他们们好，包包括我们们员工的的能力非非常优秀秀、我们们的文化化是基于于尊重所所有员工工和奖励励业绩优优秀和惩惩戒业绩绩差的员员工的文文化，以以及我们们员工获获得完成成绩效的的信息是是畅通的的，我们们做的工工作主要要是管理理和创新新的工作作，烦琐琐和重复复性的工工作我们们交给计计算机和和软件来来完成；（4）反反过来，我我们的学学习成长长做的比比竞争对对手好，即即员工能能力优秀秀、文化化与绩效效一致、信息系系统效率率高，那那么我们们的内部部流程就就会做的的比他们们好；这这样客户户才会购购买我们们
14、的产品品和服务务，我们们的财务务指标才才有可能能最大的的实现；（5）这这是贡献献和方向向一致了了，还有有我们的的业务和和服务的的内容是是否正确确的问题题；即我我们的战战略方向向是否正正确和有有效？正正确和有有效的战战略应该该是什么么呢？战战略就是是要在33到5年年的时间间内培养养出一种种能力：这种能能力能让让我们比比竞争对对手更快快地成为为竞争领领域的第第一或第第二；如如果我们们正在培培养这种种能力的的道路上上，那我我们的战战略是正正确的，否否则就是是有问题题；这也也是全球球知名研研究机构构的结果果，在一一、全球球化趋势势下二、市场经经济条件件下，每每个行业业并购整整合的趋趋势是剩剩下两家家大
15、的公公司起作作用，他他们的市市场份额额有600700%，其其他加起起来的市市场份额额才300400%；比比如：可可口可乐乐与百事事可乐、INTTEL与与AMDD、微软软的wiindoows 与UNNIX、波音与与空中客客车等；（6）这这样在这这个领域域竞争的的目标都都是第一一，那主主要看谁谁最先到到达？从从而，速速度和提提前准备备就非常常重要；创越的的优势就就是具有有对BSSC系统统把控和和掌握，已已经对具具体实施施的丰富富经验，结结合企业业管理层层对局部部业务的的熟练，这这样可以以在短时时间内（大大中型：3个月月；小型型：一个个月）将将BSCC在大中中小型等等不同的的企业和和组织中中建立起起
16、来；（7）有有了这一一套系统统执行和和管理的的体系，我我们的高高层就可可以将主主要精力力集中在在外面变变化等动动态指标标的增减减上；这这样我们们就真正正将企业业家和老老总的时时间精力力这一希希缺资源源的价值值发挥大大最大了了；老总总就可以以最更重重要的事事情了，控控制将由由这套体体系来完完成；（8）所所有员工工的个人人价值与与努力方方向将集集中到一一点上，就就是战略略要求的的方向上上，从而而使我们们获得了了最优的的协同效效应和最最大爆炸炸力量的的发挥，到到达了业业绩翻倍倍和翻番番；正确的事愿景与战略是否能产生独特与持久的竞争优势公司层战略（总部如何产生价值；业务逻辑组合；多元化程度；控制方式）
17、战略业务单位SBU竞争战略（产品领先战略；运营卓越战略；客户密切战略）战略服务单位SSU服务战略（人力资源战略；财务战略；研发战略；采购战略等）财务层面正确地做事客户层面内部流程层面学习与成长层面图三、战战略与战战略执行行的关系系路线图图三、 平衡计分分卡绩效效管理体体系的要要点平衡计分分卡对组组织这么么重要，那那么平衡衡计分卡卡体系的的要点有有哪些？根据研究究与无数数的实施施实践，我我们认为为一个成成功的平平衡计分分卡体系系应该同同时具备备以下五五个必要要条件，见见下图：1、目标指标与战略与年度目标结合2、指标之间有三层因果关系成功的平衡计分卡管理体系3、三个指标值要与预算结合5、绩效结果要
18、与奖励结合4、行动计划与年度计划及多项目组合结合图四、成成功平衡衡计分卡卡体系的的要素与与实施平平衡计分分卡的必必备能力力下面分别别详细介介绍：1、所有有的指标标是由公公司的整整体战略略与年度度目标导导出来的的；而不不是简单单从部门门职责与与岗位说说明书导导出的；很多企业业人力资资源管理理人员和和人力资资源咨询询机构被被赋予制制定绩效效考核的的指标和和方法，他他们自然然就通过过部门职职责与岗岗位说明明书来制制定指标标。恰恰恰忘了考考核只是是一种手手段，目目的是为为了实现现公司的的战略与与年度目目标；如如果我们们连源头头都不管管了，那那我们指指标再制制定地精精细都没没有用，反反而会有有反作用用。
19、所以，我我们要通通过因果果关系、流程分分析和成成本分解解等来层层层导出出公司级级、部门门级和员员工级绩绩效指标标。部门门职责与与岗位说说明书不不是没有有用，但但仅能作作为参考考，因为为它们也也是由战战略和流流程导出出的。也也许也正正需要依依照变化化了的战战略来进进行修改改。2、指标标之间的的因果关关系很重重要，而而不是简简单四个个方面的的堆砌；因果关关系包括括三个方方面：（1）纵纵向因果果关系：指财务务、客户户、内部部流程与与学习成成长指标标之间的的因果关关系；对对于非赢赢利组织织，四个个方面的的先后顺顺序是不不同于赢赢利组织织的，一一般是客客户与结结果指标标、内部部流程指指标、学学习成长长指
20、标以以及财务务指标；对于职能能服务部部门，还还可以设设置联系系指标；所以，BBSC体体系关键键是因果果关系不不一定仅仅限于四四个层面面；（2）横横向因果果关系：指公司司目标与与指标、指标与与行动计计划的因因果关系系。（3）层层级因果果关系：指集团团总部、分（子子）公司司与部门门；部门门与员工工的层级级因果关关系。 如如果不懂懂指标之之间的因因果关系系，就不不能抓住住重点，不不能把员员工的努努力导向向一个方方向。反反而使员员工无所所适从，不不知道实实现绩效效目标的的关键路路径和关关键步骤骤；最终终使员工工尤其是是高层和和部门经经理忙于于日常琐琐事，既既劳累又又不出成成绩。象象很多企企业实施施的所
21、谓谓KPII体系就就明显地地存在这这个问题题。最后后，关键键员工的的流失率率逐渐加加大；考考核不好好反而产产生了新新的问题题。3、指标标的数值值一般有有三个：预警值值、目标标值与挑挑战值；而且要要与公司司的全面面预算管管理结合合；这样样才能全全面反应应实际业业绩成果果，以及及有利于于监督控控制。指标值不不是简单单的上下下级谈判判和协商商的结果果，一定定要与预预算结合合；指标标值不能能太高也也不能太太低，要要基于市市场发展展给予一一个最低低值，也也要让员员工努力力去达到到一个挑挑战值，还还要设置置一个便便于上级级监控的的预警值值；预算分战战略预算算与经营营预算两两类。大大多数企企业是没没有与战战
22、略有关关的预算算的，平平衡计分分卡的KKPI正正好指出出了预算算的缺失失，需要要弥补和和重新调调整预算算。至于于没有预预算体系系的企业业，通过过平衡计计分卡指指标值的的制定过过程也逐逐渐把预预算制定定出和完完善起来来了。4、实现现指标的的行动计计划要与与多项目目组合管管理与年年度计划划结合；企业一般般都有年年度计划划和工作作计划，但但这些计计划是否否支持我我们指标标的实现现，就很很难说了了。所以以，要结结合KPPI与KKPI值值来调整整行动计计划，使使计划能能真正支支持KPPI指标标的实现现。如果果计划很很多，而而资源和和预算比比较少，我我们还需需要根据据每个计计划跟战战略的匹匹配度、重要性性
23、、难易易程度等等来进行行多项目目组合的的排序和和管理。5、绩效效指标的的结果要要同部门门与每个个人的奖奖励体系系结合；当一切都都制定好好了，最最终要事事先制定定一套大大家都认认可的奖奖励体系系，并且且要把指指标的结结果通过过一种方方法把他他们挂起起钩来。这样才才能真正正地激励励员工去去努力完完成指标标。好多多企业绩绩效管理理体系失失败的原原因也是是最后没没有跟员员工可以以得到的的奖励挂挂钩或者者原先的的承诺不不能兑现现，所以以就变成成纸上谈谈兵，最最后也就就不了了了之了。 以上就就是平衡衡计分卡卡绩效管管理体系系能获得得成功的的必须同同时具备备的五大大要素。这也是是衡量一一个企业业自身或或外部
24、咨咨询机构构是否有有能力实实施平衡衡计分卡卡这么系系统和高高端的管管理体系系的关键键必备要要素。即即，一个个组织同同时具备备这五大大必备要要素的能能力，才才能称之之为具备备着手实实施平衡衡计分卡卡体系的的能力。四、 平衡计分分卡中国国成功实实施十步步法平衡计分分卡体系系对于组组织这么么重要，尤尤其对于于中国企企业更具具有重大大意义。中国企企业一直直困惑于于战略缺缺失和战战略执行行不到位位的问题题，平衡衡计分卡卡恰恰能能有效地地解决这这些问题题。那么么在实施施平衡计计分卡的的过程应应遵循什什么样的的步骤。创越经经过多年年的平衡衡计分卡卡研究与与实践，开开发出了了适合中中国企业业的“平衡计计分卡中
25、中国成功功实施十十步法”，在应应用的过过程中得得到了企企业的认认可，并并取得了了优异的的成果。经过创创越平衡衡计分卡卡十步法法的实施施的企业业1000%获得得了业绩绩持续快快速增长长，有至至少900%的企企业在实实施一年年后获得得业绩翻翻倍。我们先看看看下图图反映的的平衡计计分卡成成功实施施的逻辑辑关系：逐层翻译的计分卡逐层翻译的计分卡战略愿景/ 使命衡量标准战略目标KPI目标财务客户内部学习 &成长成长结果驱动战略启动计划 / 行动方案链接:战略地图您的企业还需要关注那些管理中的细节?您的企业希望未来达到怎样的一个水平?您的企业将通过何种途径实现这一水平?您的企业将怎样通过这4个方面的具体内
26、容实现企业目标?因果关系分别是什么?应该设立那些具有挑战性的目标?为了达到这些目标, 您的企业需要采取哪些战略行动和制定什么工作计划?战略地图是否总结了你机构的所有战略?实施（部署）战略学习逐层翻译的计分卡图五、平平衡计分分卡发挥挥作用与与成功实实施的逻逻辑关系系图平衡计分分卡要正正确成功功地实施施，是基基于平衡衡计分卡卡体系的的五大要要素和上上述关系系图显示示的逻辑辑关系的的。这也也反映了了从“战略到到结果”的实现现和传导导过程。由此我我们导出出了创越越的十步步法。下面重点点介绍“创越平平衡计分分卡中国国成功实实施十步步法”第一步：理清组组织的愿愿景、使使命与发发展战略略。在创越咨咨询顾问问
27、的引导导下，与与企业领领导层共共同讨论论愿景与与使命：上级、公司高高层到底底希望110年以以后变成成什么样样的企业业？为了了实现愿愿景与使使命，我我们需讨讨论了必必须通过过什么途途径才行行？与其其他企业业相比，本本企业的的竞争能能力如何何？如何何培养相相对其他他企业的的竞争优优势？我我们的原原则是：企业必必须采用用差异化化战略，即即以技术术取胜的的采产品品领先战战略，或或运营成成本取胜胜的运营营卓越战战略，以以及客户户服务取取胜的客客户密切切战略。这是一一般意义义的竞争争战略，还还有对于于集团公公司的总总部战略略，见下下图：公司总部存在的战略性理由是什么？（公司总部如何为业务单位增加价值）公司
28、的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质与程度如何？公司总部对子公司的控制方式是否合适？图六、公公司总部部的战略略模型 还还有服务务于集团团总部和和业务部部门的职职能服务务战略，如如人力资资源战略略、财务务战略、研发战战略和采采购战略略等。第二步：确定整整个组织织的战略略主题与与分子公公司及部部门发展展的战略略主题。 从整个个企业来来看，四四个层面面的战略略主题一一般为：财务层面面的战略略主题：l 控制运营营成本与与提高生生产率；l 增加总收收入与新新产品的的收入；l 提高资本本运用效效率；客户层面面的战略略主题：l 增加客户户价值；l 增加客户户数量和和重复购购买频率率等流程层面面的战略略主题
29、：包括：l 研发管理理流程与与新产品品开发流流程；l 运营管理理流程；l 多项目组组合评估估与管理理流程；l 客户价值值管理流流程；l 社会环境境管理流流程；学习与成成长层面面的战略略主题：l 人力资本本：如何何提升团团队和员员工的胜胜任能力力？l 组织资本本：如何何调整企企业文化化来适应应外部市市场变化化和客户户的要求求？l 信息资本本：如何何节约人人工，提提升沟通通和协调调的效率率？ 业务部部门根据据自己的的竞争战战略制定定四个层层面的战战略主题题。各职职能部门门根据职职能服务务战略制制定其四四个层面面的战略略主题。职能部部门的重重点是如如何转变变职能，为为业务部部门提供供有价值值的服务务
30、，我们们独创了了联系指指标层面面来使其其真正发发挥对于于业务部部门战略略伙伴的的角色。第三步：描绘战战略地图图：找出四个个层面的的战略主主题后，根根据平衡衡计分卡卡四个层层面之间间的因果果关系可可以绘制制公司级级战略地地图与各各分子公公司与部部门战略略地图。战略地图图的样式式见医院院平衡计计分卡实实施的案案例。第四步：优化业业务流程程，并进进行作业业成本分分析； 要对对企业的的各关键键业务流流程进行行分析、优化；流程优优化的原原则：以客户户为中心心，一切切围绕客客户需求求来进行行；辨别流流程上哪哪些环节节创造价价值，哪哪些环节节不创造造价值？取消不不创造价价值的流流程环节节；服务客客户的内内容
31、与管管理内容容在流程程上不能能有间断断点、空空白点。流程优优化要考考虑分子子公司与与部门之之间的协协作与配配合；流程优优化的目目的是提提升服务务质量、减低成成本与缩缩短客户户的诊疗疗与等待待时间，最最终提升升客户的的满意度度与忠诚诚度，流流程考核核的指标标主要是是：时间间、质量量、成本本与数量量。 在进进行业务务流程优优化时，同同时要进进行ABBC作业业成本分分析，既既要分析析各部门门的成本本构成，寻寻求减低低成本的的思路；分析不不同阶段段的成本本，达到到既减低低成本，又又提升收收入的目目的。第五步：确定公公司级、部门级级与岗位位级平衡衡计分卡卡的KPPI；下面是一一个部门门KPII的确定定过
32、程，公公司级和和员工级级KPII都是类类似的：战略目标改进以客户为中心的工作定性部门目标进行更具创新的研究定性部门关键成功因素新的/有吸引力的产品定性部门关键绩效指标新产品比例新产品销售定量管理报告部门关键成功因素和部门关键绩效指标（研发部）图七、部部门CSSF与KKPI的的导出过过程示意意图第六步：结合预预算确定定各层级级的KPPI值： KPII的三个个数值：预警值值、目标标值与挑挑战值的的确定要要与公司司的年度度预算结结合。有有些数据据直接可可以从预预算中提提取，如如收入和和费用等等；有些些需要重重新计算算和完善善预算，也也就是要要增加战战略预算算的内容容。第七步：确定各各层级实实现KPP
33、I值的的行动方方案：由于企业业经常做做的是年年度工作作计划，这这样许多多与战略略有关的的计划不不一定反反映在计计划里。根据KKPI和和KPII值，以以及通过过因果关关系，我我们需要要调整相相应的计计划。最最后，还还要对所所有的计计划在战战略一致致性、预预算、重重要性等等方面进进行多项项目组合合的排序序和调整整。第八步：确定与与公司绩绩效、部部门绩效效、个人人绩效均均挂钩的的绩效薪薪酬方案案：下面是一一种绩效效薪酬的的表现方方式，包包括企业业效益工工资与员员工绩效效工资两两部分：u 企业效益益工资：根据公公司级绩绩效得分分确定总总效益工工资额，按按员工绩绩效得分分进行计计算；u 员工绩效效工资按
34、按员工绩绩效得分分进行计计算；u 总经理绩绩效得分分=（公公司级绩绩效得分分50% + 各副总总平均绩绩效得分分30% + 主管部部门绩效效得分20%）岗位绩绩效工资资系数u 副总经理理绩效工工资得分分=（公公司级绩绩效得分分40副总总个人绩绩效得分分40所管管部门绩绩效平均均得分20）岗位绩绩效工资资系数u 部门经理理绩效工工资得分分=（部部门绩效效得分70% + 公司级级绩效得得分30%） 岗位绩绩效工资资系数u 员工绩效效工资得得分（部部门绩效效得分50个人人绩效得得分50）岗位绩绩效工资资系数u 另设：总总经理奖奖励基金金，按企企业效益益超额奖奖的5%计提，用用于奖励励当年贡贡献突出出
35、与成绩绩优异的的部门或或员工。第九步：确定平平衡计分分卡导向向的战略略管理制制度： 制度内内容包括括：战略略管理的的目的与与原则、职责划划分、平平衡计分分卡制定定、修改改和跟踪踪的过程程等。第十步：签定绩绩效合同同书，高高层领导导战略变变革：（如如果需要要，将平平衡计分分卡软件件化）由主管上上级跟部部门和员员工等签签定绩效效合同书书，并有有至少一一个主管管高层来来领导实实施过程程。如果果数据比比较多，计计算烦琐琐，也为为了与原原始数据据对比和和管理，也也有必要要引入相相应的平平衡计分分卡软件件。 至至此，平平衡计分分卡体系系在一个个组织中中以及逐逐步地建建立和实实施起来来了，然然后就需需要去收
36、收集数据据、跟踪踪绩效进进行绩效效反馈、评估与与改进了了。也就就真正地地把平衡衡计分卡卡纳入到到日常的的企业管管理中了了。五、 中国企业业实施平平衡计分分卡的十十二大要要点92年至至今，平平衡计分分卡被世世界各类类组织广广泛采用用。据权权威机构构调查：美国660%，欧欧洲500%，澳澳大利亚亚40%，新加加坡800%的组组织使用用了平衡衡计分卡卡，中国国近2-3年开开始引进进平衡计计分卡。确实，大大量的组组织依托托平衡计计分卡取取得了突突破性的的业绩。如：美美孚石油油92年年亏损且且行业倒倒数第一一，933年开始始实施平平衡计分分卡，994年开开始，连连续4年年行业第第一，998年与与埃克森森
37、合并，埃埃克森-美孚是是世界收收益率排排第一的的企业；中国的的顺驰集集团，002年开开始实施施平衡计计分卡，002年收收入122亿元，003年收收入400亿，004年收收入1000亿，短短短100年成为为全国年年收入排排第一的的房地产产企业。但据全全球平衡衡计分卡卡协会003年调调查：550%的的组织宣宣称自己己实施的的平衡计计分卡都都是错误误的。据据调查：大多数数中国企企业实施施平衡计计分卡效效果并不不理想。为什么么会这样样呢？实实施中到到底存在在什么问问题？据据我们的的潜心研研究，尤尤其对于于中国企企业实施施平衡计计分卡需需要特别别注意112大要要点：11. 平平衡计分分卡需要要与组织织的
38、愿景景、战略略紧密联联系 中国国企业接接触平衡衡计分卡卡与主导导平衡计计分卡实实施的人人多为具具有人力力资源背背景的人人，多数数人一谈谈到绩效效管理、绩效考考核就认认为是员员工绩效效管理、员工绩绩效考核核，就想想“管”人人。他们们认为平平衡计分分卡仅仅仅是一套套绩效考考核工具具，不就就是财务务、客户户、内部部流程、学习与与成长四四个层面面的量化化指标吗吗，过去去公司没没有量化化考核，现现在只要要有量化化考核就就会有效效果。过过去仅用用财务指指标“管管”人，现现在可用用四方面面“管”人人，一定定会将员员工“管管”得老老老实实实。殊不不知不管管绩效管管理还是是绩效考考核都分分：组织织层面绩绩效管理
39、理与考核核及员工工层面绩绩效管理理与考核核。绩效效考核是是对结果果进行评评估，而而绩效管管理包括括了绩效效考核，它它更强调调过程管管理，包包括从绩绩效计划划（预算算与年度度计划）到到日常辅辅导、结结果评估估、绩效效面谈、激励的的全过程程。绩效效考核是是“引导导”，引引导员工工做你希希望的事事情。要要想设计计好考核核系统，必必须理清清你到底底想要什什么，你你要什么么就考核核什么，考考核什么么就可得得到什么么。对于于组织层层面来说说，想得得到的是是企业战战略目标标的实现现，绩效效管理与与考核是是一种手手段，平平衡计分分卡更侧侧重于组组织层面面的绩效效管理；而对于于员工层层面来说说，企业业想要的的是
40、满足足流程目目标对岗岗位的要要求，包包括时间间、质量量、成本本与员工工能力提提升，因因此员工工考核更更侧重于于平衡计计分卡的的流程指指标与学学习成长长指标，即即流程指指标与能能力模型型考核，目目前国外外基本以以能力考考核为主主，但中中国企业业实施能能力模型型难度巨巨大，建建议中国国企业暂暂缓能力力考核，学学习成长长指标以以培训指指标为主主，将培培训做细细、做深深。当然然，中国国95%的组织织没有清清晰的愿愿景与战战略，他他们简单单地认为为愿景就就是口号号，战略略就是目目标。而而且目标标也仅仅仅是老总总的主观观臆断，根根本未进进行系统统分析，而而且不知知道实现现目标的的手段何何在，到到底要为为客
41、户创创造什么么样的独独特价值值，谋取取什么样样的竞争争优势，很很难将目目标分解解下去。由于不不清楚愿愿景、战战略与计计分卡之之间的对对应关系系，选取取KPII仅仅凭凭岗位职职责简单单分析，导导致KPPI选取取不当而而产生部部门冲突突、团队队精神破破坏、员员工不满满等，不不但未解解决现有有问题，反反而产生生许多新新的问题题。 22平衡衡计分卡卡要强调调横向协协调很多多组织在在设计平平衡计分分卡之前前都未进进行业务务流程优优化，造造成部门门间横向向不协调调。实际际上，为为适应新新经济时时代的激激烈竞争争，组织织必须由由自我为为中心（生生产中心心）转向向以客户户为中心心，而企企业业务务流程的的核心目
42、目的是如如何识别别并满足足客户的的需求。而各部部门都在在完成业业务流程程上的功功能要求求。能否否在激烈烈的竞争争中赢得得竞争优优势，让让客户选选择我们们，关键键看我们们流程上上的核心心能力即即流程反反应能力力如何，而而流程反反应能力力如何关关键看流流程上各各部门的的协作能能力。因因此在计计分卡设设计之前前必须先先对业务务流程进进行优化化，以保保证各部部门的协协同作战战，保证证最大限限度地满满足客户户需求。3不仅仅要做业业务部门门平衡计计分卡，也要将职能部门纳入管理由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量，
43、必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。如笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡时，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门年度计划的完成，除设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联系指标-各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。结果职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务部门看到职能部
44、门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。由于大家都以战略、客户为中心，齐心协力，才用7个月的时间该上市公司就完成了全年的业绩目标。4将平平衡计分分卡根据据因果关关系层层层分解虽然平衡衡计分卡卡是一个个层级概概念，许许多企业业管理人人员误以以为公司司级计分分卡可简简单分解解成部门门计分卡卡，部门门计分卡卡又可简简单分解解为个人人计分卡卡。 公公司级、部门级级与岗位位级之间间不是简简单的叠叠加关系系，而是是战略协协同关系系，是战战略目标标从上到到下的层层层落实实与从下下到上的的层层推推动，就就想钟表表一 样样，员工工比作钟钟表的秒秒针
45、，部部门为分分针，公公司是时时针。秒秒针推动动分针，分分针推动动时针，三三者之间间是一种种协同关关系。如如公司层层的战略略目标是是EVAA或 RROI，根根据战略略协同关关系进行行分解为为营销部部为收入入、回款款等，生生产部为为成本、流程时时间、产产量等。下图为为某公司司的公司司层计分分卡的战战略地图图与部 门层计计分卡的的战略地地图，如如箭头所所示：部部门1的的战略目目标与部部门2的的战略目目标共同同支持并并推动公公司层的的战略目目标，各各部门的的战略目目标应根根据部门门 的职职能战略略来确定定，不是是简单的的分解。图八、公公司层面面与部门门级战略略地图及及计分卡卡示意5平衡衡计分卡卡要与管
46、理理流程结结合管理流程程包括年年度计划划制定流流程与全全面预算算管理流流程。许许多企业业的平衡衡计分卡卡由人力力资源组组织制定定，年度度计划由由办公室室组织制制定，预预算由财财务 部部组织制制定，三三者各自自为政、互不相相干。实实际上，平平衡计分分卡的KKPI指指标值需需要通过过预算流流程确定定，而实实现指标标值的行行动方案案需要在在制定年年度计 划时确确定，而而年度计计划与预预算又是是对应互互动关系系，是战战略计划划的具体体体现。因为平平衡计分分卡是一一套战略略管理工工具，它它必须与与预算管管理流程程、年 度计划划制定流流程无缝缝相连，保保持内在在的一致致性。否否则，相相互不支支持，企企业根本本不可能能实现战战略目标标。笔者者曾为近近百家企企业做过过咨询培培训，发发现 中中国大多多数企业业的预算算流程与与年度计计划流程程缺乏或或不完善善，基本本是为做做预算（年年度计划划）而做做预算（年年度计划划），根根本未考考虑战略略。平衡衡计分 卡要想想实施成成功，必必须想方方设法完完善管理理流程，以以达到内内在战略略的一致致性。笔笔者曾为为几个企企业实施施的平衡衡计分卡卡项目中中，均将将平衡计计分卡与与预 算算、年度度计划融融为一体体，取得得了突破破性的绩绩效。6平平衡计分分卡某些些核心KKPI即即使由于于缺乏数