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1、精品_精品资料_全面预算治理文件之一*/* 服饰有限公司全 面 预 算 管 理 制 度第一章、总就其次章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制方法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评判考核第五章、附就附：全面预算表单一、策略方案二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_第一章、总就第一条为构建 * 和* 的有效治理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业经营目标的制定和实施,特制订本治理制度.其次条全面预算指在猜测与决策的基础上,将公司将来的销售、 成本、现金流入与流出等以方案的形式具体、系统的反映出来
2、,以便有效的组织与和谐企业全部的经营活动,完成企业既定的目标.第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效治理的基础和依据.企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不行分的、高效互动的有机整体, 全面预算在其中起着承前启后的重要作用.第四条* 和* 均成立预算治理委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评判.第五条全面预算的执行评判将作为* 和* 的总经理、财务经理、各利润中心负责人、各成本中心负责人考核的重要依据.第六条本制度适用于 * 和*服饰有限公司.其次章、组织与职能第七条* 和* 分别成立预算治理委员会,负责领导、治理本企业的预算编制和执行工作,其具体构成如
3、下：主任：总裁副主任：总经理、副总经理、企管中心总监可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -委员： 营销总监、设计总监、生产部经理、财务部经理、计控部经理、行政总监、策划部经理、技术部经理、工程部经理、品管部经理、人力资源部经理、总务部经理执行委员：财务部经理第八条预算治理委员会职能：（一）制定和发布有关预算治理的制度、政策.（二）争论打算企业之年度工作目标及方案.（三）组织本企业相关部门编制全面经营预算.（四）审查、争论打算本企业的全面预算.（五）和谐、解决有关方面在编制预算时可能发生的冲突和争执.（六）当企业
4、内外环境变化时,组织（七）定期检查预算的执行情形,促使各有关方面和谐一样的完成预算所规定的目标和任务.（八）审查、争论预算执行报告并组织改进措施执行.第九条（一）供应各部门编制预算所需的表单,培训和指导各部门正确编制预算.（二）供应各部门所需的上期收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考.（三）督促各部门预算编制的进度.（四）汇总各部门的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算治理委员会争论.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页,共 17 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - -
5、欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -（五）定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情形,督导各部门切实执行预算.（六）依据年度、季度和月度预算执行情形,编报预算执行情形及分析建议报告提交预算治理委员会.（七）其他有关预算推行的策划与联络事项.第十条预算委员同时也是公司各责任中心的负责人（利润中心、成本中心等）,其（八）供应编制预算的各项基础资料.（九）编制本责任中心预算草案.（十）监督本部门预算的执行情形并准时反馈.（十一） 依据内部和外部环境变化提出预算调整申请.（十二） 和谐本部门内部资源及部门之间的预算关系.（十三） 定期分析和
6、考核本部门预算执行情形.第三章、全面预算的内容与编审程序第一节、全面预算内容第十一条全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体,主要包括策略方案、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分.（一） 策略方案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页,共 17 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_策略方案是以企业历年的经营绩效为基础,全面注视目标市场的政治、经济环境,判定它们对于将来企业进展的影响,并通过企业内部的优劣势分析,制定
7、出企业在将来一年中的经营策略,主要包括的区环境信息、产品线分析、机会与威逼、策略方案.是企业经营预算的依据和基础.（二） 目标设定目标设定是以上述策略方案为依靠而制定出企业将来一年内的经营目标,是全面预算的总体概括.（三） 经营预算经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算,与公司损益表的运算有关,主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、治理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等.这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情形.1） 销售预算销售预算是在销售猜测的基础上,依据公司年度目
8、标和季度目标来编制.销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入.销售预算由营销部争论编制,并供应销售方案说明书.销售方案说明书内容包括：市场的展望、新产品销售方案、老产品销售及剔除方案、新客户的开发、老客户的剔除、经销商、业务员及顾客鼓励方法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、 销售费用的限制、 本年度销售方面所可能遭受的困难及其克服计策、渠道销售方案表、产品别销售方案表等.2） 下单预算下单预算反映营销部销售预算及备货决策引起的下单估量数,为选购预算和生产预算供应依据.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_下单预算由营销部编制.3） 选购预算选购
9、预算用来确定预算期原材料选购数量和选购成本,它是以销售预算为基础编制的,同时考虑营销部备货决策和期初原材料存货水平.编制选购预算要保证原材料的选购量、使用量、库存量之间保持肯定的比例关系,以防止原材料的供应不足或超储积压.选购预算由计控部编制.4） 生产成本预算生产成本预算用来确定预算期各产品生产数量和生产成本,它以销售预算和选购预算为基础编制.生产成本预算包括生产预算（即产量预算）、直接材料预算（分面料和辅料）、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算.生产成本预算由生产部编制.5） 营业及治理费用预算营销及治理费用预算是指预算期内销售业务和日常治理活动中所发生的各项费用的预算,依据各部门预
10、算期内部门工作方案和业务方案编制.营业费用预算由营销部编制,各部门编制本部门治理费用预算.设计部治理费用预算中包括设计开发费用预算,设计开发费用预算依据公司年度、季度和月度设计目标来编制,对设计过程中发生的样衣购置费用、样衣制造面辅料费用以及其他相关差旅、画册制作费用等进行预算. 由设计部负责编制.（四） 资本预算资本支出预算是指公司不常常发生的一次性业务的预算,如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必需在投资项目可行性争论的基础上编制预算,具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等.包括固定资产投资预算表和未完工项目进展投资预算表.（五） 财务预算财务预算是指与公司现金收支、经营
11、成果和财务状况有关的各项预算,主要包括：现金预算、估量损益表、估量资产负债表、估量现金流量表、关键营运指标预算表.这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果.这些预算均由财务部编制.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_1） 现金预算现金预算是用来反映预算期内由于销售、治理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算.这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金.现金预算由四部分组成：现金收入： 包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入,如现销收入、收回的应收帐款等.现金支出：指预算期内估量发生的现金支出,如选购材料支付货款、支付工资、支付销售费用、治理费用、财务费用、偿
12、仍应对款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用.现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额.差额为正,说明收大于支,现金有余外.现金为负,说明支大于出,现金不足.资金的筹集与运用： 依据预算期现金收支的差额和集团有关资金治理规定的各项政策, 确定筹集或运用现金的数额.如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金.如现金余外, 可用于偿仍借款或购买用于短期投资的有价证券等.2） 估量损益表估量损益表反映预算期内经营活动成果的利润方案,它是在上述各项经营预算的基础上依据权责发生制编制而成.3） 估量资产负债表估量资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算,表中除上期期末已
13、知数外,其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列.4） 估量现金流量表估量现金流量表由现金预算汇总而成.（六） 预算说明书主要说明编制预算采纳的会计政策以及与预算有关的重要事项,以便于阅读懂得各预算报表.主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、估量已产生但可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_帐面未处理之呆坏帐情形说明、资金借贷及利息费用情形说明等.第十二条本预算表单编制中涉及到的预估和猜测概念指：依据预算编制期以前的实际数据,结合预算编制期至期末的猜测数据,估量得出的整个预算期间数据称之为预估.在预算编制
14、期对下一个预算期间数据完全依靠推算或抱负预期称之为猜测.其次节、预算编审程序第十三条* 和* 的生产和销售具有明显的季节性,分为春、夏、秋、冬四季,每季产品生产和销售过程中有四个关键的时间点：一是每季服装设计开头日,该时点一般位于每季服装订货会日期前23 个月、每季服装上货前 4 5 个月.二是每季服装设计评审完成日,一般在订货会日期前.三是订货会日期,该时点一般位于每季服装上货日期前二个月.* ：春季 10 月 30 日.夏季 12 月 20 日.秋季 3 月 30 日.冬季 6 月 30日.* ：春季 11 月 30 日.夏季 1 月 20 日.秋季 4 月 30 日.冬季 7 月 30
15、日.四是服装上市日期,一般春季为春节前,夏季为3 月下旬,秋季为8 月,冬季为 10 月下旬.第十四条预算期间年度预算期间为每年的1 月 1 日至 12 月 31 日,并分解到月,以便跟踪分析和掌握.月度预算按自然月度期间编制.第十五条业务方案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_年度业务方案：是编制年度预算的基础,是针对公司年度经营情形分析报告,形成的公司下年度经营策略方案和业务目标.季度业务方案：是依据公司年度预算和目标,以及年度以往各月预算执行情形,形成的季度经营方案和业务目标,用以指导和规范月度预算编制.第十六条年度预算编制从每年的11 月开头,具体制定程序如下：（一）公司年
16、度经营 /战略问题分析时间： 11 月上旬（ 11 月 5 日前） 责任人： 总裁内容： 就显现的公司经营或战略问题进行研讨并提出计策,包括：市场环境及重要战略要素变动、竞争对手重大策略变化、主要经营指标状况（如销量、市 场份额、价格、利润等） 、新产品市场拓展问题、公司内部生产、财务、人事等重大问题,等等.总裁初步设想下年度总体业务目标.成果： 完成公司经营情形分析报告 ,填写公司策略方案（二）初定下年度策略方案和业务目标 时间： 11 月上旬（ 11 月 10 日前） 责任人： 预算治理委员会内容： 争论公司经营情形分析报告及总裁提出的下年度总体业务目标,确认公司经营问题并提出计策,初定下
17、年度策略方案和业务目标成果： 确认经营问题.初定“下年度策略方案和业务目标”,填写至OEC 年度方针目标计策表（三）各部门制定改进及实施策略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_时间： 11 月中旬（ 11 月 15 日前） 责任人： 各部门负责人内容： 各部门负责人依据公司修订的下年度策略方案,制定各自的实施方案以支持公司策略及落实公司业务目标的实现成果： 起草各部门实施方案 ,填写至 OEC 年度方针目标计策表（四）质询 /批准/公布下一年业务目标和经营策略,布置年度预算编制任务时间： 11 月中旬（ 11 月 20 日前）责任人： 预算治理委员会内容：听取各部门关于本年预算执行
18、情形和分析建议报告听取公司预算执行委员关于本年预算执行情形和分析建议报告,对本年预算执行情形作出客观评判质询各部门的实施方案与公司策略的一样性,依据实际情形修改初定的下年度业务目标或要求相关部门改进其部门年度实施方案确定下一年度业务目标,并布置各部门编制年度预算成果： 下一年度策略方案和业务目标、年度预算编制通知（五）各部门编制年度预算时间： 11 月下旬（ 11 月 28 日前） 责任人： 各部门负责人内容： 各部门编制本部门下年度工作方案和资金预算成果： 各部门年度预算草案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（六）财务部汇总各部门预算编制公司财务预算时间： 11 月下旬（ 11
19、 月 30 日前）责任人： 财务部经理内容： 财务部汇总各部门预算编制公司财务预算成果： 公司年度预算草案（七）召开会议,质询/修正公司年度预算时间： 12 月上旬（ 12 月 5 日前） 责任人： 预算治理委员会内容：各部门对其年度预算进行具体说明共同评估各部门制定的年度预算在考虑经营历史的情形下,方案是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施/项目的优先排序对于不能达到公司要求的目标,各部门进行具体争论, 一起检验评估假设的精确性各部门反复修改预算直至达成一样成果： 各部门年度预算修正看法（八）各部门依据质询看法修正部门预算时间： 12 月上旬（ 12 月 10 日前）可编辑资料
20、- - - 欢迎下载精品_精品资料_责任人： 各部门负责人内容：各部门依据质询和修正看法,完善其部门预算成果： 修改后各部门年度预算（九）财务部汇总各部门预算,编制公司年度财务预算时间： 12 月上旬（ 12 月 14 日前）责任人： 财务部经理内容：财务部汇总各部门预算,编制公司年度财务预算成果： 修改后各部门年度预算及公司汇总年度预算（十）审批通过公司年度预算,正式下发执行时间： 12 月中旬（ 12 月 15 日前） 内容：总裁审核公司年度预算假如存在异议,就责成相关部门进行修改审批同意后下发执行成果： 审批后公司年度预算第十七条月度预算从每月的12 日开头,具体程序如下：（一）营销部分
21、析本月及往期预算执行情形,编制次月销售预算和下单预算时间：每月 12 15 日可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_责任人：营销总监内容：分析本月及往季市场销售情形.分析市场趋势及竞争对手.依据年度预算、年度和季度业务目标编制次月销售预算和下单预算.成果：XX 月销售预算、XX 月下单预算（二）召开第一次月度预算会议,质询/审核 /修正次月销售预算时间：每月 16 17 日责任人：预算治理委员会主任、副主任、执行委员、营销总监内容：听取营销部关于本部门以往月度预算执行情形和分析建议报告.听取公司预算执行委员关于公司以往月度预算执行情形和分析建议报告,对本月之预算执行情形作出客观评判.
22、营销部具体说明次月销售预算、下单预算及编制理由.质询、审核和修正次月销售预算和下单预算,最终达成一样.预算治理委员会审核通过次月销售预算和下单预算,并下达次月预算编制相关费用标准.成果：审批通过 XX 月销售预算、XX 月下单预算（三）各部门编制次月预算时间：每月 18 25 日责任人：各部门负责人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_内容：PMC 依据次月销售预算和下单预算进行排单.生产部编制次月生产预算.选购部编制次月选购预算.营销部编制次月营业费用预算.各部门编制次月治理费用预算.成果：各部门预算草案（四）召开其次此月度预算会议,质询/修正各部门业务方案和预算时间：每月 26
23、27 日责任人：预算治理委员会内容：各部门对其业务方案和预算进行具体说明共同评估各部门制定的业务方案和预算对于不能达到公司要求的目标,各部门进行具体争论, 一起检验评估假设的精确性各部门反复修改方案直至达成一样成果：审批通过后各部门预算（五）审批通过各部门月度预算,正式下发执行时间：每月 28 日内容：总裁审批同意各部门月度预算后下发执行可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_第十八条每月的企业第一次预算会议之前, 对应之预算执行委员应详尽做出本年以往月度和本月预算执行情形及分析建议报告,同时进行预算会议筹备事项.第四章、预算的执行、调整及评判第十九条预算执行分析财务部于每月 12 日
24、前汇总、分析各部门上月度费用预算执行情形,并依据实际情形与方案发生的偏差进行缘由分析,同时依据各部门既定的费用预算额度和公司相关制度规定对各部门进行考核评判.如费用超支,就超支部门必需填写费用超支情形说明报公司副总、总经理审核、总裁审批,对于总裁审批后认为合理部分的超支费用不列入考核范畴.每月对费用超支部门, 按超支部门费用超支部分的10% 赐予该部门负责人惩罚, 按费用超支部分的5% 赐予该部门负责人直接上级惩罚.对费用节省部门,按节省部 门费用节省部分的10% 赐予该部门负责人嘉奖,按费用节省部分的5% 赐予该部门负责人直接上级嘉奖.财务部经理开具“惩戒通知单”一式三份,其中两份送达该部门
25、负责人处,并由其向其直接上级呈报另一份,第三份送至财务部.该部门负责人接到“惩戒通知单”后五日内可向财务部核对,如超过五日未有核对就视为同意接受,该部门负责人与其直 接上级按规定时间将罚款缴至财务部,否就将在当月工资中双倍扣除.其次十条预算执行改进措施每月 12 日,财务部完成各部门月度费用预算执行情形分析,并提交预算治理委可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_员会争论并实行改进措施.每月25日财务部完成全面报表编制和预算执行分析,公司召开月度经营绩效检讨会,会上对各部门预算执行情形及各责任中心 考核指标完成情形、以及上期成本改进措施落实和执行情形进行分析,对重大差异分析缘由并提出整
26、改措施落实责任人执行.会议参与人员为预算治理委员会.假如预算执行差异是部门内成本改进责任,就由该部门负责人负责提出对差异的改善措施、执行方案、改善程度和完成期限.经副总或总经理审批同意后执行.相关部门责任人依据方案执行改善措施,并分阶段向副总或总经理汇报改善措施的进度和结果.假如预算执行差异是跨部门成本改进责任,就成立跨部门的成本改进小组,参 加人员包括相关责任部门的负责人,以及相关部门具体负责实施落实工作人员.该跨部门的成本改进小组由主要责任部门负责人负责召集、主持召开和制定成 本改进措施.经副总或总经理审批同意后执行.其次十一条预算调整年度预算的调整：月度预算编制时,依据市场变化情形及公司
27、以往月度实际经营情形等因素确定下月业务目标,其实质就是对公司年度预算的调整过程. 月度预算的调整：各部门月度预算经批复后,原就上不作调整.如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的,由各部门提出书面申请,在当月的月度经营绩效检讨会上争论确定是否予以调整.经预算会议争论通过后由预算执行委员提报公司总裁批复后方可调整.第五章、资金审批可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_其次十二条预算内资金支付审批流程如下：1. 使用人提出申请,部门负责人签署审核看法后转财务部.2. 财务部审核单据合规性、金额加总是否正确以及是否超预算,签署审核看法后转主管领导（设计部费用主管领导是设计总监、其他部门费用主管领导是副总经理）.3. 主管领导审核通过后报总裁最终审批.4. 财务办理付款及帐务处理.其次十三条预算外资金支付无论金额大小,一律由总裁最终审批.第六章、附就其次十四条本制度由公司财务部制定并负责说明、组织实施、检查与考核.其次十五条本制度报总裁批准后施行,修改时亦同.其次十六条本制度自颁布之日起施行.本制度施行后,各部门与本制度有抵触的,均以本制度为准.可编辑资料 - - - 欢迎下载