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1、中国某某某国际信信托投资资公司业务流程程体系管管理手册册第三部分分绩效管理理体系实实施手册册（草案讨讨论稿）公司目 录第一章战略规规划、全全面预算算与绩效效管理关关系模型型4第一节战略规规划、全全面预算算与绩效效管理的的关系4第二节绩效管管理的概概念42.1绩效管管理的定定义42.2绩效管管理的目目的42.3绩效管管理的作作用4第二章绩效管管理的流流程4第一节部门绩绩效管理理流程41.1主要控控制点41.2关键绩绩效指标标考核的的职责分分工41.3部门绩绩效管理理流程图图41.4部门绩绩效管理理的流程程说明41.5部门绩绩效管理理流程涉涉及的表表单流转转及职责责分工41.6绩效考考核总体体时间
2、表表4第二节绩效管管理体系系审阅调调整流程程42.1主要控控制点42.2涉及部部门42.3绩效管管理体系系审阅调调整流程程图42.4绩效管管理体系系审阅调调整流程程说明4第三章关键绩绩效指标标的来源源4第一节产出绩绩效指标标41.1产出绩绩效指标标的定义义41.2产出绩绩效指标标的来源源4第二节流程绩绩效指标标42.1流程绩绩效指标标的定义义42.2流程绩绩效指标标的来源源4第四章关键绩绩效指标标的筛选选与整理理4第一节平衡分分数卡41.1平衡分分数卡的的分类方方法41.2人员发发展、内内部营运运、客户户市场、财务表表现指标标41.3四大类类指标的的相互关关系4第二节关键绩绩效指标标的筛选选4
3、2.1单个指指标的特特性测试试42.2平衡性性测试42.3指标相相互关系系测试4第三节平衡分分数卡的的制作与与体系的的完善43.1平衡分分数卡的的制作43.2平衡分分数卡表表格4第五章关键绩绩效指标标权数的的确定4第一节权数确确定的方方法41.1小组评评分法的的确立41.2评分小小组的组组成4第二节确定关关键绩效效指标的的权数42.1确定关关键绩效效指标的的重要程程度42.2确定关关键绩效效指标的的权重42.3关键绩绩效指标标权重设设定的表表格4第六章关键绩绩效指标标目标值值的制定定与修正正4第一节目标值值制定的的方法41.1关键绩绩效指标标的目标标值41.2目标值值制定的的方法4第二节确定关
4、关键绩效效指标的的目标值值42.1确定目目标值所所需数据据的来源源42.2获取行行业内外外的最佳佳实践借借鉴信息息42.3获取以以公司全全面预算算为基础础的绩效效数据42.4关键绩绩效指标标目标值值的制定定42.5逐级交交流关键键绩效指指标目标标值42.6将目标标值逐级级下发4第三节目标值值的调整整43.1相关部部门的职职责43.2填表说说明4第七章绩效考考核结果果的数据据收集和和分值计计算4第一节绩效考考核结果果的数据据收集41.1部门绩绩效考核核原始数数据来源源41.2相关部部门的职职责4第二节绩效考考核结果果的分值值计算42.1绩效考考核结果果的分值值计算方方法42.2关键绩绩效指标标核
5、定得得分计算算的规则则（需要要与某某某证券的的高层管管理人员员讨论）42.3平衡分分数卡的的计分规规则（需需要与某某某证券券的高层层管理人人员讨论论）42.4关键绩绩效指标标核定的的得分计计算的实实例42.5关键绩绩效指标标中否决决项目的的评分方方法：4第三节关键绩绩效指标标体系的的年度审审阅4第一章战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理关系系模型第一节战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系可以以用以下下的模型型进行表表述：图一：战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系模型型图一的战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系模型型主要
6、由由以下几几个部分分组成：1. 企业首先先应具备备明确的的战略规规划，即即公司发发展战略略与年度度战略行行动计划划；2. 根据战略略规划，公公司和部部门编制制各自的的年度运运作计划划，运作作计划中中至少应应该涵盖盖战略要要求、资资源投入入、业务务活动安安排等多多方面内内容，这这一切都都有助于于生成公公司关键键绩效指指标和部部门非财财务类的的关键绩绩效指标标以及关关键绩效效指标目目标值的的确定；3. 根据年度度运作计计划，各各业务部部门编制制收入预预算和成成本费用用预算，管管理部门门编制费费用预算算，同时时生成各各部门财财务类关关键绩效效指标和和关键绩绩效指标标目标值值。财务务部门在在汇总各各部
7、门运运作计划划和预算算后，形形成公司司资金预预算和利利润预算算；4. 企业各级级管理层层利用管管理报告告定期对对预算执执行情况况进行分分析、监监控及决决策之用用。其中中，管理理报告的的主要内内容包括括定期的的财务分分析与平平衡分数数卡的评评估结果果；5. 在经营目目标执行行的过程程中，管管理者可可以借助助于各种种层次、不同频频度的管管理报告告来监控控经营进进度，并并通过高高效的管管理评估估机制迅迅速采取取相应的的行动方方案，及及时解决决出现的的问题。若有必必要，甚甚至可以以对原有有的全面面预算体体系和关关键绩效效指标体体系做出出必要的的调整，使使之更好好地适应应公司实实际经营营情况和和市场环环
8、境不断断变化的的需要，实实现公司司既定的的战略目目标。在图一中中，企业业的战略略、预算算和绩效效三者真真正形成成闭环，是是一个密密不可分分的有机机整体。只有通通过三者者的高效效互动，企企业才可可能达成成其既定定的战略略目标。而在此此过程中中，绩效效管理正正是起到到了及时时向公司司管理层层提供经经营信息息、督促促预算实实施和评评估个人人绩效的的重要作作用。第二节绩绩效管理理的概念念2.1 绩效管理理的定义义绩效管理理是企业业整体范范围内的的一项长长期管理理内容，提提供了一一种使公公司战略略统一、连续地地得到贯贯彻执行行的有效效方法绩效评估估是绩效效管理必必不可分分的组成成部分，针针对流程程内各项
9、项活动或或流程的的产出特特定目标标的绩效效表现予予以量化化；绩效效评估指指标建立立必须由由上而下下，并且且与组织织中的策策略、资资源和流流程相连连结2.2 绩效管理理的目的的绩效管理理体系的的实施目目的是将将部门职职责和公公司战略略有机的的结合在在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3 绩效管理理的作用用绩效管理理体系将将公司的的战略、资源、业务和和行动有有机的结结合起来来，构成成一个完完整的管管理体系系q 绩效管理理与战略略管理： 有效的绩绩效管理理可以填填补公司司期望和和业务单单位绩效效之间的的距离，使
10、使公司层层面关心心的问题题和业务务单位关关心的问问题相一一致；q 绩效管理理与运作作计划： 企业的目目标、经经营业绩绩驱动因因素构成成了企业业的整体体运作计计划，并并逐层分分解； 制定部门门运作计计划，优优化部门门的关键键业务活活动，制制定出部部门的非非财务类类关键绩绩效指标标 通过绩效效考核指指标落实实责任，并并及时反反映运作作计划的的执行情情况q 绩效管理理与预算算： 预算是公公司财务务类关键键绩效指指标的基基础，预预算数据据是关键键绩效指指标制定定的标竿竿。公司司和部门门通过绩绩效考核核指标落落实责任任，并及及时反映映预算的的执行情情况 预算的调调整将影影响关键键绩效指指标目标标值，导导
11、致目标标值的修修正第二章绩绩效管理理的流程程第一节部部门绩效效管理流流程1.1 主要控制制点q 总裁办公公会审阅阅部门绩绩效指标标目标值值q 总裁办公公会审议议年中目目标值修修改的申申请q 总裁办公公会审阅阅部门提提出的修修改目标标值的提提案，确确认目标标值的修修改1.2 关键绩效效指标考考核的职职责分工工关键绩效效指标体体系是一一个由公公司所有有部门和和人员共共同参与与的体系系，但是是每个部部门和机机构在其其中的职职责分工工是不同同的。根根据考评评流程，涉涉及考核核的部门门和机构构可分为为三类：1.2.1 领导决策策机构：作为公司司绩效管管理的最最高机构构，从专专业角度度协助规规划公司司的绩
12、效效管理激激励方向向。研究究讨论并并确定公公司绩效效考核评评价体系系，确定定绩效考考核指标标的目标标值。某某某证券券新的组组织架构构中，绩绩效考核核的领导导决策机机构是薪薪酬与考考核委员员会和总总裁办公公会；1.2.1.1 薪酬与考考核委员员会q 领导全面面绩效考考核工作作的开展展q 指导人力力资源部部开展工工作q 会同常设设执行机机构制定定各项考考核与权权重q 审核上年年度的考考核指标标与权重重q 监督和考考核各部部门绩效效考核的的执行q 向董事会会提供公公司整体体的绩效效考核方方法、目目标值和和结果 1.2.1.2 总裁办公公会q 不参与绩绩效管理理体系的的审核与与维护工工作q 确定部门门
13、绩效考考核指标标的目标标值q 审阅部门门提出的的修改目目标值提提案，确确认目标标值的修修改1.2.2 执行部门门和机构构：负责整个个绩效考考核体系系的执行行工作，包包括原始始数据的的汇总、复核、数据的的计算、平衡分分数卡的的制作、制定并并执行对对各部门门的奖惩惩制度等等。某某某证券新新的组织织架构中中， 主主要是人人力资源源部、稽稽核与法法律部、财务会会计部等等执行部部门；1.2.2.1 人力资源源部q 负责平衡衡分数卡卡的制作作和维护护，组织织并协调调其他部部门共同同参与，根根据公司司的发展展战略目目标，制制定各项项关键考考核指标标。人力力资源部部必须保保证关键键绩效指指标的挑挑选和指指标体
14、系系建立的的公正性性，并且且使该指指标体系系为大家家所接受受和理解解q 在完成平平衡分数数卡的制制作后，应应把这套套指标体体系交与与各方面面人员讨讨论修改改，听取取各方面面的意见见，对该该指标体体系作进进一步改改进，并并报薪酬酬与考核核委员会会审核批批准，最最终完善善并确定定一套完完整的关关键绩效效指标体体系q 根据公司司发展中中存在的的、以及及上年度度部门绩绩效考核核中发现现的问题题，调整整关键考考核指标标、以及及这些指指标在整整个绩效效考核体体系中的的权重，以以加强对对发展重重点环节节和管理理薄弱环环节的考考核力度度；向薪薪酬与考考核委员员会汇报报本年度度绩效考考核的具具体指标标和权重重，
15、经薪薪酬与考考核委员员会审核核批准后后发布执执行q 根据平衡衡分数卡卡，向各各部门收收集数据据，计算算各部门门的绩效效评估分分数q 负责公司司内部绩绩效管理理文化的的建设，培培训公司司部门和和员工绩绩效管理理的概念念和方法法q 总结本年年度各部部门的绩绩效表现现、主要要的进展展提高和和存在的的问题不不足，并并对全年年绩效管管理工作作情况进进行小结结，编制制部门绩绩效管理理报告，提提出加强强绩效管管理的意意见和措措施，向向薪酬与与考核委委员会汇汇报1.2.2.2 财务会计计部q 支持人力力资源部部的绩效效管理工工作，提提供预算算数据和和财务报报表实际际数据（具具体需要要提供的的数据在在部门的的平
16、衡分分数卡中中）q 财务会计计部必须须保证数数据的真真实性和和可靠性性1.2.2.3 稽核与法法律部q 监督内部部营运指指标的执执行情况况，编写写和制定定外部法法律法规规遵守执执行情况况表、部部门内部部规章制制度遵守守和执行行情况表表，在考考核时根根据执行行情况表表对部门门进行打打分，并并将得分分结果提提交人力力资源部部q 负责计算算和填写写人力资资源部的的平衡分分数卡得得分q 稽核与法法律部必必须保证证打分的的客观性性和透明明度1.2.3 被考评部部门：q 主要指采采用关键键绩效指指标对其其进行考考核的公公司各部部门q 完成对原原始数据据的汇总总，并保保证数据据的真实实可靠性性q 按时填制制
17、考核报报告q 提供其他他考评所所需的支支持文件件q 协助执行行部门的的数据复复核工作作1.3 部门绩效效管理流流程图参见附件件一中的的部门绩绩效管理理流程图图（1）1.4 部门绩效效管理的的流程说说明步骤涉及部门门步骤说明明1财务会计计部组织相关关部门，统统计绩效效指标的的历史数数据，作作为参考考目标值值，为部部门制定定目标值值提供依依据2人力资源源部每年122月初，组组织各部部门设置置下一年年度关键键绩效指指标目标标值，根根据历史史数据，提提供参考考目标值值3被评估部部门根据参考考目标值值，部门门总经理理提出下下一年度度的绩效效指标目目标值4总裁办公公会审议部门门提交的的关键绩绩效指标标目标
18、值值，如果果需要修修改，则则与相关关部门讨讨论后确确定；如如果不需需要修改改，则进进入步骤骤55人力资源源部准备绩效效评估相相关表格格，并分分发所有有参与绩绩效评估估的部门门6人力资源源部召开部门门绩效管管理年度度会议，公公司所有有部门都都需要参参加7总裁办公公会与各部门门签订部部门目标标协议8人力资源源部组织收集集、复核核、计算算和填写写各部门门月度的的费用与与平衡分分数卡管管理报表表中关键键绩效指指标值数数据，将将该报表表提供给给公司管管理层。为了保保证公平平的原则则，人力力资源部部的平衡衡分数卡卡管理报报表由稽稽核与法法律部填填写9人力资源源部年中，执执行半年年度考核核，从月月度的管管理
19、报表表中收集集关键绩绩效指标标相关数数据，计计算各部部门的考考核得分分10被考核部部门年中考核核后，如如果部门门根据市市场实际际情况、部门半半年考核核完成情情况，发发现与年年初时的的目标值值差异很很大，则则可以提提出调整整目标值值的申请请；如果果完成情情况正常常或由于于部门经经营不善善造成的的差异，则则不能进进行调整整，直接接进入步步骤14411人力资源源部收集汇总总部门提提出的修修改目标标值申请请和相关关的证明明材料，提提交总裁裁办公会会审阅12总裁办公公会审阅部门门提出的的修改目目标值提提案，确确认目标标值的修修改一三人力资源源部下达总裁裁办公会会的审阅阅意见，并并调整绩绩效评估估表格中中
20、的目标标值数值值14人力资源源部第二年11月份启启动并组组织年度度部门绩绩效评估估工作一五人力资源源部汇总、计计算并制制作部门门平衡分分数卡考考核表16人力资源源部编制年度度部门平平衡分数数卡管理理报告，存存档并提提交总裁裁办公会会、薪酬酬与考核核委员会会17总裁办公公会根据绩效效考核结结果分配配部门奖奖金一八薪酬与考考核委员员会审阅年度度平衡分分数卡管管理报告告，并在在此基础础上调整整下一年年度的绩绩效考核核体系1.5 部门绩效效管理流流程涉及及的表单单流转及及职责分分工文件名称称编制部门门编制人员员提交部门门提交时限限提交频率率公司战略略行动计计划董事会战略决策策委员会会总裁办公公会8月1
21、日日前的最最后一个个工作日日每年一次次公司年度度运作计计划总裁办公公会总裁办公公会各营业部部及总部部各业务务部门9月1日日前的最最后一个个工作日日每年一次次各营业部部及总部部各业务务部门全全年运作作计划各营业部部及总部部各业务务部门各营业部部及总部部各业务务部门总总经理总部各职职能部门门10月11日前的的最后一一个工作作日每年一次次总部各职职能部门门全年运运作计划划总部各职职能部门门总部各职职能部门门总经理理总部财务务会计部部10月一一五日前前的最后后一个工工作日每年一次次总部各业业务部门门收入及及明细预预算表11、费用用明细预预算表11总部各业业务部门门总部各业业务部门门部门总总经理总部办公
22、公室、人人力资源源部、电电脑部、财会部部、稽核核部等相相关职能能部门10月11日前的的最后一一个工作作日每年一次次总部各职职能部门门费用明明细预算算表1总部各职职能部门门总部各职职能部门门部门总总经理总部办公公室、人人力资源源部、电电脑部、财会部部、稽核核部等相相关职能能部门10月一一五日前前的最后后一个工工作日每年一次次总部各业业务部门门收入及及明细预预算表22、费用用明细预预算表22；总部部各职能能部门费费用明细细预算表表1总部各业业务、职职能部门门总部各业业务、职职能部门门总经理理总部财务务会计部部11月11日前的的最后一一个工作作日每年一次次各营业部部收入及及明细预预算表、费用明明细预
23、算算表各营业部部各营业部部财务经经理总部财务务会计部部11月11日前的的最后一一个工作作日每年一次次汇总的部部门全年年运作计计划、汇汇总的收收入及明明细预算算表、汇汇总的费费用明细细预算表表总部财务务会计部部总部财务务会计部部总经理理总裁办公公会资金营运运部11月一一五日后后的第一一个工作作日122月1前前的最后后一个工工作日每年一次次部门平衡衡分数卡卡人力资源源部人力资源源部总经经理人力资源源部薪酬与考考核委员员会12月11日后的的第一个个工作日日12月一一五前的的最后一一个工作作日每年一次次绩效考核核目标值值所需数数据来源源汇总表表人力资源源部绩效考核核专员人力资源源部总经经理 12月月一
24、五日日前的最最后一个个工作日日每年一次次关键绩效效指标目目标值设设定工作作表人力资源源部绩效考核核专员各部门人力资源源部1月1日日后的第第一个工工作日1月一五五日后的的第一个个工作日日每年一次次关键绩效效指标目目标值设设定调整整表各部门部门总经经理人力资源源部总裁办公公会各部门7月一五五日之前前的最后后一个工工作日7月200日之前前的最后后一个工工作日7月311日前的的最后一一个工作作日半年一次次关键绩效效指标考考核表人力资源源部人力资源源部总经经理总裁办公公会7月311日前的的最后一一个工作作日1月311日前的的最后一一个工作作日半年考核核年度考核核1.6 绩效考核核总体时时间表第二节绩绩效
25、管理理体系审审阅调整整流程2.1 主要控制制点q 薪酬与考考核委员员会根据据公司调调整的战战略和流流程，审审阅年度度部门绩绩效管理理报告和和部门的的提议，决决定是否否需要调调整绩效效管理体体系q 董事会审审阅薪酬酬与考核核委员会会提交的的绩效管管理体系系调整草草案2.2 涉及部门门q 董事会q 薪酬与考考核委员员会q 人力资源源部q 被考评部部门2.3 绩效管理理体系审审阅调整整流程图图参见附件件一中的的部门绩绩效管理理流程图图（2）2.4 绩效管理理体系审审阅调整整流程说说明步骤涉及部门门步骤说明明1薪酬与考考核委员员会薪酬与考考核委员员会依据据公司战战略目标标、主要要流程、岗位职职责等的的
26、更改及及时调整整、修改改、更新新绩效管管理体系系结构，以以保证整整个体系系的有效效性，从从而达到到不断完完善整个个体系的的目的，使使整个绩绩效管理理体系能能够更紧紧密地同同公司的的经营战战略联系系起来。以34年为为一个周周期，112月11日后第第一个工工作日讨讨论是否否需要调调整绩效效管理体体系1.1薪酬与考考核委员员会如果周期期过短，审审阅和调调整过于于频繁，造造成的影影响除了了公司的的管理费费用支出出的增加加外，同同时还会会造成公公司制度度的不延延续性，使使涉及绩绩效管理理体系操操作的公公司人员员对其无无所适从从，影响响制度的的严肃性性；相反反如果整整个审阅阅的周期期过长，往往往会导导致整
27、个个体系的的定位过过于陈旧旧，无法法适应公公司的整整体运作作，也就就失去其其本来的的意义。因此专专家讨论论后，如如果决定定不需要要调整整整个绩效效管理体体系，则则整个流流程结束束1.2薪酬与考考核委员员会如果讨论论后，决决定调整整整个绩绩效管理理体系，则则进入步步骤22人力资源源部组织实施施绩效管管理体系系的调整整3被考评部部门提出部门门关键绩绩效指标标的修改改意见4人力资源源部汇总部门门修改意意见并提提交薪酬酬与考核核委员会会5薪酬与考考核委员员会讨论并调调整现有有的关键键绩效指指标并组组织调整整相关指指标的权权重，形形成绩效效管理体体系调整整草案6董事会审阅并讨讨论绩效效管理体体系调整整草
28、案，如如果讨论论通过，则则进入步步骤7；如果讨讨论不通通过，则则由薪酬酬与考核核委员会会对方案案进行修修改7薪酬与考考核委员员会将绩效管管理体系系调整的的方案形形成正式式文件下下发各部部门，并并组织实实施新的的绩效管管理体系系8人力资源源部在新的年年度中，按按照新的的绩效管管理体系系实施第三章关关键绩效效指标的的来源关键绩效效指标体体系的设设立是为为了在公公司内部部有效沟沟通公司司战略目目标、引引导公司司实现流流程最佳佳组合并并控制流流程风险险和引导导员工行行为以求求实现公公司战略略，最终终为投资资者创造造价值。绩效指标标可以通通过收集集现有的的评估指指标或其其他公司司评价指指标，也也可设计计
29、新的绩绩效指标标，绩效效指标的的种类包包括产出出绩效指指标与流流程绩效效指标。第一节产产出绩效效指标1.1 产出绩效效指标的的定义产出绩效效指标是是显示流流程运作作的结果果、控制制资源及及监控结结果。典典型的产产出绩效效指标包包括传统统的财务务指标，计计算产出出绩效指指标是为为了评判判关键流流程的运运作结果果是否达达到了公公司的战战略目标标，所以以应围绕绕公司战战略有针针对性地地设定出出绩效指指标来揭揭示关键键流程的的结果。此外注注意设定定指标时时要兼顾顾正向指指标与反反向指标标，绝对对指标与与相对指指标等多多方面的的平衡。产出绩绩效指标标是比较较传统的的绩效指指标，由由于它们们是考察察流程运
30、运作结果果的，所所以一般般会将它它们用于于事后控控制与业业绩评价价1.2 产出绩效效指标的的来源q 战略及行行动计划划设计计指标时时应首先先对公司司的战略略目标与与发展方方向等进进行了解解、分析析与归纳纳，明确确提出战战略目标标用以确确定公司司整体的的产出指指标，改改善财务务和营运运状况及及控制风风险。q 全面预算算预算算数据是是财务类类关键绩绩效指标标目标值值制定的的标竿。公司和和部门通通过绩效效考核指指标落实实责任，并并及时反反映预算算的执行行情况；预算的的调整将将影响关关键绩效效指标目目标值的的修正第二节流流程绩效效指标2.1 流程绩效效指标的的定义流程绩效效指标是是为了控控制流程程的进
31、行行并预防防流程中中问题的的发生，来来反映流流程中各各关键作作业活动动的的实实际状况况，激励励员工并并控制流流程的运运作。流流程绩效效指标则则要针对对公司流流程中存存在的问问题与风风险来制制定，企企业能籍籍由流程程绩效评评估指标标预测并并预防问问题的发发生，并并以其来来控制流流程之运运作，像像是周期期时间、技能数数据及客客户反应应时间等等，实体体或非财财务性的的流程绩绩效评估估指标很很普遍，尤尤其是在在组织的的较低阶阶层中具具有更直直接的意意义。流程绩效效指标应应该反映映出水平平的观点点，例如如由客户户开户、交易、提供增增值服务务等作业业活动所所组成的的流程，并并不是垂垂直的功功能，而而是水平
32、平的流过过数个部部门。像像是客户户服务等等绩效评评估指标标，不可可能由一一个部门门独立完完成，各各部门必必须通力力合作才才能满足足客户的的需求。流程绩绩效指标标也应该该像流程程本身一一样，具具有水平平的观点点。2.2 流程绩效效指标的的来源q 战略及行行动计划划根据据公司战战略目标标衡量流流程的重重要性，结结合访谈谈中了解解到的流流程风险险，确定定直接影影响公司司战略目目标达成成与否的的关键流流程，进进而设立立相关的的绩效指指标。q 部门年度度运作计计划根据部部门年度度运作计计划中的的项目和和目标，设设计新的的流程或或者改进进原有流流程，重重新分析析流程中中的风险险，从而而得出新新的流程程绩效
33、指指标。通通过访谈谈与对访访谈的分分析，确确认流程程中所存存在的风风险。如如果认为为流程中中有一问问题会影影响到该该流程的的结果，使使之无法法达到战战略的要要求时，就就应当确确认其为为风险；通过集集思广益益，设计计可以暴暴露所确确认风险险的流程程绩效指指标。一一般，当当认为某某一个绩绩效指标标的改善善可以反反映出一一个或多多个风险险的减少少或消除除时，该该指标就就应当作作为初步步的流程程绩效指指标被取取得。第四章关关键绩效效指标的的筛选与与整理第一节平平衡分数数卡平衡分数数卡是将将公司的的战略转转化成具具体的、可测量量的目标标，为管管理战略略的实施施提供一一个框架架，同时时还使战战略的本本身能
34、根根据公司司的竞争争环境、市场环环境和技技术环境境所发生生的变化化而不断断变化。在上一章章中，我我们介绍绍了关键键绩效指指标的来来源，本本章中的的平衡分分数卡可可以进一一步解释释如下问问题：q 如何从众众多的绩绩效指标标中取得得本年度度的关键键绩效指指标，纳纳入本年年度的考考核体系系？q 如何运用用绩效指指标来平平衡、全全面地衡衡量公司司和部门门的业绩绩？1.1 平衡分数数卡的分分类方法法根据公司司的战略略发展的的愿景和和目标，必必须从四四个方面面考察企企业，这这四方面面也是平平衡分数数卡经典典的指标标分类法法：q 财务：我我们如何何看待所所有者提提出的财财务目标标？为了了确保财财务的成成功，
35、我我们应如如何面对对股东？q 客户市场场：我们们如何看看待希望望吸引到到的客户户？为完完成使命命，我们们应如何何面对客客户？q 内部营运运：为了了客户，我我们必须须在何处处有优秀秀的表现现？为了了使股东东和客户户满意，我我们必须须在经营营程序上上超越什什么？q 人员发展展：我们们如何取取得更好好的发展展？为了了完成使使命，我我们将如如何保持持变化与与改进的的能力？1.2 人员发展展、内部部营运、客户市市场、财财务表现现指标平衡分数数卡的四四方面分分类方法法为某某某证券的的战略实实施提供供了有效效的考量量依据和和侧重点点，通过过激励的的手段使使员工的的行为理理性地遵遵循管理理者的要要求。在在某某
36、证证券的公公司平衡衡分数卡卡中，我我们设计计了人员员发展指指标、内内部营运运指标、客户市市场指标标和财务务表现指指标来反反映四方方面的考考核，制制定企业业经营的的侧重点点。四类类指标的的含义分分别如下下： q 人员发展展指标：某某证券券的战略略目标建立立一套科科学有效效的人力力资源体体系来吸吸引、挽挽留和发发展人才才把人人力资源源管理和和员工培培养作为为今后公公司持续续发展的的重要推推动力之之一。为为贯彻这这一战略略重点，在在绩效评评估中，通通过员工工流动率率和员工工对公司司各项人人事政策策等方面面的满意意程度两两个指标标来评估估公司的的表现、考察团团体的团团队建设设、员工工队伍素素质等方方面
37、，体体现了企企业内部部核心竞竞争力，是是公司长长期发展展的基础础；q 内部营运运指标：某某证券券的战略略目标建立立责权利利明晰、合理制制约的法法人治理理结构，强强化公司司的风险险管理将加加强公司司的风险险管理，平平衡风险险和收益益作为公公司持续续稳健发发展的关关键。遵遵循规范范经营、稳健发发展的策策略，因因此内部部营运同同样是部部门绩效效评估的的核心内内容之一一。内部营运运的评估估内容主主要包括括两个方方面：一一是一些些部门对对国家制制定的法法律法规规和证监监会等外外部机构构制定的的各项制制度文件件的遵守守执行情情况；二二是各部部门对某某某证券券内部制制定的各各种规章章制度、作业流流程和授授权
38、审批批程序等等的遵守守执行情情况。鉴鉴于国家家法律法法规和证证监会等等外部机机构的有有关规定定的强制制性和严严肃性，以以及违反反法律法法规给公公司造成成后果的的严重性性，在对对部门遵遵守法律律法规的的考核中中有必要要实行单单项否决决制，即即一次违违反法律律法规，整整个部门门的绩效效评估得得零分；q 客户市场场指标：某某证券券的战略略目标创建建完善的的客户关关系管理理模式和和体系，增增强并突突出某某某品牌形形象将满足足客户和和市场的的要求作作为公司司业务发发展的原原动力。我们在在绩效指指标体系系中所指指的客户户是一个个比较宽宽泛的概概念，它它不仅包包括那些些直接为为公司带带来收入入的外部部客户，
39、也也包括某某某内部部的各个个部门。因为从从公司内内部客户户服务市市场的角角度讲，部部门之间间互为对对方的客客户。公司外部部客户的的满意程程度直接接影响到到公司的的业务声声誉及未未来的发发展，因因此我们们通过客客户满意意度调查查来评估估各部门门的客户户服务情情况。市市场占有有率是体体现券商商综合实实力的重重要指标标之一，也也是行业业对券商商进行各各项排名名的重要要依据，它它从另外外一个侧侧面说明明了客户户对公司司服务的的认同程程度，所所以我们们也在有有关部门门纳入了了相应的的市场占占有率指指标。对于内部部客户来来说，为为了加强强部门之之间的沟沟通和协协作，提提高公司司的整体体产出，鼓鼓励团队队精
40、神，为为各部门门设立了了部门协协作满意意度的指指标。作作为协调调管理公公司各项项内部事事务、支支持业务务部门发发展的部部门，职职能支持持部门在在该方面面的表现现是其重重要的评评估内容容；q 财务表现现指标：某某证券券的战略略目标开发发新金融融产品和和增值服服务组合合，重组组经纪人人体制将创创造收入入、实现现利润作作为公司司生存和和发展的的最根本本的目标标。因此此，对于于以创收收为主要要任务的的业务部部门而言言，利润润收入的的评估是是其业绩绩评估的的重要内内容之一一。考虑虑到中国国市场的的波动性性，将实实际利润润收入与与预算相相比较来来衡量该该部门当当年的财财务表现现。同时时，通过过考核部部门费
41、用用节约率率来考察察业务部部门的费费用情况况。针对对某些投投资部门门，则采采用投资资报酬率率这一指指标对它它们的财财务表现现进行评评估。对于非业业务部门门，我们们以预算算为基准准来管理理和控制制各部门门和众多多分支机机构的可可控费用用支出水水平，它它是降低低公司整整体经营营成本费费用非常常直接有有效的手手段，也也是进一一步提高高公司利利润水平平的途径径之一。公司的平平衡分数数卡指标标需要分分解到部部门，在在某某证证券的部部门平衡衡分数卡卡设计中中，我们们将部门门的考核核指标也也分为与与公司考考核相同同的四个个方面，以以保证公公司绩效效考核指指标的完完成以及及战略的的贯彻和和执行1.3 四大类指
42、指标的相相互关系系人员发展展指标是是整个指指标体系系中所有有指标的的基础，通通过团队队建设和和提高员员工素质质，员工工的劳动动生产率率或工作作效率将将得到提提高；对对公司或或部门内内部的直直接影响响为管理理体系质质量的提提高、经经营活动动效率的的增加等等，从而而带动内内部营运运指标成成绩的提提高；由由此，在在客户市市场方面面产生的的结果是是客户满满意度的的不断增增强；而而在最终终的财务务表现指指标上的的体现为为达到或或超过既既定目标标的收入入、利润润和健康康的财务务状况。第二节关关键绩效效指标的的筛选从关键绩绩效指标标的来源源初步确确定了绩绩效指标标体系后后，需要要对其进进行完整整的评估估测试
43、，以以评判单单个指标标的有效效性以及及整个指指标体系系的平衡衡性和一一致性。有效性性测试包包括三个个依次的的步骤：单个指指标的特特性测试试、平衡衡性测试试、指标标相互关关系测试试。每个个指标和和一组指指标必须须达到每每一步骤骤的各项项标准后后才能进进入下一一个步骤骤，而指指标体系系只有通通过整个个测试过过程才能能被认为为是平衡衡、一致致和有效效的绩效效指标体体系2.1 单个指标标的特性性测试作为绩效效指标体体系测试试过程的的第一步步，单个个指标的的特性测测试着重重于单个个指标的的有效性性，其中中包括：q 可衡量性性 我们们必须要要量化指指标。设设想那些些难以衡衡量和要要付出高高代价来来衡量的的
44、抽象的的绩效指指标不能能为管理理绩效所所服务，并并且由于于衡量困困难而产产生的不不准确的的结果，存存在与实实际不相相符的风风险；q 及时性 需要花花大量精精力去编编辑和获获取数据据来评估估的指标标，在最最后完成成的时候候可能指指标的结结果和现现状已经经不相关关；q 相关性 我们必必须确定定评估标标准是可可以理解解的并与与公司期期望的结结果有关关。否则则，我们们存在着着花费了了大量精精力和资资源来交交付的绩绩效结果果却难以以让管理理层信服服和使用用的风险险；q 重要性 绩效评评估指标标必须达达到值得得监控的的重要程程度。决决定重要要性能够够通过识识别和评评估来达达到。比比如，对对公司而而言的关关
45、键风险险、关键键的客户户、或者者职能部部门的总总成本，或或者正在在监控的的流程而而言的重重要性；q 可控性 最终，绩绩效指标标必须是是可控的的。根据据定义，如如果绩效效指标具具有足够够相关性性和重要要性，它它必须直直接与公公司成功功关联，因因此公司司必须能能够提高高这一领领域的绩绩效或者者承担业业务失败败的风险险。针对上述述需要满满足的有有效性，我我们需要要从八个个方面对对指标进进行特性性的测试试，如果果有一个个被测试试为“否”，则该该指标需需要被重重新考虑虑、更正正和修改改，并且且重新进进行测试试；如果果全部测测试体系系皆被测测试为“是”，说明明该指标标可行。完成了了一个指指标体系系中全部部单个绩绩效指标标的测试试后，才才可以进进行第二二步:q 该指标是是否可理理解？q 该指标是是否可控控制？q 该指标是是否可实实施？q 该指标是是否可信信？q 该指标是是否可衡衡量？q 支持该指指标的数数据是否否可低成成本获取取？q 该指标是是否与战战略目标标一致？q 该指标是是否与整整个