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1、XXX公公司能力素质质模型手手册目录第一章能力素素质模型型概述第一节 能力素质质模型的的概念1.1什么是是能力素素质1.2能力素素质的分分类1.3什么是是能力素素质模型型第二节 能力素质质模型与与人力资资源管理理整体框框架2.1人力资资源管理理整体框框架2.2能力素素质模型型在人力力资源整整体框架架中的运运用第二章能力素素质模型型数据库库制定/更新流流程第二节范围第二节 控制目标标第三节 流程涉及及部门第四节 主要控制制点第五节 能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程图第六节 能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程说明（略略）第七节 能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程涉及的的表
2、单流流转及职职责分工工第八节 核心能力力素质模模型数据据库第九节 能力素质质模型数数据库使使用说明明第三章能力素素质模型型在员工工考核管管理流程程中的运运用第一节 范围第二节 控制目标标第三节 能力素质质模型的的运用流流程第四节 员工考核核管理流流程涉及及表单流流转及职职责分工工第五节 个人绩效效评估表表第六节 个人绩效效评估表表填表说说明第七节 评估打分分依据评估级别别建议表表附件一：能力素素质模型型应用流流程：能力素质质模型数数据库制制定/更更新流程程附件二：员工考考核管理理流程图图（HRR-FLL-6）附件三：能力素素质模型型表格核心能能力素质质数据库库个人绩绩效考评评表第一章能力素素质
3、模型型概述“企业不不应仅仅仅被看成成产品和和服务的的组合，更更应该是是能力的的组合”为了了未来的的竞争， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商商学院出出版社，1994年第一节能力素素质模型型的概念念1.1 什么是能能力素质质能力素质质是一个个组织为为了实现现其战略略目标，获获得成功功，而对对组织内内个体所所需具备备的职业业素养、能力和和知识的的综合要要求。所谓知识识是指员员工为了了顺利地地完成自自己的工工作所需需要知道道的东西西，如：专业知知识、技技术知识识或商业业知识等等，它包包括员工工通过学学习和以以往的经经验所掌掌握的事事实、信信息、和和对事物物的看法法；能力力则
4、是指指员工为为了实现现工作目目标、有有效地利利用自己己掌握的的知识而而需要的的能力，如如：手工工操作能能力、逻逻辑思维维能力或或社交能能力等。通过反反复的训训练和不不断的经经验累积积，员工工可以逐逐渐掌握握必要的的能力；职业素素养则是是指组织织在员工工个人素素质方面面的要求求，如：诚实、正直等等。如上图所所示，无无论是职职业素养养、能力力还是知知识，它它们都是是通过一一定的行行为表现现来显现现的。但但是它们们与行为为表现的的关系又又不同。职业素素养是一一种较为为深层的的能力素素质要求求，它渗渗透在个个体的日日常行为为中，影影响着个个体对事事物的判判断和行行动的方方式。而而知识则则较直接接的在日
5、日常行为为中被表表露出来来，能力力则介乎乎于其中中。值得一提提的是，当当我们谈谈到能力力素质时时，应该该从组织织需求的的角度出出发，来来看其对对个体提提出的能能力素质质方面的的要求。这些能能力素质质要求是是一个组组织成功功的必备备条件，也也是一个个组织最最为重视视的能力力素质表表现。1.2 能力素质质的分类类通常我们们从能力力素质的的适用范范围，将将其分为为核心能能力素质质（Coore_Commpettenccy）和和专业能能力素质质（Sppeciificc_Commpettenccy）。其中核核心能力力素质是是针对组组织中所所有员工工的、基基础且重重要的要要求，它它适用于于组织中中所有的的员
6、工，无无论其所所在何种种部门或或是承担担何种岗岗位；而而专业能能力素质质是依据据员工所所在的岗岗位群，或或是部门门类别有有所不同同，它是是为完成成某类部部门职责责或是岗岗位职责责，员工工应具有有的综合合素质。另一方面面，从能能力素质质的行为为表现形形式来看看，又有有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心心能力素素质的表表现形式式可能是是通用
7、的的，也可可能是有有差别的的；同样样一个专专业能力力素质也也有可能能是通用用的，也也可能是是有差别别的。1.3 什么是能能力素质质模型能力素质质模型是是将能力力素质(职业素素养、能能力和知知识)按按内容、按角色色或是按按岗位有有机地组组合在一一起，职职业素养养、能力力和知识识中的每每项内容容都会有有相关的的行为描描述，通通过这些些可观察察、可衡衡量的行行为描述述来体现现员工对对于该项项职业素素养、能能力和知知识的掌掌握程度度。能力力素质模模型可广广泛运用用于人力力资源管管理的各各项业务务中，如如：员工工招聘、员工发发展、工工作调配配，绩效效评估以以及员工工晋升等等。能力素质质模型是是企业核核心
8、竞争争力的具具体表现现。推行行能力素素质模型型可以规规范员工工在职业业素养、能力和和知识等等方面的的行为表表现，实实现企业业对员工工的职责责要求，确确保员工工的职业业生涯和和个人发发展计划划与企业业的整体体发展目目标、客客户需求求保持高高度的一一致性，推推动战略略目标的的实现，从从而赢得得竞争优优势。第二节能力素素质模型型与人力力资源管管理整体体框架2.1 人力资源源管理整整体框架架安达信借借鉴国外外的企业业管理模模式和中中国的人人事制度度改革经经验，创创导了一一套适用用于中国国企业人人力资源源管理的的整体框框架，如如下图所所示。人力资源源管理框框架主要要分为三三个层次次：第一个层层次为组组织
9、行为为，即针针对组织织所进行行的工作作。包含含设定企企业战略略、人力力资源战战略规划划、树立立经营目目标、设设计业务务流程和和组织架架构，及及绩效管管理。其其中，由由于绩效效管理包包含针对对部门和和针对个个人的两两个不同同层面的的绩效管管理，因因此绩效效管理属属于组织织行为和和个人行行为的共共同内容容。而在在这个层层面中的的绩效管管理为针针对部门门的绩效效管理。第二个层层次为个个人行为为，即针针对员工工个人所所进行的的工作。包含能能力素质质模型建建立、人人员配置置、人员员培训、建立薪薪酬及激激励机制制和针对对个人的的绩效管管理。第三个层层次是技技术支持持，由人人力资源源管理系系统对整整个人力力
10、资源框框架中所所需完成成的工作作进行技技术保障障。在人力资资源管理理整体框框架中，企企业战略略决定了了企业的的经营目目标和业业务流程程，同时时也决定定了人力力资源战战略规划划。企业业战略与与业务流流程相结结合确定定企业的的组织架架构和职职责。经经营目标标和人力力资源战战略规划划共同决决定绩效效考核的的方向和和目标。以企业业战略为为指导，人人力资源源战略与与企业的的组织架架构和职职责为基基础制定定岗位能能力素质质模型。而能力力素质模模型是决决定员工工招聘、培养、评估、薪酬的的核心。人力资资源管理理信息系系统则是是人力资资源管理理体系的的技术支支撑环境境。能力素质质模型是是整个人人力资源源管理框框
11、架中的的关键环环节，它它将企业业战略与与到整个个人力资资源管理理业务紧紧密连接接，避免免脱节： 企业战略略决定能能力素质质模型，也也就是说说设计能能力素质质模型必必须以企企业使命命、愿景景和战略略目标为为基础，以以确保员员工具备备的能力力素质与与组织的的核心竞竞争力一一致，为为企业的的长期目目标服务务，而不不是添补补短期的的岗位空空缺。 企业战略略导出的的能力素素质模型型被用于于设定个个人绩效效考核指指标中的的能力指指标，它它与业务务指标相相结合形形成完整整的绩效效考核指指标，因因此企业业战略被被细分为为个人能能力发展展目标用用于个人人绩效考考评。 针对各个个岗位的的能力素素质模型型决定了了人
12、员配配置所需需满足的的资质要要求，有有利于选选择和任任用合适适的人员员。在企企业招聘聘时，根根据能力力素质模模型考察察应聘者者对一些些关键能能力的学学习和掌掌握的潜潜质以使使他们进进入公司司后，有有能力更更好地为为完成企企业战略略目标而而努力。在工作作安排上上，如建建立工作作小组时时，可以以根据小小组整体体的能力力素质要要求选择择具备不不同能力力的人员员参加，以以平衡团团队能力力。 能力素质质模型为为员工的的发展作作出明确确的指导导，公司司可以根根据能力力模型制制定员工工技能发发展路线线，并根根据个人人能力模模型要求求的技能能和知识识为员工工设计培培训课程程。 在制定薪薪酬及激激励机制制时，对
13、对各个岗岗位的能能力素质质要求决决定了该该岗位的的基本薪薪资水平平。通过过对能力力素质不不断评估估，以确确定员工工基本薪薪酬提升升和职位位晋升机机会。 人力资源源系统中中需要包包括能力力素质模模型数据据库，以以支持能能力素质质模型在在企业中中的顺利利运用。下一节将将具体介介绍能力力素质模模型在人人力资源源管理框框架中的的以上运运用情况况。2.2 能力素质质模型在在人力资资源整体体框架中中的运用用q 企业战略略决定能能力素质质模型在设计组组织的能能力素质质模型之之前应该该首先审审视组织织的使命命、愿景景以及战战略目标标，确认认其整体体需求。进而以以企业战战略导出出的人力力资源战战略和组组织架构构
14、和职责责为基础础，设计计能力素素质模型型。这样样才能确确保员工工具备的的能力素素质是与与组织的的核心竞竞争力相相一致，能能为企业业的战略略目标服服务，确确保所培培养的员员工是满满足真正正长期需需要的而而不只是是为了填填补某个个岗位的的空缺。 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质 核心能力素质协作团结能力素质模型q 能力素质质模型明明确定义义既定方方面各个个层次的的行为表表现，提提供一个个统一的的衡量标标准在能力素素质
15、模型型中，对对于每个个级别的的能力素素质要求求都有具具体的行行为表现现描述。当一个个员工的的行为表表现与其其相符时时，我们们认为该该员工已已经达到到相应的的能力素素质要求求或掌握握相关的的能力素素质。因因此，在在利用能能力素质质模型进进行员工工的招聘聘、考核核等工作作时，我我们就有有了一个个统一的的、可衡衡量的标标准来确确保公平平性和合合理性。q 能力模型型将人力力资源战战略和企企业战略略紧密结结合由于能力力素质模模型产生生于组织织的整体体战略和和人力资资源战略略，体现现了组织织在战略略层面上上对个体体的能力力需求。同时，能能力素质质模型又又贯穿于于整个人人力资源源管理日日常业务务中。因因此，
16、通通过运用用能力素素质模型型能确保保组织的的人力资资源战略略与组织织的整体体战略紧紧紧相扣扣，使人人力资源源战略为为组织的的整体发发展和战战略目标标的实现现提供更更好的服服务。上图简要要地说明明了能力力素质模模型是如如何将整整体战略略指导运运用于人人力资源源的集成成管理中中。第一一步，如如绿色线线路表示示：当组织的的整体战战略目标标发生变变化时，各各个部门门乃至各各个员工工的角色色和工作作职责也也发生了了变化，组组织对于于个体的的能力素素质要求求可能也也有所不不同；此此时，原原有的能能力素质质模型可可能已经经不能完完全体现现在新的的战略指指导思想想下组织织在能力力素质方方面的需需求。因因此，必
17、必须重新新审视组组织的战战略目标标和业务务重点，对对能力素素质模型型进行调调整。第二步，如如蓝色线线路表示示：修正正后的能能力素质质模型定定义了员员工所需需具备的的能力。在考核时时，评估估者根据据能力素素质模型型定义的的能力素素质种类类衡量被被评估者者在日常常工作中中的各项项能力素素质表现现，得出出现有能能力素质质评估的的结果。第三步，如如紫色线线路表示示：将评评估得出出的现有有的能力力素质水水平与应应该达到到的符合合岗位需需求的能能力素质质水平进进行比较较，分析析得出存存在的差差距。针针对差距距，设计计员工能能力素质质的发展展计划。设计完完员工能能力发展展计划后后，制定定出相应应的培训训计划
18、，在在工作过过程中，督督促员工工积极参参与培训训，并且且指导员员工在工工作中不不断根据据能力素素质要求求进行自自我提高高，最终终达到期期望的能能力表现现。第四步：如红色色线路表表示：如如果第二二步完成成的现有有能力素素质评估估的结果果已经达达到所在在岗位或或者上一一级的要要求；或或者经过过培训和和发展，员员工的能能力素质质得到提提高达到到了所在在岗位或或者上一一级岗位位的要求求，那么么根据岗岗位能力力素质模模型，与与员工现现有的能能力素质质水平进进行匹配配，决定定员工是是否留任任该岗位位或者晋晋升。以以公司战战略的指指导，能能力素质质匹配结结果为基基础制定定继任计计划和晋晋升计划划。并且且为员
19、工工继任该该岗位或或者晋升升确定新新的能力力素质要要求。在在下一次次考评时时以新的的能力素素质要求求为考评评依据。四个步骤骤不断循循环，其其中各项项工作内内容和能能力素质质模型随随着战略略目标的的变化不不断进行行动态的的改变，确确保人力力资源管管理战略略规划和和业务活活动始终终与战略略目标保保持一致致。q 能力素质质模型作作为一个个基础建建设支持持各项人人力资源源管理业业务能力素质质模型可可以应用用在人力力资源管管理的几几乎所有有的工作作中，通通过能力力素质模模型，可可以实现现人力资资源的集集成化管管理。在在员工招招聘时，可可以根据据待聘岗岗位的能能力素质质要求来来选择合合适的候候选人，通通过
20、适当当的手段段，如：面谈、试题考考核、案案例分析析等来确确定候选选人是否否具备企企业期望望的职业业素养、能力和和知识；在培训训和发展展方面，可可以按照照能力素素质模型型中涉及及的能力力素质要要求设置置各种培培训课程程，同时时，通过过能力素素质模型型可以为为员工指指明发展展的道路路，从而而促进员员工对自自己的职职业生涯涯和组织织的业务务发展负负责；在在员工考考核方面面更可以以根据员员工在各各方面的的行为表表现是否否达到预预定的目目标对员员工作出出较客观观的评估估，并以以此为基基础，决决定其岗岗位的晋晋升、薪薪酬调整整的幅度度或其它它激励措措施的实实施。第二章能力素素质模型型数据库库制定/更新流流
21、程第一节范围q 建立和更更新员工工能力素素质模型型数据库库。第二节控制目目标q 确保对于于员工的的能力素素质要求求与公司司的战略略目标和和人力资资源发展展目标相相一致。q 确保员工工能力素素质模型型与相应应的部门门职责/岗位职职责、公公司组织织架构调调整、法法律法规规的要求求一致。q 确保员工工能力素素质模型型明确定定义各个个层次的的行为表表现，提提供一个个统一的的能力素素质衡量量标准，有效地为绩效评估服务。q 确保能力力素质模模型为员员工提供供正确的的能力发发展方向向，规范范员工的的行为表表现。第三节流程涉涉及部门门q 总裁办公公会q 人力资源源部第四节主要控控制点q 人力资源源部根据据公司
22、战战略及行行动计划划、相应应部门职职责/岗岗位职责责调整、公司组组织架构构调整方方向、绩绩效考评评体系对对能力素素质模型型库的反反馈意见见，同时时考虑法法律法规规要求更更新能力力素质模模型数据据库。q 人力资源源部在更更新数据据库的专专业能力力素质部部分时，应应首先征征求各部部门总经经理对专专业能力力素质的的意见。qqq 人力资源源部总经经理审核核核心能能力素质质模型数数据库的的更新是是否符合合要求。q 人力资源源部总经经理审核核专业能能力素质质模型数数据库的的更新是是否符合合要求。q 总裁办公公会审阅阅更新后后的能力力素质模模型数据据库。第五节能力素素质模型型数据库库制定/更新流流程图参见附
23、件件一中的的能力素素质模型型数据库库制定/更新流流程图（CM-FL-1）。第六节能力素素质模型型数据库库制定/更新流流程说明明（略）第七节能力素素质模型型数据库库制定/更新流流程涉及及的表单单流转及及职责分分工文件名称称编制部门门编制人员员提交部门门提交时限限提交频率率公司战略略及公司司年度运运作计划划董事会及及总裁办办公会董事会及及总裁办办公会人力资源源部9月1号号前的最最后一个个工作日日每年一次次核心能力力素质模模型数据据库人力资源源部人力资源源部专门门人员人力资源源部总经经理9月122号前的的最后一一个工作作日每年一次次专业能力力素质模模型数据据库人力资源源部人力资源源部专门门人员各部门
24、人力资源源部总经经理9月5号号前的最最后一个个工作日日9月122号前的的最后一一个工作作日每年一次次综合能力力素质模模型数据据库人力资源源部人力资源源部专门门人员人力资源源部总经经理总裁办公公会提交当日日9月155号前的的最后一一个工作作日每年一次次第八节核心能能力素质质模型数数据库参见附件件一中核核心能力力素质模模型数据据库（CCM-DDB）。第九节能力素素质模型型数据库库使用说说明步骤填制依据据制表及修修改人填制内容容填制范围围1 公司战略略及行动动计划 相应的部部门职责责/岗位位职责调调整 公司组织织架构调调整方向向 往年个人人绩效考考评实施施过程中中体现出出的对能能力素质质模型的的反馈
25、 新出台法法律法规规的要求求人力资源源部相应增减减行为指指标“能力素素质行为为指标”2 公司战略略及行动动计划 相应的部部门职责责/岗位位职责调调整 公司组织织架构调调整方向向 往年个人人绩效考考评实施施过程中中体现出出的对能能力素质质模型的的反馈 新出台法法律法规规的要求求人力资源源部更新相应应的行为为表现描描述“行为表表现”3 公司战略略及行动动计划 相应的部部门职责责/岗位位职责调调整 公司组织织架构调调整方向向 往年个人人绩效考考评实施施过程中中体现出出的对能能力素质质模型的的反馈 新出台法法律法规规的要求求人力资源源部适当调整整层级的的设置，或或者“通用”和“差别”能力的的互换“行为
26、层层级”第三章能力素素质模型型在员工工考核管管理流程程中的运运用第一节范围q 个人绩效效评估时时，评估估人和被被评估人人需根据据能力素素质模型型共同确确定被评评估人的的能力素素质发展展目标。q 评估人根根据能力力素质发发展目标标为被评评估人在在工作中中提供指指导和建建议。第二节控制目目标q 由人力资资源部确确定绩效效考核中中各个级级别的能能力素质质行为指指标和指指标层级级。q 评估人需需参考被被评估人人上一年年度绩效效评估结结果，与与被评估估人共同同制定本本年度的的绩效考考核目标标。第三节能力素素质模型型的运用用流程参见人力力资源管管理流程程中的员员工考核核管理流流程图（HHR-FFL-66）
27、。第四节员工考考核管理理流程涉涉及表单单流转及及职责分分工文件名称称编制部门门编制人员员提交部门门提交时限限提交频率率个人绩效效评估表表人力资源源部绩效考核核专员各部门评评估人/被评估估人制定定能力素素质目标标各部门评评估人/被评估估人制定定业绩目目标人力资源源部审批批 年年中各部部门评估估人/被被评估人人调整业业绩指标标人力资源源部审批批年末各部部门评估估人/被被评估人人共同进进行绩效效考核人力资源源部审批批9月155日后的的第一个个工作日日10月11日前的的最后一一个工作作日次年1月月31日日前的最最后一个个工作日日15个工工作日内内8月155日后的的第一个个工作日日8月311日前的的最后
28、一一个工作作日12月331日后后的第一一个作日日每年一次次每年一次次每年一次次每年一次次每年一次次每年一次次每年一次次第五节个人绩绩效评估估表参见附件件一中个个人绩效效评估表表（CMM-PMM-IEEF）。第六节个人绩绩效评估估表填表表说明步骤所处阶段段填表依据据制表及修修改人填制内容容填制范围围1制表阶段段 更新后的的能力素素质数据据库 往年各级级别的核核心以及及专业能能力评估估要求 公司各部部门（包包括营业业部）的的参考意意见人力资源源部确定各级级别人员员本年度度的核心心和专业业能力素素质的行行为指标标层级范范围要求求；同时时指定评评估者和和审阅者者级别，（可可以参考考下方的的“评估级级别
29、建议议表”） “被评估估者”级别 “评估者者”级别 “审阅者者”级别 核心、专专业能力力“指标层层级”范围2制表阶段段 更新后的的能力素素质数据据库 人力资源源部确定定的各级级别核心心、专业业能力素素质要求求 本年度各各部门（营营业部）各各岗位往往年的核核心、专专业能力力素质要要求各部门(营业部部)评估估人/被被评估人人共同确定定员工所所在岗位位的核心心和专业业能力素素质的行行为指标标要求和和相应指指标层级级 “被评估估者”信息 “评估者者”信息 “审阅者者”信息 核心、专专业能力力“行为指指标” 核心、专专业能力力“指标层层级”3制表阶段段 公司战略略 本年度各各部门（营营业部）运运作目标标
30、 本年度各各部门（营营业部）的的部门绩绩效考核核指标 本年度各各部门（营营业部）各各岗位往往年的个个人业绩绩考核结结果各部门（营营业部）总总经理（或或总经理理指派专专人）确定本部部门每个个岗位的的个人业业绩指标标名称、权重和和目标值值 个人业绩绩指标部部分的“指标名名称” “权重” “指标含含义” “目标值值”4个人业绩绩指标调调整阶段段 本年度年年中各部部门（营营业部）的的部门绩绩效考核核调整后后指标各部门（营营业部）总总经理（或或总经理理指派专专人）调整本部部门每个个岗位的的个人业业绩指标标名称、权重和和目标值值 个人业绩绩指标部部分的“指标名名称” “权重” “指标含含义” “目标值值”
31、5考核阶段段 年初制定定的核心心、专业业能力素素质评估估部分的的要求各岗位的的评估者者评估者按按照被评评估者的的实际表表现，参参照年初初评估表表制表要要求，对对被评估估者该年年的行为为表现进进行评估估，并对对评估结结果签字字确认；评估者者在被评评估者的的能力素素质被评评为“表现突突出”或“未达要要求”时，应应在该能能力素质质的“主要评评价”栏中列列举具体体实例进进行说明明 “行为表表现评估估” “主要评评价” “主要优优点” “需改善善之处”6考核阶段段 年初制定定的核心心、专业业能力素素质评估估部分的的要求各岗位的的被评估估者填写与评评估者有有关能力力素质评评估的主主要分歧歧 “评估双双方主
32、要要分歧”7考核阶段段 年中调整整后的个个人业绩绩指标部部分的要要求各岗位的的评估者者对照被评评估者的的指标实实际完成成情况，填填制评估估结果 个人业绩绩评估部部分的“评估结结果”8考核阶段段 岗位的能能力素质质评估结结果和个个人业绩绩评估结结果各岗位的的评估者者综合被评评估者的的能力素素质表现现和业绩绩指标完完成情况况，建议议采取措措施 表单相应应位置9考核阶段段 岗位的能能力素质质评估结结果和个个人业绩绩评估结结果 被评估者者与评估估者的分分歧意见见各岗位的的审阅者者给予审阅阅意见，并并签章 “审阅者者意见” “审阅者者签章”10考核阶段段 审阅意见见各岗位的的被评估估者、评评估者签章 “
33、被评估估者签章章” “评估者者签章”第七节评估打打分依据据评估结果果评估标准准表现突出出：表明被评评估者超超出了预预期的目目标期望望和要求求（完全全符合或或已超过过了能力力素质模模型所定定义的行行为表现现），有有非常显显著的或或突出的的表现。此项评评分只给给予对此此项内容容表现最最佳的员员工达到要求求：表明被评评估者达达到了预预期的目目标期望望要求（基基本能达达到能力力素质模模型所定定义的行行为）尚待提高高：表明被评评估者为为达到预预期的目目标期望望要求作作出了努努力并取取得了一一定的进进步，但但与预期期的目标标期望要要求尚存存在一定定的距离离（虽然然还没有有达到能能力素质质模型所所定义的的行
34、为表表现，但但相对于于前一个个考核期期内的表表现而言言，确实实有明显显的进步步）未达要求求：表明被评评估者与与预期的的目标期期望要求求存在比比较大的的差距，需需要在下下一年作作出相当当的努力力（没有有达到能能力素质质模型要要求，同同时也没没有提高高的迹象象）不适用：表明该项项技能对对于此被被评估者者来讲是是不适合合或不适适用的第八节评估级级别建议议表被评估员员工级别别差别核心心能力素素质行为为指标层层级评估者审阅者总裁级4副总裁级级34总裁总裁总部各部部门/各各营业部部总经理理级34主管副总总裁总裁总部各部部门/各各营业部部副总经经理级3直属总经经理主管副总总裁营业部下下属部门门经理级级23营业部副副总经理理营业部总总经理总部各部部门一般般员工12直属上级级部门总经经理营业部一一般员工工12直属上级级营业部总总经理