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1、手机代理理销售竞竞聘方案案-换一一种风格格换一种经经营风格格:细节节决定成成败一、 当前市场场形势手机产品品多元化化，销量量分散；利润空空间缩小小，不足足以支撑撑大批发发，要求求精简高高效的队队伍；渠渠道扁平平化、清清晰化的的趋势要要求深耕耕细作，积积少成多多，市场场管理突突显重要要。二、 存在问题题1、 人员监控控不力：睡觉、玩玩嘻、松松弛。2、 人员配备备不均：市场开开发深度度和广度度不一，整整体积极极不高。3、 人员选拔拔不严：补充人人员委托托招聘和和面试者者本人素素质不高高，选拔拔程序不不严格。4、 业务指导导不力：只有压压力没有有方法，“以罚代管”。5、 人员更换换频繁，有有一定能能
2、力人因因不满待待遇(或或物质或或机会或或不公平平或得不不到关怀怀)而主主动离去去，没业业绩者则则随遇而而安被调调来调去去。6、 市场操作作模式混混乱：多多处放货货，价格格混乱，地地市-县县级-乡乡镇价格格体系不不合理，利利润空间间得不到到保证。窜窜货既违违规有伤伤害渠道道，也不不利于市市场管理理。7、 客户缺乏乏信任感感：开发发成本高高，遗留留问题多多，客户户群越做做越窄。8、 流程不畅畅：售后后支持因因为衔接接问题，责责任人不不清等造造成客户户不满。9、 销售政策策不连续续性造成成客户严严重不满满。简单的注注重出货货数据，高高压的管管理模式式，形成成的是追追求月度度销售业业绩短期期效益，这这
3、种粗放放式经营营模式必必将被深深耕细作作市场形形势所淘淘汰，造造成与客客户之间间长期的的合作不不畅。我我们需要要的是建建立以销销售为目目标，以以市场管管理为基基础，以以终端拉拉动为手手段，实实现渠道道清晰化化，终端端掌控市市场目标标。三、 应对之策策经营上要要算细帐帐，管理理上抓落落实，人人员上要要精简高高效，市市场上要要深耕细细作，资资源上要要形成产产品线。经营工作作两手抓抓，一手手抓产品品资源，一一手抓团团队建设设。在保保证稳定定的产品品价格体体系之下下就能正正常经营营，如果果再加上上优良的的产品性性价比，应应该更上上一层楼楼。团队队要做到到精干高高效，并并强化客客户服务务意识，就就能赢得
4、得客户网网络。1、细化化管理，强强化执行行。(11)、计计划目标标做到岗岗位职责责明确，市市场管理理不仅要要有销售售任务量量，更要要细化到到经销商商，掌控控到零售售店，明明确责任任区域，责责任人，同同区域不不竞争原原则；(2)、改改变过去去只要结结果不问问过程做做法，执执行力在在于每天天督促，做做到日清清日结，每每天的工工作检查查：一看看销量，二二看工作作日志，三三求证，四四帮助；行政管管理由行行政内勤勤一级到到底，区区域经理理业务管管理，交交叉管理理。通过过表格化化管理做做到每天天工作日日志、周周进度、月月绩效、季季评估，每每一个人人的工作作可量化化，每一一天的工工作可控控化，每每一个客客户
5、有效效。客户日期进销存问题-解决决帮促工作作上次拜访访直供+覆覆零售+批批发本次拜访访 (3)、改变变过去只只有压力力不讲方方式做法法。成绩绩来之于于每周的的指导，上上级对下下级不仅仅要督促促更要指指导和帮帮助，每每周的销销售帮促促：对于于进度差差的业务务人员，区区域经理理要及时时驻地传传帮带；总经理理要及时时指出区区域管理理不足。在在工作日日志和周周进度基基础之上上积极给给员工帮帮促和指指导，成成长一批批、培养养一批、带带动一批批。举例例说明，过过去我们们曾在驻驻马店地地区月销销不足百百台却投投入3个个人(直直供客户户8个)，而有有地市月月销3000余台台却只有有1个人人(直供供客户111个
6、)；还有有的人一一个月下下来销量量是负数数，对于于这些人人如果能能由原来来的月末末结果考考核转变变为每周周进度监监控和帮帮促则可可能是另另一番新新景象。(4)、优优秀团队队在于赏赏罚分明明，执行行力记入入基本工工作考评评。每月月一次绩绩效考评评，及时时远甚于于重金，信信守承诺诺不怒而而威。(5)、表表格化管管理，强强化细化化落实：核心经经销商合合作进度度表和重重点零售售店零售售份额表表。(66)、快快速反应应，强调调速度和和时间概概念：充充分的授授权，特特别是大大区经理理给一定定的销售售政策灵灵活空间间和客户户遗留问问题决定定权，本本着：AA、只要要是客户户有理的的事，我我们要立立即解决决，解
7、决决第一，办办法第二二；B、只只要是对对客户有有利的事事，我们们有能力力解决的的，甚至至有点小小成本，要要立即解解决；CC、对客客户有利利的事，但但超出我我们的能能力或成成本太大大，汇报报或请教教他人。本本着效率率优先，总总体有利利原则更更快速决决策，谨谨记市场场不等人人；要善善于总结结经验，特特殊问题题日常化化、轻松松面对。2、客户户网络建建设方面面。(11)|、清清晰化渠渠道：加加强地包包覆盖网网点清晰晰化，圈圈定网点点；县包包及其覆覆盖店要要明确，要要掌控的的重点零零售店明明确，责责任到人人，签订订区域目目标责任任，严格格价格和和货流管管理。(2)、扁扁平化渠渠道：建建立二级级网络覆覆盖
8、结构构，不放放弃地包包的覆盖盖部分市市区和部部分县，发发展重点点县县包包覆盖县县、乡镇镇市场，掌掌控重点点零售店店要讲究究数量和和质量。(3)、多多元化渠渠道：强强调包销销主线，地地包和县县包分行行的多元元化，重重点零售售店的多多元化。(4)、市市场无小小事，客客户问题题为大。每每位员工工包括分分公司总总经理都都要善待待客户，对对待客户户态度要要诚恳，处处理问题题要讲效效率优先先，要用用速度表表达我们们诚意，要要用服务务感动客客户，用用利益留留住客户户。(5)、核核心零售售品牌店店建设和和推广，整整合品牌牌产品线线，实行行网络和和资源互互动；我我们机会会：产品品品牌终终端认可可度高，行行货、水
9、水货混杂杂，现有有品牌已已形成一一定的产产品线，品品牌店操操作经验验；通过过品牌形形象店强强化正品品行货终终端形象象，通过过产品调调配实现现货全，产产品利润润空间较较高，再再辅之适适度价格格政策和和礼品支支持，一一定能圈圈占新的的品牌形形象店，从从而促进进后续资资源引进进。(6)、争争取厂家家人员投投入，加加强县级级市场开开发。各各开发县县配备业业务化、市市场化的的促销员员，终端端奖励模模式，网网点开发发采用11+N模模式，强强点以11家核心心零售点点带动NN家覆盖盖零售点点，价格格管控下下的利润润保证，服服务及时时跟上。(7)、大大客户维维护：特特别是运运营商合合作，要要做厂家家工作，共共同
10、争取取与运营营商合作作，提前前准备入入手。3、产品品资源管管理：产产品线必必须构建建两类：畅销机机型(单单款月销销量15500台台以上)3款以以上，以以量定价价，紧跟跟市场性性价比有有一定的的优势，并并力争单单款毛利利20元元以上；利润产产品(单单台毛利利1000元以上上)3款款以上，以以利润空空间和强强化终端端来推动动销量做做到单款款月销量量5000台以上上。考虑虑现在资资源线短短没有形形成核心心产品的的现实情情况，增增加过渡渡产品或或现有其其他机型型3款(非核心心产品)，按照照短平快快操作思思路，在在不伤害害渠道前前提下追追求效益益最大化化。产品政策策决策要要慎重和和适度调调控。看看数字再
11、再决策。窜货管理理：第一一，出台台省内外外窜货管管理办法法，严格格执行；第二，正正本清源源，严禁禁公司人人员进行行跨区销销售；第第三，销销售跟踪踪体系，核核心经销销商+重重点零售售店监控控体系。只只有这样样才能为为渠道健健康发展展创造一一个良好好的环境境，这也也正是实实现渠道道扁平化化和清晰晰化之阻阻力所在在。否则则公司销销量犹如如浮萍一一样虽然然越长越越大，但但经不起起一丝风风吹草动动。4、组织织管理机机构：采采用扁平平化的管管理结构构，总经经理-大大区域经经理(主主管)-城城市经理理(业务务员、督督导)-兼职促促销(编编外人员员，采用用店员奖奖形式)，最多多三级管管理机构构。设立立市场资资
12、源岗位位，增强强产品线线建设和和终端零零售掌控控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。人员定岗岗定编：根据服服务客户户多少来来定岗，根根据服务务区域市市场容量量定任务务量，降降低差旅旅费用，人人员工作作考核到到过程，考考评在结结果。根根据现有有分公司司业务情情况，暂暂编制330人，不不包括重重点县人人员，具具体分为为基层销销售市场场人员116个地地市共118人(郑州33人、鹤鹤壁归入入安阳、
13、济济源归入入焦作)，地区区经理暂暂不设，给给基层人人员上升升空间，基基层业务务尽量采采用本地地人员以以降低费费用和增增进当地地业务能能力，并并保持一一定的稳稳定性(半年内内)，强强调执行行力；骨骨干销售售市场人人员8人人(市场场资源11人、安安鹤濮11人、焦焦新济11人、洛洛三1人人、郑11人、开开商周许许漯1人人、平南南1人、信信驻1人人)，高高素质较较高待遇遇，有独独立的销销售市场场操作能能力，并并保持一一定的机机动性，分分公司给给予重点点关注和和激励的的团队；行政人人员3人人，明确确责任分分工，互互相配合合和支持持；机动动编制11人。人人员多少少增减根根据标准准工作量量来衡定定，由人人均
14、效益益来决定定，坚决决杜绝盲盲目扩大大编制和和因人设设岗。总经理销售内勤行政内勤大区经理 ）暂）大区经理大区经理 ）暂）大区经理 ）暂）大区经理 ）暂）市场资源经理大区经理组 ）暂） 重重点地市市直辖区销售促销员市场内勤奋业务员(1)、行行政内勤勤：协助助总经理理开展行行政管理理工作，具具体负责责考勤、工工作纪律律、人事事(定岗岗定编、人人员档案案、选拔拔工作)、考评评(工作作量、绩绩效、特特殊奖励励)、客客户服务务、费用用控制和和对总公公司工作作协调等等行政工工作，贯贯彻人员员上要精精简高效效；销售售内勤：协助总总经理开开展销售售管理工工作，具具体负责责销售计计划、销销售进度度、销售售政策传
15、传达和对对销售人人员工作作协调等等销售服服务工作作，贯彻彻管理上上抓落实实；市场场内勤：协助市市场资源源部开展展工作，具具体负责责重点零零售店掌掌控、终终端销售售、促销销政策传传达、团团队文化化、物料料分配和和对上家家工作协协调等市市场服务务工作，贯贯彻市场场上要深深耕细作作。在人人员选拔拔上，无无论任何何岗位，总总经理要要亲自把把关。(2)、市市场资源源部经理理：负责责上家接接洽、资资源政策策争取、库库存管理理(无超超期、无无跌价损损失、无无断货、三三周之内内销量库库存)、促促销方案案、重点点零售店店建设、管管理、推推广及各各区经理理的市场场工作进进度考评评等工作作，贯彻彻资源上上要形成成产
16、品线线和市场场上要深深耕细作作。 (3)、大区区经理：负责大大区整体体销售管管理工作作，具体体负责区区域操作作模式、对对辖区人人员指挥挥和指导导，并至至少直辖辖一地区区销售任任务；其其考评大大区销售售管理工工作(价价格、货货流、地地区权重重、客户户服务、人人员管理理)为基基本工作作，由总总经理评评分，大大区销售售任务完完成和直直辖地区区销售任任务完成成各占220%绩绩效考评评。贯彻彻管理上上抓落实实，贯彻彻市场上上要深耕耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。(4)、业业务员(委派)：负责责地区整整体销售售及市场场工作，具具体负责责客户管管理、销销售任务务完成、市市场工作作完成等等工
17、作。其其基本工工作考评评由行政政内勤、大大区经理理和市场场资源经经理根据据基本工工作完成成情况(有效终终端量、终终端建设设、工作作日志等等)评分分，绩效效工作由由所负责责区域销销售完成成率(220%)和重点点零售店店零售量量(200%)所所决定。(5)、市市场督导导(本地地人员)：负责责地区整整体市场场工作，具具体负责责客户服服务、重重点零售售店掌控控、终端端建设、促促销活动动实施、市市场体系系维护(价格和和区域内内销售)、终端端销售报报表等，并并协助大大区经理理执行销销售工作作。其基基本工作作由大区区经理、市市场资源源经理、行行政内勤勤评定，绩绩效工作作由区域域销售任任务100%，终终端消化
18、化(重点点零售店店)300%构成成。前期期采用促促销员编编制形式式，降低低费用成成本，促促进核心心经销商商销售，低低工资，主主要是与与终端销销量挂钩钩店员奖奖励的考考评形式式。(6)、相相关职责责说明：终端建建设包括括：主位位、主推推、生动动、价控控工作；重点零零售店掌掌控是指指月零售售在2000台以以上的零零售店，终终端建设设工作要要做到位位，公司司机型零零售量要要达到660台以以上。5、团队队建设(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。(2)、团团队文化
19、化：建立立电子信信息平台台，一是是低成本本二是高高效三是是可行(各办事事处都有有电脑)，及时时将日清清日高监监控反馈馈给大家家；建立立，开展展销量比比拼活动动，实现现团队士士气激励励，培训训学习，企企业文化化塑造，工工作经验验交流等等，每月月一次培培训讲座座，市场场形势及及操作模模式更新新，及时时统一思思想认识识，重点点零售掌掌控，沟沟通协调调经验交交流，提提高营销销水平。(3)、团团队管理理：杜绝绝原来的的“以罚代代管”，简单单粗放的的管理模模式，取取之教育育培训、沟沟通学习习、素质质提高到到程序化化逐步制制度化的的“人性化化管理”。(4)、梯梯队培养养：会员员(店员员奖励对对象)-督导-销
20、售代代表-地地区经理理-区域域经理-大区经经理-营营销经理理，拉开开职位层层次，给给员工更更多晋升升激励，但但扁平岗岗位管理理(三级级管理)，低一一级试用用到高一一级竞聘聘(临时时)或岗岗位评估估(6个个月)，公公开选拔拔程序，所所有空缺缺管理岗岗位采用用公开竞竞聘。在在一年之之内为公公司打造造一批有有销售水水平、有有营销能能力、懂懂管理骨骨干队伍伍，为下下一届打打造一个个铁打营营盘，这这是本届届工作目目标之一一。打破破个人英英雄，建建立组织织卓越，真真正实现现本次调调整目的的，让中中鑫更加加成功，而而不是个个人更加加出色。6、团队队激励和和考评体体系：由由基本工工作考评评(包括括考勤纪纪律、
21、日日常工作作、报告告工作)占600%，绩绩效工作作考评(销售任任务完成成、市场场任务完完成等)占400%，奖奖励工作作考评(费用节节约、推推广机型型、销售售状元、市市场先锋锋等特别别奖励)，通过过奖金体体现；以以提高反反应效率率和节约约人力成成本。周周销售工工作，月月市场管管理，季季终端拉拉动，节节奏性工工作重点点督促和和指导；周进度度公告，月月度绩效效考评(薪资待待遇)，季季度工作作考评(奖金)，半年年度岗位位考评(晋降)。每天天工作必必须有按按照规定定格式的的工作日日志，考考勤，周周销售进进度，市市场管理理(价格格体系和和区域内内销售)达标；与此相相对应是是负激励励。超额额完成任任务奖，市
22、市场推广广奖，利利润机型型奖，人人均效率率奖，费费用节约约奖；与与此相对对应的是是奖金。月月度考评评优秀，客客户满意意度，区区域销售售稳定增增长，人人员传帮帮带，区区域市场场管理；与此相相对应的的是职位位晋升。对对应时间间公布相相应的考考评结果果，对于于优秀者者并打电电话鼓励励，并在在大会上上表扬和和奖励。7、费用用控制方方面：费费用总额额偏高，主主要在于于物流费费用(争争取上家家解决)，人员员工资总总额(通通过精员员高效)，招待待费用(严格控控制)，差差旅费用用和电话话费用(定岗定定位)等等几项有有控制空空间。卯卯吃寅粮粮的费用用控制，首首期投入入两个月月，固定定费用和和固定任任务及奖奖励。
23、根根据定岗岗定量衡衡定每个个人月度度费用预预算，每每个县级级区域(核心零零售300台以上上的店县县区3家家以上，市市区5家家以上，总总量不低低于1550台)起点1100元元电话费费标准，550元交交通费标标准，每每增加一一个县级级区域增增加500元交通通费用和和50元元电话费费标准，每每人月住住宿费用用2000元。人人员类费费用总计计控制在在9万元元以内。根根据服务务核心零零售店多多少和区区域跨度度来定额额费用；畅销产产品销量量任务完完成情况况与工资资挂钩；利润产产品完成成情况与与奖金挂挂钩。费用预算算：细化化到岗位位，责任任到人(建立个个人费用用台帐)，实施施岗位目目标控制制费用项目目金额说
24、明办公费50000IP：4400*5部=20000，人人均800元*330人=24000电话费75000人均标准准2500*300人=775000招待费30000限上家，限限月一次次，限220000元交通费10000限人4000元差旅费120000地区均2200元元(按辖辖县和业业务覆盖盖计算)*177个=334000，大区区均5000*77=35500元元，市场场12000元，经经理12200元元。工资460000地区13350*17=229950，督督导8000*77=56600，行行政9000*33=27700，大大区18800*8=1144000元奖金100000超额完成成奖、推推广奖
25、、节节约奖、大大区奖统筹300租赁费130000水电费30000运输费90000要重点节节约部分分广告费宣传费尽量采用用店员奖奖方式折旧费600其他经营营及管理理费用500教育经费费25000小计1134400物流费用用分摊80000总办县级级费用分分摊500财务费用用10000合计1229900原来费用用预算一一般是223万元元，现压压缩为113万元元以内。8、经营营效益分分析：每每位销售售人员销销售工作作目标是是人均销销量3000台，其其基本工工作内容容是做到到每人负负责1-3家包包销商，110家月月零售分分公司机机型300台以上上的重点点零售店店，分公公司主要要产品线线保底销销量在660
26、000台，整整体月度度压货覆覆盖量力力争达到到100000台台，毛利利35-60万万，减去去费用111-115万，年年度目标标3500万以上上。9、经营营风险控控制：主主要通过过客户多多元化来来摆脱大大客户销销量压力力从而在在应收款款上有更更多主动动权；建建立进货货批次管管理来控控制库存存规模，加加强库存存管理，重重点是进进货批次次时间调调控。面面对上家家压货，要要调控进进货时间间、机型型 、批批量，不不造成集集中性库库存，一一次调价价影响全全盘经营营效益大大幅波动动。个人人风险控控制，专专款专用用，借款款限额，明明确借款款清还期期，对帐帐单和名名片明确确经销商商不得向向个人借借款。10、促促
27、销推广广：本着着费用规规模控制制，量入入为出的的原则，采采用“卯吃寅寅粮，提提取预算算”制，设设立营销销费用基基金，集集中使用用，轮流流耕耘；使用对对象主要要集中在在核心经经销商、重重点零售售店、潜潜力地区区，使用用范围主主要集中中在店员员奖励，渠渠道奖励励(类如如模糊返返利，增增进利益益)，终终端拉动动(制造造强势区区域)，终终端形象象；申请请批准，共共同实施施，监督督核销形形式。这这是我的的强项，也也是通过过实践摸摸索出来来一个销销售和市市场合二二为一的的操作模模式，打打造成为为一支“能推能能拉”的营销销团队。11、工工作计划划：(1)、熟熟悉和稳稳定阶段段，为期期两周，对对人员、流流程、
28、费费用、产产品、客客户等初初步了解解。(2)、定定岗定编编 (一一周之内内完成)。(3)、公公布考评评办法，管管理岗位位重新竞竞聘，非非管理岗岗位进行行一次工工作评估估。(4)、产产品资源源构建，形形成合理理的产品品线。(5)、客客户资源源管理，拜拜望客户户，调整整市场操操作，明明确核心心经销商商和重点点零售店店。(6)、市市场拉动动和团队队培养。对于公司司来讲效效益差的的分公司司换一种种经营风风格未尝尝不是一一种进取取做法，我我们不畏畏阵痛进进行本次次变革的的目的就就是要实实现调整整，激发发新的活活力。对对公司和和个人来来说都是是一次阵阵痛和机机会，我我绝无意意贬低别别人，但但是每个个人经营
29、营风格是是不同，与与企业经经营现状状匹配问问题我们们不得不不考虑。我我相信“细化、勤勤俭、创创新”的我一一定会给给该分公公司带来来新的面面貌，对对于公司司来讲所所有分公公司采用用一种经经营管理理模式也也是不可可取的，最最好是各各分公司司各有操操作模式式，这种种差异化化才能互互不竞争争和增强强整体抗抗风险能能力，越越是关键键岗位我我们越要要有人才才梯队机机制，越越早打破破这种“优秀”人才补补充问题题，其代代价也越越小，越越有利于于公司长长期发展展，这也也是正是是本次变变革所要要达到的的目的之之一。我热切期期望能够够成功应应聘分公公司总经经理，但但也不排排除其他他经营岗岗位机会会，希望望大家支支持我，我我也不会会让大家家失望的的。