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1、经营计划划管理办办法北大纵横横管理咨咨询公司司二零零二二年十一一月1. 目目的规范和明明确公司司计划的的制订、平衡、执行和和总结的的管理过过程，明明确经营营计划管管理过程程中关键键环节的的步骤和和责任，将将计划作作为指导导公司的的整体行行为、考考核员工工绩效的的有力工工具，来来提升公公司整体体管理的的运作效效率和效效果。2. 适适用范围围适用于公公司各类类经营计计划的编编制、执执行和监监督。3. 相相关文件件 公公司业绩绩合同管管理办法法 公公司考核核管理办办法公司预预算管理理办法公司相关关管理制制度4. 执执行原则则公司建立立自上而而下的计计划编制制和监控控体系，自自下而上上的汇报报体系，按
2、按照计划划编制、执行和和监督、考核的的循环来来实施管管理。5. 职职责5.1董董事会5.1.1负责责审定公公司长远远发展战战略。5.1.2负责责提出和和审定年年度经营营计划指指标，并并和中高高层管理理者签订订业绩合合同。5.1.3负责责审查经经营层的的月度工工作计划划、工作作总结。5.1.4负责责召集年年度述职职会议，审审议经营营层的年年度工作作。5.1.5负责责对经营营层进行行考核。5.2总总经理5.2.1对年年度经营营计划指指标提出出调整建建议。5.2.2负责责组织三三总师编编制年度度经营计计划和月月度工作作计划,对计划划编制质质量和进进度负责责。5.2.3对计计划执行行过程进进行全面面地
3、组织织、指挥挥和监控控，保证证公司各各项活动动有序进进行，达达到计划划目标。5.2.4负责责对董事事会汇报报计划完完成情况况.5.3三三总师5.3.1具体体负责编编制年度度经营计计划和月月度工作作计划。5.4部部门经理理5.4.1提供供计划编编制的基基础数据据。5.4.2对计计划提出出调整建建议。5.4.3负责责执行部部门的工工作计划划。5.4.3负责责提供部部门的工工作总结结。6管理内内容6.1计计划的分分类6.1.1计划划分为集集团层面面长远发发展的中中长远发发展规划划、公司司年度层层面的经经营计划划，部门门层面的的工作计计划，员员工层次次的作业业计划。6.1.2中长长远发展展规划是是集团
4、为为了适应应市场竞竞争，对对未来发发展方向向做出的的全局性性、战略略性计划划，它指指导制订订公司的的各年的的经营计计划指标标和经营营计划。6.1.3经营营计划是是公司根根据年度度经营计计划指标标，对实实施过程程中的各各项活动动进行规规划和安安排。它它是公司司年度经经营计划划指标的的具体分分解和落落实，作作为统筹筹安排公公司的各各项活动动和资源源的行动动指南，也也是考核核各级管管理者的的依据。6.1.4工作作计划是是为保证证经营计计划完成成的各项项子计划划，它一一般体现现为月度度计划和和单项活活动计划划，是对对具体某某项工作作进行6.1.5作业业计划是是为保证证工作计计划完成成的下一一层分解解，
5、落实实到具体体的员工工去完成成，靠各各员工的的作业完完成来保保证整项项工作计计划的完完成，它它是指导导和考核核员工工工作的标标准和依依据。6.2公公司中长长期发展展规划的的编制6.2公公司中长长期规划划的制订订6.2.1由主主管副总总负责组组织相关关人员或或专家拟拟定公司司中长期期规划。6.2.2公司司中长期期发展规规划应当当包括下下列内容容：a) 政治法律律、经济济、社会会、技术术、自然然等宏观观环境分分析；b) 行业、竞竞争环境境分析；c) 企业内部部资源与与能力分分析；d) 公司总体体发展规规划；e) 业务发展展规划；f) 职能发展展规划。6.2.3公司司中长期期发展规规划既要要立足于于
6、企业实实际，也也应考虑虑公司的的未来发发展，具具有前瞻瞻性与可可行性，指指明公司司长远发发展的方方向和愿愿景。6.1.1.44董事会会对提交交的中长长期发展展规划进进行审议议和评价价，最终终确定公公司长远远发展的的思路和和步骤。6.1.1.55将公司司的中长长期发展展规划在在公司员员工中宣宣传，以以鼓舞士士气、凝凝聚斗志志、上下下同心，让让员工觉觉得自己己和公司司能长期期共生共共荣。6.3公公司年度度经营计计划的管管理6.3.1年度度经营计计划的编编制程序序6.3.1.11提出经经营计划划指标（NN1）A. 董事会根根据公司司中长期期发展规规划、上上年度经经营计划划的执行行情况和和预期目目标，
7、提提出本年年度的经经营计划划指标。B. 经营计划划指标作作为制定定年度经经营计划划的目标标，具有有严肃性性和约束束性，包包括：投投资回报报率、自自由现金金流量、税前利利润总额额、销售售收入总总额、总总费用预预算控制制率、总总成本预预算控制制率、人人均利润润/人均均销售收收入、公公司知名名度、外外部客户户满意度度、员工工遗憾流流失率。6.3.1.22征求经经营计划划指标的的执行意意见（NN2）董事会将将年度经经营计划划指标下下发给总总经理，征征求经营营班子对对完成经经营计划划指标的的意见。6.3.1.33提出经经营计划划指标的的调整意意见（NN3）总经理对对经营指指标能否否完成的的可能性性和指标
8、标值设定定的合理理性，结结合公司司经营的的具体状状况提出出调整意意见。6.3.1.44审议计计划指标标调整意意见的合合理性（NN4）董事会对对总经理理提出的的调整意意见进行行商议，结结合实际际情况，决决策是否否对调整整意见进进行调整整。6.3.1.55调整经经营计划划指标（NN5）如果董事事会认为为总经理理提出的的调整意意见有合合理性，有有必要调调整，对对最初提提出的年年度经营营指标进进行调整整。6.3.1.66最终确确定年度度经营计计划指标标（N66）董事会最最终确定定年度经经营计划划指标，并并以此作作为依据据和总经经理、三三总师及及部门经经理签订订业绩合合同。6.3.1.77组织编编制年度
9、度经营计计划（NN7）总经理组组织三总总师编制制年度经经营计划划和年度度预算计计划，总总经理明明确计划划编制的的总体要要求和框框架，参参与过程程中重大大问题的的明确和和商讨，并并对计划划编制的的质量和和进度负负责。经营计划划和预算算计划是是相辅相相成的，必必须并行行编制，在在编制经经营计划划的同时时考虑到到预算计计划，预预算计划划的管理理参见预预算管理理办法。6.3.1.88编制年年度各分分项经营营计划草草案（NN8）由总经济济师牵头头组织总总工程师师和总会会计师具具体负责责经营计计划的编编制，总总经济师师进行日日常的组组织和协协调，三三总师既既具体分分工负责责又充分分协商讨讨论。三总师为为编
10、制既既能保证证目标实实现由能能保证可可操作的的工作计计划，必必须对各各相关部部门进行行调查取取证，各各部门必必须充分分配合，提提供相关关数据和和资料，积积极支持持计划编编制工作作的开展展。A. 总经济师师负责编编制：市市场调查查计划、项目立立项计划划、征地地安置计计划、规规划设计计计划、营销推推广计划划、物业业招标计计划、销销售计划划等。B. 总工程师师负责编编制：项项目施工工计划、材料设设备采购购计划、工程招招标计划划等。C. 总会计师师负责编编制：筹筹资计划划、项目目资金计计划、资资金回收收计划等等。 6.3.1.99汇总平平衡形成成年度经经营计划划草案（NN9）总经理组组织三总总师汇总总
11、平衡各各项工作作计划，对对各项工工作计划划进行整整体的衔衔接和调调整，合合理安排排各项计计划之间间的逻辑辑关系，保保证计划划的进度度和资源源分配上上的均衡衡性，形形成年度度经营计计划草案案。6.3.1.110下发发给各执执行部门门讨论（NN10）办公室负负责将年年度经营营计划草草案下发发给各部部门经理理讨论，办办公室督督促各部部门仔细细阅读年年度经营营计划，按按时提交交计划调调整建议议。6.3.1.111提出出经营计计划调整整建议（NN11）各部门结结合部门门工作实实际情况况和能力力，对经经营计划划能否完完成、资资源分配配情况、计划安安排的合合理性提提出具体体的调整整意见，各各部门必必须在规规
12、定的时时间内，填填写年年度经营营计划调调整建议议表，统统一反馈馈给办公公室。6.3.1.112审查查经营计计划调整整建议的的合理性性（N112）总经理组组织三总总师审查查各部门门提出的的经营计计划调整整建议，对对建议的的合理性性进行分分析，必必要时，可可召集相相关部门门经理当当面陈述述调整的的理由，进进行更详详细的了了解。6.3.1.113调整整年度经经营计划划（N113）如果认为为有调整整年度经经营计划划的必要要，由总总经理统统一部署署，明确确调整的的思路与与要求，组组织三总总师对调调整建议议所涉及及的部分分进行适适当调整整。6.3.1.114初步步确定年年度经营营计划（NN14）总经理最最
13、终确定定年度经经营计划划，并提提交董事事会进行行审议。6.3.1.115审议议年度经经营计划划（N115）董事会审审议总经经理提交交的年度度经营计计划，审审查经营营计划对对经营计计划指标标的保证证程度、资源分分配的合合理性等等，并对对是否修修改和修修改的意意图做出出具体的的指示。6.3.1.116修改改年度经经营计划划（N116）总经理根根据董事事会做出出的修改改指示，组组织三总总师修改改年度经经营计划划，修改改完毕后后再提交交董事会会审议，根根据董事事会提出出的修改改建议对对年度经经营计划划进行不不断修改改和完善善，直到到经营计计划在现现有条件件下最能能满足董董事会的的要求。6.3.1.11
14、7最终终确定年年度经营营计划（NN17）由董事会会最终确确定年度度经营计计划。6.3.1.118下达达年度经经营计划划（N118）总经理召召开会议议向公司司员工正正式下达达年度经经营计划划。6.3.2年度度经营计计划指标标的管理理6.3.2.11年度经经营计划划指标是是董事会会下达给给经营管管理层的的年度经经营目标标，计划划指标应应当前参参照同行行业水平平与公司司历史水水平来确确定，计计划指标标一般应应高于上上年同期期实际水水平，而而且是需需要经过过努力才才能实现现，应该该尽可能能量化、具体。6.3.2.22公司计计划指标标经董事事会确定定后，必必须严格格执行，作作为制定定年度经经营计划划和对
15、管管理者年年度经营营绩效进进行考核核的依据据，各归归口部门门和执行行单位不不得随意意修改。6.3.2.33确因客客观因素素影响需需要调整整计划指指标，必必须由总总经理提提出申请请说明原原因，经经董事会会讨论通通过后才才能执行行，计划划指标调调整未批批准之前前，按原原计划执执行。6.3.2.44调整年年度计划划指标应应当提前前一个季季度申请请，调整整某项计计划指标标时如需需同时相相应调整整其它有有关计划划指标，应应一并申申请，以以保证计计划的平平衡、协协调。6.3.2.55调整计计划指标标一律以以书面批批复为准准，在未未接书面面批复以以前，一一律按原原计划指指标考核核。6.3.3年度度经营计计划
16、的编编制内容容6.3.3.11年度经经营计划划是一项项系统工工程，分分两个层层次，包包括：公公司综合合性计划划和单项项计划，综综合计划划是总体体性的统统筹安排排，由各各单项计计划有机机的组合合和衔接接构成。6.3.3.22公司综综合性计计划明确确公司各各项重大大经营活活动之间间的逻辑辑关系和和时间安安排，从从而为公公司整体体活动安安排提供供战略导导向。A. 综合性计计划必须须明确各各单项计计划之间间的逻辑辑关系，即即先做什什么、后后做什么么、做完完什么才才能做什什么等，具具体参见见综合计计划关系系图（附附件1）。B. 综合计划划必须明明确各单单项计划划之间的的时间关关系，即即什么时时候做什什么
17、、必必须在什什么时间间完成什什么活动动等。根根据关键键线路上上的活动动，确定定各个阶阶段重要要的里程程碑时间间，作为为综合计计划控制制的重点点,具体体参见项项目综合合开发计计划横道道图（附附件2）。6.3.3.33单项计计划在于于具体展展开项目目开发过过程中的的某项重重大活动动，详细细分解完完成该项项活动需需要完成成的具体体工作和和时间安安排,公公司年度度计划最最好用网网络图或或横道图图来表现现。6.3.4年度度经营计计划的总总结与考考核6.3.4.11公司每每季度召召开季度度经营活活动分析析会，对对该季度度的计划划完成情情况进行行全面总总结，分分析该季季度的各各项计划划完成情情况对年年度计划
18、划的实际际贡献，分分析出差差距和原原因，并并采取各各项调整整措施保保证年度度计划的的实现。A. 季度经营营活动分分析会关关键是对对年度计计划指标标的完成成情况进进行过程程控制。B. 总经理负负责组织织三总师师编制季季度经营营活动分分析会的的总结和和汇报，三三总师具具体编制制各项工工作的季季度总结结。C. 董事会听听取季度度经营活活动分析析会的汇汇报，对对公司季季度工作作做出评评价，并并对下季季度工作作的调整整做出指指示。D. 总经理根根据董事事会做出出的指示示，组织织三总师师调整下下阶段的的工作，并并将下阶阶段工作作的调整整和安排排上报董董事会批批准。6.3.4.22年末召召开中高高层领导导述
19、职会会，中高高层管理理人员对对本年度度的主要要工作和和业绩指指标完成成情况做做出总结结和陈述述，董事事会对中中高层领领导的业业绩完成成情况进进行审议议。A. 中高层述述职会的的关键是是中高层层管理人人员对本本岗位计计划指标标的完成成情况，进进行自我我评价和和总结，便便与董事事会对其其工作进进行考核核。B. 述职基本本流程：各述职职人员在在约定述述职日至至少前二二天递交交工作汇汇报报告告述职对对象审核核汇报报报告述职日日述职讨讨论评议议评价与与建议的的执行下一次次述职（包包括上一一次意见见的反馈馈）C. 述职的主主要内容容围绕着着本职的的工作展展开，具具体内容容参见（附附录：述述职报告告编写参参
20、考）D. 述职会议议讨论内内容、时时间安排排：a) 汇报上一一次会后后所采取取的重要要举措；二十分分钟b) 根据经营营目标，衡衡量目前前的达成成情况：关键业业绩指标标与目标标对比；十分钟钟c) 评估特例例并讨论论与目标标不一致致的原因因（无论论是超目目标还是是未达到到目标），做做出合理理判断；十分钟钟d) 提出改进进业绩的的行动方方案；十十分钟e) 确定下一一阶段经经营目标标；十分分钟6.3.4.33董事会会监察委委员会负负责收集集、核实实高层管管理人员员全年重重点工作作目标完完成情况况及关键键业绩指指标的数数据，根根据年初初确定的的评分办办法对各各高层管管理人员员的业绩绩目标完完成情况况进行
21、评评分，作作为计算算高层管管理人员员考核总总分值的的参考依依据，具具体的考考核程序序和方法法参见业业绩合同同管理办办法。6.4部部门月度度计划的的管理6.4.1部门门月度计计划的编编制流程程6.4.1.11组织编编制月度度工作计计划（YY1）每月200日总经经理组织织三总师师编制下下月工作作计划和和预算计计划，总总经理根根据公司司年度经经营计划划、本月月经营计计划执行行情况明明确下月月计划编编制的总总体要求求和框架架，参与与过程中中重大问问题的明明确和商商讨，并并对计划划编制的的质量和和进度负负责。经营计划划和预算算计划是是相辅相相成的，必必须并行行编制，在在编制经经营计划划的同时时考虑到到预
22、算计计划，预预算计划划的管理理参见预预算管理理办法。6.4.1.22编制月月度工作作计划（YY2）由总经济济师牵头头组织总总工程师师和总会会计师具具体负责责各部门门工作计计划的编编制，总总经济师师进行日日常的组组织和协协调，三三总师既既具体分分工负责责又充分分协商讨讨论。三总师为为编制既既能保证证目标实实现由能能保证可可操作的的工作计计划，必必须对各各相关部部门进行行调查取取证，各各部门必必须充分分配合，提提供相关关数据和和资料，积积极支持持计划编编制工作作的开展展。A. 总经济师师负责编编制部门门：规划划部、销销售部、开发部部、计划划预算部部、办公公室。B. 总工程师师负责编编制部门门：拆迁
23、迁部、工工程管理理部、材材料设备备部。C. 总会计师师负责编编制部门门：财务务部。6.4.1.33汇总、平衡月月度工作作计划（YY3）总经理组组织三总总师汇总总平衡各各项工作作计划，对对各部门门工作计计划进行行整体的的衔接和和调整，合合理安排排各项计计划之间间的逻辑辑关系，保保证计划划的进度度和资源源分配上上的均衡衡性，形形成公司司的月度度工作计计划。6.4.1.44下发给给各部门门讨论（YY4）办公室负负责将月月度工作作计划下下发给各各部门经经理讨论论，办公公室督促促各部门门仔细阅阅读月度度工作计计划。6.4.1.55各部门门提出调调整意见见（Y55）各部门结结合部门门工作实实际情况况和能力
24、力，对经经营计划划能否完完成、资资源分配配情况、计划安安排的合合理性提提出具体体的调整整意见，各各部门必必须在规规定的时时间内，填填写月月度工作作计划调调整建议议表，统统一反馈馈给办公公室。各部门对对计划执执行的意意见必须须在这个个环节上上提出来来，如果果事后抱抱怨计划划制订不不合理或或不具有有可操作作性，需需要调整整原计划划，都视视为该部部门失职职，没有有预先考考虑导致致性因素素。6.4.1.66审查调调整意见见的合理理性（YY6）总经理组组织三总总师审查查各部门门提出的的经营计计划调整整建议，对对建议的的合理性性进行分分析，必必要时，可可召集相相关部门门经理当当面陈述述调整的的理由，进进行
25、更详详细的了了解。6.4.1.77正式确确定月度度工作计计划（YY7）总经理正正式确定定公司的的月度工工作计划划。6.4.1.88报审备备案（YY8）总经理将将公司的的月度工工作计划划上报董董事会审审查备案案。6.4.1.99正式下下达月度度工作计计划（YY9）总经理召召开总经经理办公公会，向向各部门门下达工工作计划划，各部部门月度度工作计计划中设设定的关关键业绩绩指标和和重要目目标，作作为对部部门和部部门经理理的考核核的重要要依据。6.4.1.110给各各岗位下下达工作作任务（YY10）部门经理理负责依依据部门门内的岗岗位设置置，将部部门月度度工作计计划分解解到各岗岗位，并并和各岗岗位员工工
26、沟通，明明确其本本月应该该完成的的关键业业绩指标标和重要要活动，提提出其各各项工作作的完成成期限和和质量要要求，将将这些指指标和活活动完成成情况作作为岗位位考核的的重要依依据。6.4.2公司司月度计计划的执执行和监监督6.4.2.11公司的的月度工工作计划划一经确确定，原原则上不不得修改改，各部部门和员员工必须须严格按按照计划划执行，并并且按照照计划设设定的指指标和任任务对部部门和员员工进行行考核。6.4.2.22计划的的执行和和监督是是并行的的，严格格执行“谁负责责执行，谁谁负责向向上级汇汇报”的原则则，必须须让计划划的执行行在有效效的监控控之下，及及时汇报报计划的的执行情情况及进进度。6.
27、4.2.33中高层层管理人人员必须须将计划划的分解解情况和和计划的的执行过过程和完完成情况况等，记记入工作作志；各各计划的的执行人人员必须须将计划划的执行行情况和和进度，记记入工作作志，工工作志的的具体要要求详见见工作作志管理理办法。6.4.2.44中高层层管理人人员对自自己分管管的计划划责任指指标负责责，负责责对责任任指标进进行分解解和工作作任务调调配，对对计划实实施提供供必要的的条件，同同时对计计划的过过程进行行监控和和督促，保保证执行行人员完完成计划划目标。6.4.2.55办公室室负责跟跟踪、督督促公司司计划和和总经理理办公会会决议的的执行和和落实情情况。对对未按时时完成重重点工作作目标
28、与与关键业业绩指标标分解目目标的部部门，办办公室应应及时组组织相关关部门，针针对未达达到目标标的情况况进行分分析，查查找原因因，协助助该部门门经理制制定改进进措施计计划。6.4.2.66监察委委员会对对中高层层管理者者的工作作和各部部门的计计划执行行情况进进行监督督，有权权力过问问计划执执行进度度和细节节，并可可以就发发现的问问题质询询相关的的责任人人，及时时就发现现的问题题和对问问题的调调查做出出书面报报告递交交董事会会，但无无权直接接指挥各各级管理理者。6.4.2.77各部门门在计划划执行过过程中出出现重大大事故或或异常情情况必须须不晚于于1天向向办公室室做出书书面报告告，不得得形成报报喜
29、不报报忧的不不良风气气，对重重大事件件隐瞒造造成损失失的，严严格追究究当事人人及主管管领导的的责任。6.4.2.88公司每每周召开开总经理理办公会会议，各各部门汇汇报计划划工作的的执行情情况，协协调各部部门之间间的工作作关系，对对需要集集体决策策的问题题达成共共识，对对下一阶阶段的工工作做出出部署和和调整。6.4.3公司司月度计计划的总总结6.4.3.11办公室室于每月月25日日之前督督促各部部门提交交本月的的部门工工作总结结(附件件2)，并并汇总提提交总经经理审阅阅。6.4.3.22办公室室每月月月底之前前负责收收集、整整理各部部门的工工作完成成情况的的指标和和数据，提提供给总总经理。6.4
30、.3.33总经理理召集三三总师根根据部门门工作总总结和完完成工作作的指标标和数据据，对照照月初下下达的计计划，对对各部门门的工作作进行综综合评议议。6.4.3.44总经理理综合各各部门的的工作，编编制公司司的月度度工作总总结，提提交给董董事会审审议备案案。6.4.3.55综合评评议的结结果直接接应用到到考核中中去，具具体操作作参见考考核管理理流程。7.罚则则7.1不不能严格格按照本本办法上上交工作作计划和和工作总总结的部部门，给给与部门门经理警警告处分分，经过过再三警警告仍不不能严格格执行的的，处以以元的罚罚款。7.2工工作总结结中不能能如实反反映工作作情况，隐隐瞒、掩掩盖事实实，报喜喜不报忧
31、忧，给工工作造成成重大损损失和延延误的，给给予记过过处分，并并处以元元的罚款款。7.3会会上不充充分发表表意见，到到会后在在说三道道四的，经经过再三三警告仍仍不改正正的，给给与当事事人以警警告处分分，并处处以元的的罚款。7.4不不能严格格履行公公司的各各项决议议，办事事拖拉、打折扣扣的，给给予当事事人以记记过处分分，并处处以元的的罚款。7.5对对工作中中的重大大事故及及突发事事件不能能及时上上报，给给工作造造成重大大损失和和延误的的，给予予记过处处分，并并处以元元的罚款款。8.附则则8.1修修改、补补充本制制度由办办公室提提出，经经总经理理审核，报报董事会会批准。8.2公公司办公公室负责责解释
32、说说明本制制度。管理表格格清单：编号附件名称称文件编号号附件1述职报告告内容编编写参考考附件2部门月度度计划调调整建议议表附件3年度经营营计划调调整建议议表附件4部门月度度工作总总结附件5公司综合合计划逻逻辑关系系图附件6项目综合合开发计计划进度度表附件7附录：述述职报告告内容编编写参考考（一） 公司总经经理的述述职报告告内容编编写参考考对照公司司的发展展战略与与年度经经营计划划目标，就就汇报期期间所承承担的职职务工作作进行评评估与分分析，内内容应包包括：1. 汇报期间间公司经经营目标标的完成成情况，主主要经营营措施的的执行情情况；市市场环境境与竞争争对手方方面情况况的变化化及其影影响，及及是
33、否需需要调整整经营计计划，成成功执行行经营计计划所采采取的主主要有效效措施，经经营计划划未得到到有效执执行的原原因分析析，及拟拟采取的的措施；组织实实施董事事会决议议包括投投资方案案的情况况分析：董事会会决议是是否得到到完全执执行，完完全执行行时的效效果如何何，未完完全执行行时，则则应介绍绍未执行行的程度度，分析析未完成成的原因因，未完完全执行行造成的的影响，采采取的补补救措施施，是否否需要建建议董事事会修改改决议；2. 客户方面面：了解解客户要要求和期期望方面面、客户户关系管管理、客客户服务务标准、对客户户的承诺诺、客户户投诉的的解决、客户满满意程度度及与竞竞争对手手的比较较；3. 内部经营
34、营与创新新方面： （11）经营营方面：经营计计划措施施的执行行情况、重大投投资的建建设运营营状况、经营过过程的时时间指标标（客户户下订单单到生产产计划时时间、生生产计划划下达到到生产完完成时间间、生产产完成到到交货时时间与行行业水平平的比较较）、质质量指标标（产品品的性能能指标、产出合合格率、浪费的的程度等等）、成成本指标标（订单单执行成成本、采采购成本本、生产产管理成成本、生生产成本本、质量量成本）与与标杆的的比较、与供应应商的关关系； （22）创新新方面：公司开开发的新新产品的的数量、新产品品推向市市场的时时间；4. 组织人事事方面：总经理理提名董董事会任任命高管管人员的的胜任情情况，总总
35、经理直直接免职职人员的的情况，直直接任命命的部门门负责人人员及其其胜任情情况，中中高级管管理人员员的培养养计划与与实施情情况，公公司内部部管理机机构设置置调整的的原因与与效果；公司管管理制度度的制订订与执行行情况；与董事事会的关关系，与与投资者者、债权权人、相相关政府府部门、银行等等外部利利益相关关者关系系，与公公司内部部员工的的关系；5. 汇报期间间成功的的因素，存存在的不不足，今今后努力力的方向向和提高高经营水水平采取取的主要要措施。（二） 总会计师师的述职职报告内内容编写写参考对照公司司的发展展战略、年度经经营计划划和年度度预算，就就汇报期期间所承承担的工工作进行行评估与与分析，内内容应
36、包包括：1. 公司年度度财务预预算实际际执行情情况分析析，包括括预算与与执行结结果差异异情况、原因、影响及及应对方方案或措措施；2. 公司重大大资金筹筹措使用用计划与与执行情情况，财财务对公公司战略略和经营营计划的的支持与与成本费费用监控控；3. 公司述职职期间财财务运行行状况的的分析，包包括增长长状况、盈利状状况、盈盈利原因因、流动动性、资资产周转转、资本本比率管管理等；4. 公司信用用管理状状况；5. 公司财务务管理制制度的制制订完备备程度及及执行效效率与效效果；6. 财务会计计人员的的任免与与绩效情情况；7. 财务人员员专业与与管理能能力培训训指导计计划与实实施状况况；8. 新投资项项目
37、的运运营状况况；9. 与税务部部门、客客户、会会计师事事务所、证券交交易所等等外部利利益相关关者的关关系；10. 与公司董董事会、监事会会、总裁裁、平级级部门、下属人人员的关关系；11. 汇报期间间成功的的原因，存存在的不不足，今今后努力力的方向向和提高高经营水水平采取取的主要要措施。文件编号号：JHGGLBMJJH年度经营营计划调调整建议议表部门名称称月份建议调整整的事项项原因分析析建议调整整的结果果建议人上交时间间文件编号号：JHGGLBMJJH月度工作作计划调调整建议议表部门名称称月份建议调整整的事项项原因分析析建议调整整的结果果建议人上交时间间文件编号号：JHGGLGZZZJ部门工作作
38、总结部门名称称月份关键指标标计划情况况实际达成成情况原因分析析调整措施施重要活动动和任务务计划情况况实际达成成情况原因分析析调整措施施总结人上交时间间公司综合合计划逻逻辑关系系图项目综合合开发计计划进度度表(一一)阶段重 大大 活活 动动主责部门年度一年度二年度三年度四1234123412341234立项阶段土地、项项目机会会研究规划部项目可行行性分析析规划部征地协议议谈判和和投标开发部项目征地地、立项项手续开发部规划阶段营销策划划（项目目定位）规划部设计、勘勘察、物物业招标标规划部总体规划划方案设设计规划部初步及扩扩初设计计规划部施工图设设计规划部规划设计计报批手手续开发部施工准备阶段总包、监监理单位位招标工程部征地拆迁迁拆迁部现场三通通一平拆迁部开工证办办理开发部施工建设阶段施工建设设工程部材料设备备采购材料部分包单位位招标工程部项目综合合开发计计划进度度表(二二)阶段重 大大 活活 动动主责部门年度一年度二年度三年度四1234123412341234建设阶段营销推广广活动规划部项目阶段段验收工程部项目验收收手续办办理开发部项目移交交工程部运营阶段项目销售售和租赁赁销售部配套设施施启用规划部