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1、500强强名企的的KPII绩效管管理操作作手册第一部分分 绩效效管理综综述 一、 绩效管管理 绩效是是指具有有一定素素质的员员工围绕绕职位的的应付责责任所达达到的阶阶段性结结果以及及在达到到过程中中的行为为表现。 所谓绩绩效管理理是指管管理者与与员工之之间在目目标与如如何实现现目标上上所达成成共识的的过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法以以及促进进员工取取得优异异绩效的的管理过过程。绩绩效管理理的目的的在于提提高员工工的能力力和素质质，改进进与提高高公司绩绩效水平平。绩效效管理首首先要解解决几个个问题：（1）就就目标及及如何达达到目标标需要达达成共识识。（22）绩效效管理不不
2、是简单单的任务务管理，它它特别强强调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（3）绩绩效管理理不仅强强调结果果导向，而而且重视视达成目目标的过过程。 绩效管管理所涵涵盖的内内容很多多，它所所要解决决的问题题主要包包括：如如何确定定有效的的目标？如何使使目标在在管理者者与员工工之间达达成共识识？如何何引导员员工朝着着正确的的目标发发展？如如何对实实现目标标的过程程进行监监控？如如何对实实现的业业绩进行行评价和和对目标标业绩进进行改进进？绩效效管理中中的绩效效和很多多人通常常所理解解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我我们认为为绩效首首先是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什
3、么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。因此绩绩效考核核只是绩绩效管理理的一个个环节。 绩效管管理是通通过管理理者与员员工之间间持续不不断地进进行的业业务管理理循环过过程，实实现业绩绩的改进进，所采采用的手手段为PPDCAA循环：图1：绩效管管理的PPDCAA循环 绩效管管理的侧侧重点体体现在以以下几个个方面： 计划划式而非非判断式式着重重于过程程而非评评价寻求求对问题题的解决决而非寻寻找错处处体现现在结果果与行为为两个方方面而非非人力资资源的程程序是推推动性的的而非威威胁性 绩效效管理根根本目的的在于绩绩效的改改进改进进与提高高绩效水水平绩效效改进的的目标列列入下期期绩效计计划中绩
4、效效改进需需管理者者与员工工双方的的共同努努力绩效效改进的的关键是是提高员员工的能能力与素素质绩效效管理循循环的过过程是绩绩效改进进的过程程绩效效管理过过程也是是员工能能力与素素质开发发的过程程 二、 绩效管管理过程程 在上述述的绩效效管理各各环节过过程中包包括四个个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩绩效管理理中的计计划 1. 制定绩绩效目标标计划及及衡量标标准 绩效目目标分为为两种 （1） 结果目目标：指指做什么么，要达达到什么么结果，结结果目标标的来源源于公司司的目标标、部门门的目标标、市场场需求目目标、以以及员工工个人目目标等。 （2） 行为目目标：指指怎样做做 确定一一个明智智的
5、目标标就是既既要确定定要实现现什么结结果又要要确定怎怎样去做做，才能能更好地地实现要要达成的的目标。 明智的的目标（SSMARRT）原原则是指指： S：具具体的（反反映阶段段的比较较详细的的目标） M：可可衡量的的（量化化的） A：可可达到的的（可以以实现的的） R：相相关的（与与公司、部门目目标的一一致性） T：以以时间为为基础的的（阶段段时间内内） 2. 对目标标计划的的讨论 在确定定SMAART目目标计划划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员
6、工之间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。 3. 确定目目标计划划的结果果 通过目目标计划划会议达达到管理理者与员员工双方方沟通明明确并接接受，在在管理者者与员工工之间建建立有效效的工作作关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。 （二）绩绩效管理理中的辅辅导 在确定定了阶段段性的SSMARRT目标标和通过过会议明明确了各各自的目目标之后后，作为为管理者者的工作作重点就就是在各各自目标标实现过过程中进进行对员员工的辅辅导。辅辅导的方方式有两两种： （1） 会议式式：指通通过正式式的会议议实施辅辅导过程程
7、 （2） 非正式式：指通通过各种种非正式式渠道和和方法实实施对员员工的辅辅导。 对员工工实现各各自目标标和业绩绩的辅导导应为管管理者的的日常工工作，在在辅导过过程中既既要对员员工的成成绩认可可，又要要对员工工实现的的目标进进行帮助助和支持持。帮助助引导达达到所需需实现的的目标和和提供支支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需要强强调指出出的是：良好的的沟通是是有效辅辅导的基基础。 对于员员工的参参与，要要求员工工能够： （1） 描述自自己所要要达到的的目标（或或实现的的业绩） （2） 对
8、自己己实现的的目标进进行评估估 有效的的辅导应应该是： （1） 随着目目标的实实现过程程，辅导导沟通是是连续的的； （2） 不仅限限于在一一些正式式的会议议上，强强调非正正式沟通通的重要要性； （3） 明确并并加强对对实现目目标的期期望值； （4） 激励员员工，对对员工施施加推动动力（推推动力是是指一种种连续的的需求或或通常没没有意识识到的关关注） （5） 从员工工获得反反馈并直直接参与与； （6） 针对结结果目标标和行为为目标。 （三）绩绩效管理理中的评评价 在阶段段性工作作结束时时，对阶阶段性业业绩进行行评价，以以便能公公正地、客观地地反映阶阶段性的的工作业业绩，目目的在于于对以目目标计划
9、划为标准准的业绩绩实现的的程度进进行总结结，进行行业绩的的评定，不不断总结结经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。 通过实实际实现现的业绩绩与目标标业绩的的比较，明明确描述述并总结结业绩的的发展表表现趋势势。 在对阶阶段性业业绩评价价之前，要要进行信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管理者者的反馈馈、支持持与激励励、业绩绩改进建建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。 在评价价过程中中需要管管理者的的具备较较好的交交流技
10、能能：如提提问、倾倾听、反反馈和激激励等。 一般绩绩效评价价的内容容和程序序包括以以下几个个方面： （1） 量度：量度原原则与方方法 （2） 评价：评价的的标准和和评价资资料的来来源 （3） 反馈：反馈的的形式和和方法 （4） 信息：过去的的表现与与业绩目目标的差差距，需需要进行行业绩改改进的地地方。一一般评价价的标准准是选择择主要的的绩效指指标KPPI（定定量和定定性的指指标）来来评价业业绩实现现过程中中的结果果目标和和行为目目标。 （四）以以考核为为基础的的个人回回报 个人绩绩效回报报形式包包括：工工资、奖奖金、股股权、福福利、机机会、职职权等。确定合合理的具具有以实实现和激激励为导导向的
11、业业绩报酬酬方面，公公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位位职能工工资制度度来实现现。通过过员工职职位的KKPI（员员工的业业绩衡量量指标）的的设定，评评定职位位的输出出业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合工作能能力、工工作态度度等方面面，并将将它们与与报酬相相结合。三、 绩绩效管理理适用对对象 1、按按管理层层级划分分 绩效管管理系统统的特点点之一，是是不同的的绩效管管理对象象承担不不同的工工作职责责，应根根据其特特点对应应不同的的绩效考考核方法法。因此此界定和和建立绩绩效管理理系统，首首先要明明确绩效效管理系系统的适适用对象象。通常常公司的的绩效管管理系统统适用于于
12、全体员员工，包包括管理理层和普普通员工工。 管理层层的特点点是，对对公司生生产经营营结果负负有决策策责任，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。 普通员员工的特特点是，工工作基本本由上级级安排和和设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小范围围的影响响。对应应这样的的特点，对对普通员员工的考考核，应应采用量量化成分分少、需需要上下下级随时时、充分分沟通，主主要以工工作过程程为导向向的绩效效衡量方方式。 管理层层的工作作职责
13、又又可分为为生产经经营直接接管理职职责和生生产经营营间接管管理职责责两大类类。生产产经营直直接管理理是指直直接参与与生产经经营活动动，作出出的决策策对企业业效益与与各项生生产经营营指标有有直接影影响。生生产经营营间接管管理职能能是指不不直接参参与生产产经营活活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协调管管理及信信息沟通通等工作作，其决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有间接接影响的的职能。 生产经经营的直直接管理理职能与与间接管管理职能能，因其其工作的的着力点点不同，也也应在绩绩效管理理系统的的设计中中针对其其不同特特点，选选择适宜宜的指标标进行考考核。 因此绩
14、绩效考核核目标的的设立应应该视考考核对象象的不同同而有所所区别，根根据咨询询经验和和实施效效果来看看，通常常原则如如下： 中基层层部门主主管：绩绩效考核核目标=绩效目目标+衡衡量指标标+改进进点 一般性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作计计划+衡衡量指标标+改进进点 事务性性工作人人员：绩绩效考核核目标=应负责责任+例例外工作作+衡量量指标 例行性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作量量+准确确性 应急性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作量量+高压压线 2、按按工作特特征划分分 对每一一岗位的的工作都都可以从从稳定性性、程序序性和独独立性三三个方面面的特征征来考察察。稳定定性是指指工作内内
15、容和工工作环境境的稳定定程度；程序性性是指工工作遵循循某些规规程的程程度；独独立性是是指允许许个人在在工作完完成方面面进行自自我决策策的程度度。 对某一一特定岗岗位技能能、工作作经验和和个人素素质等特特征的要要求就不不同，程程序性、稳定性性高而独独立性低低的生产产线工人人只需要要按照特特定的规规程进行行特定的的工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。 岗位性性质的不不同，工工作特征征的差异异就结果果决定了了绩效考考核的内内容和方方
16、法的差差异。 对流水水生产线线上的工工作其程程序性、稳定性性高而独独立性低低的岗位位的考核核，应包包含较多多可量化化的指标标，如上上下班时时间、操操作的熟熟练程度度、次品品率等；高级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很高的的独立性性和非稳稳定性，其其考核内内容应侧侧重于经经理人员员的能力力和素质质、股东东满意度度、以及及公司在在股票市市场上的的表现等等方面；市场销销售工作作具有一一定的程程序性、较高的的独立性性，因此此除考核核销售额额外，还还应考核核签订的的合同数数目、客客户档案案管理、项目进进度管理理、用户户满意度度等指标标。 基层操操作员工工：标准准比较法法 中层管管理人员员：目标标管理法
17、法 高层管管理人员员：非结结构化法法 四、 绩效指指标的主主要形式式与内容容 （一） 关键绩绩效指标标（KPPI） 即用来来衡量某某一职位位工作人人员工作作绩效表表现的具具体量化化指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。关键键绩效指指标来自自于对企企业总体体战略目目标的分分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设立关关键绩效效指标的的价值在在于：使使经营管管理者将将精力集集中在对对绩效有有最大驱驱动力的的经营行行动上，及及时诊断断生产经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施。 KPII指标并并不一定定能直接接用于或或适合所所有岗位位的人员
18、员考核，但但因为KKPI指指标能在在相当程程度上反反映组织织的经营营重点和和阶段性性方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。关关于KPPI指标标的具体体提取与与分解方方法在第第三部分分中予以以详细说说明。 （二）工工作目标标与过程程设定 即由上上级领导导与员工工共同商商议确定定员工在在考核期期内应完完成的主主要工作作及其效效果，并并在考核核期结束束时由上上级领导导根据期期初所定定目标是是否实现现，为员员工绩效效打分的的绩效管管理方式式。它是是一种对对工作职职责范围围内的一一些相对对长期性性、过程程性、辅辅助性、难以量量化的主主要工作作任务完完成情况况的考核核方法。 （三）KKPI与与工作目目标的
19、关关系 KPII与工作作目标在在绩效管管理系统统中互相相配合、互为补补充。 1. 共同点点在于： 都是依依据目标标职位的的工作职职责和工工作性质质而设定定，反映映由公司司战略目目标分解解得出的的关键价价值驱动动因素，并并且只反反映目标标职位的的最主要要经营活活动效果果，而非非全部工工作。 2. 不同点点在于： KPII可以用用计算公公式计算算出员工工经营活活动的量量化结果果，侧重重考察员员工对经经营成果果有直接接控制力力的工作作，它考考察的是是当期绩绩效和最最终经营营成果；工作目目标是由由上级领领导以打打分的形形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营
20、成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使用工工作目标标完成效效果评价价，可以以弥补仅仅用完全全量化的的关键绩绩效指标标来考核核的不足足，以便便更加全全面地反反映员工工的工作作表现。工作目目标完成成效果评评价主要要包括工工作目标标与目的的的设定定、评估估标准的的制定、权重的的确定、评估级级别的评评定等。 五、 建立绩绩效管理理系统的的条件 建立新新的绩效效管理系系统要求求有一些些内部和和外部条条件支持持和保证证，其中中有一些些是必不不可少的的，比如如需要从从流程和和组织结结构上界界定清楚楚各职能能、职位位对于战战略目标标的支持持程度；必须统统一公司司上下尤尤
21、其是各各级直线线经理对对于绩效效管理的的认识；建立畅畅顺有效效的信息息沟通渠渠道等等等。因此此，要建建立绩效效管理体体系并希希望能行行之有效效，应当当具备一一定的前前提条件件。 在第一一部分中中已经提提到绩效效管理各各过程，由由此根据据第一环环节绩效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件： 表1：绩效计计划建立立所需的的支持条条件 界定职职位工作作职责 设定关关键绩效效指标 设定工工作目标标 分配配权重 指标检检验 主要目目的理解解所涉及及职位关关键业务务内容及及主要工工作成果果 结合合企业战战略重点点，设定定可衡量量的具有有代表性性的关键键绩效指指标
22、 根根据工作作内容与与职责，设设定工作作目标，考考核难以以量化的的关键工工作领域域，作为为关键绩绩效指标标的补充充 根据据各关键键绩效指指标及工工作目标标的战略略重要性性，以及及员工对对结果的的影响力力大小确确定权重重 检查查目标分分解情况况的延续续性、一一致性、支持性性 所需信信息 组组织结构构图、部部门职责责、业务务流程、工作内内容 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述 参与
23、者者 高层层规划，人人力资源源部组织织 上下下级员工工共同参参与 上上下级员员工共同同参与 上下级级员工共共同参与与 人力力资源部部组织进进行 从上表表中不难难看出，组组织结构构、部门门设置、业务流流程、职职位工作作职责的的确定是是制定绩绩效计划划的基础础，也是是理解目目标职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果的前前提。 第二部分分 关键键绩效指指标体系系建立 一、关关键绩效效指标（KKPI）基基本概念念 KPII（关键键绩效指指标）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文简简写，是是管理中中“计划执行评价”中“评价”不可分分割的一一部分，反反映个体体
24、/组织织关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标。KPII是指标标，不是是目标，但但是能够够借此确确定目标标或行为为标准：是绩效效指标，不不是能力力或态度度指标；是关键键绩效指指标，不不是一般般所指的的绩效指指标。 关键绩绩效指标标是用于于衡量工工作人员员工作绩绩效表现现的量化化指标，是是绩效计计划的重重要组成成部分。关键绩绩效指标标具备如如下几项项特点： （一） 来自于于对公司司战略目目标的分分解 这首先先意味着着，作为为衡量各各职位工工作绩效效的指标标，关键键绩效指指标所体体现的衡衡量内容容最终取取决于公公司的战战略目标标。当关关键绩效效指标构构成公司司战略目目标的有有效组成成部分或或支持体体
25、系时，它它所衡量量的职位位便以实实现公司司战略目目标的相相关部分分作为自自身的主主要职责责；如果果KPII与公司司战略目目标脱离离，则它它所衡量量的职位位的努力力方向也也将与公公司战略略目标的的实现产产生分歧歧。 KPII来自于于对公司司战略目目标的分分解，其其第二层层含义在在于，KKPI是是对公司司战略目目标的进进一步细细化和发发展。公公司战略略目标是是长期的的、指导导性的、概括性性的，而而各职位位的关键键绩效指指标内容容丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司
26、战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。 最后一一层含义义在于，关关键绩效效指标随随公司战战略目标标的发展展演变而而调整。当公司司战略侧侧重点转转移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。 （二） 关键绩绩效指标标是对绩绩效构成成中可控控部分的的衡量 企业经经营活动动的效果果是内因因外因综综合作用用的结果果，这其其中内因因是各职职位员工工可控制制和影响响的部分分，也是是关键绩绩效指标标所衡量量的部分分。关键键绩效指指标应尽尽量反映映员工工工作的直直接可控控效果，剔剔除他人人或环境境造成的的其它方方面影响响。例如如，销售售量与市市场份额额都是衡衡量销售售部门
27、市市场开发发能力的的标准，而而销售量量是市场场总规模模与市场场份额相相乘的结结果，其其中市场场总规模模则是不不可控变变量。在在这种情情况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。 （三） KPII是对重重点经营营活动的的衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映 每个职职位的工工作内容容都涉及及不同的的方面，高高层管理理人员的的工作任任务更复复杂，但但KPII只对其其中对公公司整体体战略目目标影响响较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。 （四） KPII是组织织上下认认同的 KPII不是由由上级强强行确定定下
28、发的的，也不不是由本本职职位位自行制制定的，它它的制定定过程由由上级与与员工共共同参与与完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。 KPII所具备备的特点点，决定定了KPPI在组组织中举举足轻重重的意义义。首先先，作为为公司战战略目标标的分解解，KPPI的制制定有力力地推动动公司战战略在各各单位各各部门得得以执行行；其次次，KPPI为上上下级对对职位工工作职责责和关键键绩效要要求有了了清晰的的共识，确确保各层层各类人人员努力力方向的的一致性性；第三三，KPPI为绩绩效管理理提供了了透明、客观、可衡
29、量量的基础础；第四四，作为为关键经经营活动动的绩效效的反映映，KPPI帮助助各职位位员工集集中精力力处理对对公司战战略有最最大驱动动力的方方面；第第五，通通过定期期计算和和回顾KKPI执执行结果果，管理理人员能能清晰了了解经营营领域中中的关键键绩效参参数，并并及时诊诊断存在在的问题题，采取取行动予予以改进进。 具体来来看KPPI有助助于： （1） 根据组组织的发发展规划划/目标标计划来来确定部部门/个个人的业业绩指标标 （2） 监测与与业绩目目标有关关的运作作过程 （3） 及时发发现潜在在的问题题，发现现需要改改进的领领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。 （4） KPII输出是是绩效评评价的
30、基基础和依依据。 当公司司、部门门乃至职职位确定定了明晰晰的KPPI体系系后，可可以： （1） 把个人人和部门门的目标标与公司司整体的的目标联联系起来来； （2） 对于管管理者而而言，阶阶段性地地对部门门/个人人的KPPI输出出进行评评价和控控制，可可引导正正确的目目标发展展； （3） 集中测测量公司司所需要要的行为为； （4） 定量和和定性地地对直接接创造利利润和间间接创造造利润的的贡献作作出评估估。二、关键键绩效指指标（KKPI）设设计的基基本方法法 目前常常用的方方法是“鱼骨图图”分析法法和“九宫图图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解解决主要要矛盾
31、。“鱼骨图图”分析的的主要步步骤： （1） 确定个个人/部部门业务务重点。确定那那些因素素与公司司业务相相互影响响； （2） 确定业业务标准准。定义义成功的的关键要要素，满满足业务务重点所所需的策策略手段段。 （3） 确定关关键业绩绩指标，判判断一项项业绩标标准是否否达到的的实际因因素。 依据公公司级的的KPII逐步分分解到部部门，进进而分解解到部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确确定各部部门、各各职位的的关键业业绩指标标，并用用定量或或定性的的指标确确定下来来。 绩效是是具有一一定素质质的员工工围绕职职位应负负责任，在在所达到到的阶段段性结果
32、果及过程程中的行行为表现现。其中中职位应应负责任任的衡量量就是通通过职位位的KPPI体现现出来，这这个KPPI体现现了员工工对部门门/公司司贡献的的大小。 三、 KPII指标体体系建立立流程 KPII指标的的提取，可可以 “十字对对焦、职职责修正正” 一句句话概括括。但在在具体的的操作过过程中，要要做到在在各层面面都从纵纵向战略略目标分分解、横横向结合合业务流流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明KPII指标的的提取流流程。 图2：KPII指标提提取总示示意图 （一）分分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系
33、 企业的的总体战战略目标标在通常常情况下下均可以以分解为为几项主主要的支支持性子子目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作： 1. 企业高高层确立立公司的的总体战战略目标标（可用用鱼骨图图方式）； 2. 由企业业（中）高高层将战战略目标标分解为为主要的的支持性性子目标标（可用用鱼骨图图方式） 3. 将企业业的主要要业务流流程与支支持性子子目标之之间建立立关联。 图3：战略目目标分解解鱼骨图图方式示示例 图4：战略目目标与流流程分解解示例 （二）确确定各支支持性业业务流程
34、程目标 在确认认对各战战略子目目标的支支持性业业务流程程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子目目标达成成的前提提下流程程本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。 表2：确认流流程目标标示例 流程总总目标：低成本本快速满满足客户户对产品品质量和和服务要要求。 组织目目标要求求（客户户满意度度高） 产品性性能指标标合格品品 服务务质量满满意率 工艺质质量合格格率 准准时齐套套发货率率 产品设设计质量量 工程程服务质质量 生生产成本本 产品品交付质质量 客户要要求 质质量 产产品设计计好 安安装能力力强 质质量管理理
35、发货货准确 价格低低 引进进成熟技技术 服务好好 提供供安装服服务 交货周周期短 生产周周期短 发货及及时 （三）确确认各业业务流程程与各职职能部门门的联系系 本环节节通过九九宫图的的方式建建立流程程与工作作职能之之间的关关联，从从而在更更微观的的部门层层面建立立流程、职能与与指标之之间的关关联，为为企业总总体战略略目标和和部门绩绩效指标标建立联联系。 表3：确认业业务流程程与职能能部门联联系示例例 流程：新产品品开发 各职能能所承担担的流程程中的角角色 市场部部 销售售部 财财务部 研究部部 开发发部 新产品品概念选选择 市市场论证证 销售售数据收收集 可行行性研究究 技术术力量评评估 产品
36、概概念测试试 市场测测试 技术术测试 产品品建议开开发 费用预预算 组组织预研研 （四）部部门级KKPI指指标的提提取 在本环环节中要要将从通通过上述述环节建建立起来来的流程程重点、部门职职责之间间的联系系中提取取部门级级的KPPI指标标。 表4：部门级级KPII指标提提取示例例 关键绩绩效指标标（KPPI）维维度 指指标 测量主主体 测测量对象象 测量量结果 绩效变变量维度度 时间间 效率率管理部部 新产产品（开开发） 上市时时间 新新产品上上市时间间 成本 投资部部门 生生产过程程 成本本降低 生产成成本率 质量 顾客管管理部 产品与与服务 满足程程度 客客户满意意率 数量 能力管管理部
37、销售过过程 收收入总额额 销售售收入 （五）目目标、流流程、职职能、职职位目标标的统一一 根据部部门KPPI、业业务流程程以及确确定的各各职位职职责，建建立企业业目标、流程、职能与与职位的的统一。 表5：KPII进一步步分解到到职位示示例 流程：新产品品开发流流程 市市场部部部门职责责 部门门内职位位职责 职位一一 职位位二 流程步步骤 指指标 产产出 指指标 产产出 指指标 产产出 指指标 发现客客户问题题，确认认客户需需求 发发现商业业机会 市场分分析与客客户调研研，制定定市场策策略 市市场占有有率 市市场与客客户研究究成果 市场占占有率增增长率 制定出出市场策策略，指指导市场场运作 市场
38、占占有率增增长率 销售预预测准确确率 销销售预测测准确率率 销售售预测准准确率 市场开开拓投入入率减低低率 客客户接受受成功率率提高率率 销售售毛利率率增长率率 公司市市场领先先周期 领先对对手提前前期 销销售收入入月度增增长幅度度四、在实实际工作作中KPPI的应应用 在KPPI体系系的建立立过程中中，尤其其是在制制定职位位的关键键业绩指指标时，需需要明确确的是建建立起KKPI体体系并不不是我们们工作目目标的全全部，更更重要的的是在KKPI的的建立过过程，各各部门、各职位位对其关关键业绩绩指标通通过沟通通讨论，达达成共识识，运用用绩效管管理的思思想和方方法，来来明确各各部门和和各个职职位的关关
39、键贡献献，并据据此运用用到确定定各部门门和各个个人的工工作目标标。在实实际工作作中围绕绕KPII开展工工作，不不断进行行阶段性性的绩效效改进，达达到激励励、引导导目标实实现和工工作改进进的目的的，避免免无效劳劳动。 在实际际工作过过程中如如何应用用KPII来改进进我们的的工作，避避免产生生建立KKPI与与应用KKPI脱脱节现象象？ （一） KPII是关键键业绩指指标，不不是目标标，但可可以借此此确定目目标：11.KPPI是反反映一个个部门或或员工关关键业绩绩贡献的的评价指指标，即即衡量业业绩贡献献的多少少，从另另一个角角度看，是是衡量目目标实现现的程度度。 2.公公司阶段段性目标标或工作作中的
40、重重点不同同，相应应各个部部门的目目标也随随之发生生变化，在在阶段性性业绩的的衡量上上重点也也不同，因因此关键键业绩指指标KPPI存在在阶段性性、可变变性或权权重的可可变性。 3.涉涉及到职职位的员员工业绩绩指标不不一定是是从部门门KPII直接分分解得到到的，越越到基层层部门KKPI就就越难与与职位直直接相联联，但是是应对部部门关键键业绩指指标有贡贡献，不不同职位位的业绩绩指标的的权重也也要根据据部门的的阶段性性目标而而变化。 4. 一旦各各部门或或职位的的KPII明确后后，相应应的工作作重点即即阶段性性关键的的业绩贡贡献也就就能够明明确，结结合所在在部门的的工作目目标，每每个人的的工作重重点
41、也就就是清楚楚的，即即每个人人对所在在部门的的目标完完成所做做的关键键业绩贡贡献也就就十分清清楚了，避避免了一一些无效效的，对对目标达达成没有有意义的的工作。 5. 部门管管理者给给下属制制定目标标的依据据来自部部门的KKPI，部部门的KKPI来来自公司司的KPPI.这这样保证证每个职职位都朝朝公司要要求的总总体目标标发展。 （二） 绩效考考核与绩绩效改进进 绩效考考核是绩绩效管理理循环的的一个环环节，KKPI是是基础性性依据： 1. 绩效考考核是绩绩效管理理循环中中的一个个环节，绩绩效考核核要实现现两个目目的：一一是绩效效改进，二二是价值值评价。面向绩绩效改进进的考核核重点是是问题的的解决及
42、及方法的的改进，从从而实现现绩效的的改进。 2. 绩效管管理最重重要的是是让员工工明白公公司对他他的要求求是什么么，他将将如何开开展工作作和改进进工作；主管也也要清楚楚公司对对他的要要求，对对他所在在部门的的要求，即即了解部部门的KKPI是是什么，同同时主管管要了解解员工的的素质，以以便有针针对性的的分配工工作和制制定目标标。 （三） 通过KKPI的的讨论，通通过沟通通，明确确部门目目标与员员工目标标的一致致性 经理在在工作过过程中与与下属不不断沟通通、不断断辅导与与帮助下下属，记记录员工工的工作作数据或或事实依依据，保保证目标标达成的的一致性性，这比比考核本本身更重重要。 （四） 评价员员工
43、的绩绩效改进进情况及及绩效结结果，KKPI是是基础性性依据，它它提供评评价的方方向、数数据及事事实依据据 （五） 定量的的KPII可以通通过数据据来体现现，定性性的KPPI则需需通过对对事实的的描述来来体现 阶段性性绩效改改进考核核的过程程（以一一个季度度为例，KKPI已已经确定定）： 1. 季度初初，部门门经理根根据公司司的目标标围绕本本部门的的KPII制定工工作目标标计划，目目标应该该是SMMARTT的（具具体的、可以量量化的、可以实实现的、与公司司的目标标是一致致的、阶阶段性的的），并并根据目目标的侧侧重点来来进行轻轻重缓急急的排序序（优先先排序），明明确相应应的权重重。 2. 根据本本
44、部门的的目标计计划和职职位的KKPI，将将目标分分解落实实到具体体责任人人人，经经理与目目标执行行的责任任人进行行沟通，在在目标上上达成共共识。 3. 目标执执行的责责任人在在计划执执行的过过程中，部部门经理理与执行行责任人人进行沟沟通、辅辅导，了了解执行行人的工工作方式式、方法法，指正正执行过过程中与与目标的的偏差，以以便朝着着正确的的目标发发展，同同时经理理也很清清楚员工工的工作作数据或或事实依依据，便便于工作作过程的的辅导。 4. 在季度度工作总总结时，部部门经理理及员工工就有依依据对部部门主要要业绩贡贡献及目目标达成成所做的的工作进进行总结结，部门门经理通通过上一一级主管管副总的的述职
45、报报告中体体现的关关键业绩绩的贡献献情况，员员工就其其业绩衡衡量的指指标/要要素进行行总结。这样部部门明确确所关注注要达成成的目标标，员工工明确了了围绕这这个目标标所做的的有效工工作。部部门工作作的焦点点也就聚聚焦起来来了。 5. 在进行行绩效改改进考核核时，部部门经理理与每个个员工围围绕职位位的业绩绩衡量指指标/要要素以及及实际完完成的情情况进行行充分的的面对面面的沟通通。根据据过程中中经理所所掌握的的工作数数据或事事实依据据，指出出员工在在达成目目标及工工作过程程中需要要进一步步改进的的地方，同同时在沟沟通中形形成员工工下一阶阶段的工工作目标标。这样样通过指指出需要要改进的的方面和和下阶段段目标的的确定